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【新】企业战略性薪酬管理策略分析论文一、薪酬管理战略特征分析。
1、战略性。
名为战略性的薪酬管理,说明这项工作是服务于企业的整体战略的,具备战略性。
在这项工作的实施过程中,必须根据企业的战略目标与经营情况。
总而言之,在进行员工的绩效管理的时候,应当考虑到其他关系企业绩效运行的事项,使工资分配达到最佳的成果。
2、激励性。
对于战略薪酬管理而言,作为薪酬管理,也需要体现出其激励性的因素。
就常理而言,员工工作优秀,当然也期待着相应的回报。
通过激励性的薪酬管理,实际上是将企业的发展目标与绩效衡量细化到每个员工的层次,激励他们向这个目标前进。
战略性的薪酬管理更为关注员工的绩效水平,而非其他因素。
3、整体性与长期性。
薪酬战略管理的整体系是在制定薪酬的管理策略的过程之中要注目于企业整体的战略目标,也要考虑到企业的全部部门。
而长期性是指企业在制定薪酬管理决策考虑的不应仅仅是企业目前的发展方向,也应当考虑到企业的长远发展。
这体现了薪酬分配服务于企业的发展性的原则。
4、创新性。
对于过往的薪酬管理策略而言,战略性的薪酬管理虽然在一些方法和执行模式之上继承了过往的方式,但是在根本的原则和很多具体的分配模式上是完全不同的。
这些新的管理与分配方式改变了旧有的薪酬管理模式,提高了薪酬管理策略的泛用性,并能够更好的指导具体心中的分配,也更有利于企业的整体发展与业务效率的提升。
5、沟通性。
之前已经提到过,战略性企业薪酬管理制度的根本是对企业的发展方向的细化,使用奖励和激励的手段,来让员工服务于企业的整体发展。
在这个过程中,就必须要加强与员工之间的沟通,不断的对自身的薪酬管理体系加以完善,同时也要让员工实际的理解企业的业务与战略方向,从而提升自身的能力。
二、企业的战略性薪酬管理中的策略与方法。
1、完善薪酬结构管理工作。
一个企业员工所收到的薪酬,大致分为固定薪酬与不固定的薪酬两部分。
对于薪酬管理的工作内容来说,调节这两部分薪酬的比例是非常重要的,通过对这两者比例的调整,也就能够有效的与不同岗位和不同贡献员工的绩效情况对应。
现制茶饮公司薪酬战略分析xxx集团有限公司目录第一章战略性薪酬管理 (4)一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 (4)二、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别 (6)第二章项目背景分析 (11)第三章薪酬战略的演进与发展 (13)一、全面报酬战略 (13)二、传统的薪酬战略 (23)第四章 (29)一、优势分析（S） (29)二、劣势分析（W） (31)三、机会分析（O） (31)四、威胁分析（T） (32)第五章 (40)一、优势分析（S） (40)二、劣势分析（W） (42)三、机会分析（O） (42)四、威胁分析（T） (43)第六章 (51)一、项目进度安排 (51)二、项目实施保障措施 (52)第七章 (53)一、人力资源配置 (53)二、员工技能培训 (53)第一章战略性薪酬管理一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。
具体而言，他们应当达到以下几点：（1）薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。
企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。
当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。
（2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。
战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。
薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合与不适合之分。
企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度，而不要盲目追求所谓的国际先进经验。
事实上，因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。
企业战略性薪酬管理思路战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。
战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。
摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。
关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。
过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。
一、企业战略性薪酬管理概述战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。
战略性薪酬管理具有以下几个特征：第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。
第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
公司战略作为企业发展的核心，对于企业的生存和发展具有重要意义。
在战略实施过程中，工资策略作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的人力资源管理和整体战略目标的实现具有直接影响。
本文旨在通过对公司战略研究，探讨工资策略的优化与实践，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、公司战略概述1. 公司战略的定义公司战略是指企业为实现长期目标，在分析外部环境和内部资源的基础上，制定的一系列有针对性的、具有前瞻性的决策和行动计划。
公司战略主要包括愿景、使命、价值观、战略目标、战略路径和战略措施等。
2. 公司战略的类型（1）成长型战略：追求企业规模的扩大，包括市场份额、产品线、地域扩张等方面。
（2）稳定型战略：保持企业现有规模和业务，注重内部管理，提高企业核心竞争力。
（3）收缩型战略：针对企业面临困境，采取缩减业务、裁员、资产剥离等措施。
（4）转型型战略：实现企业从一种业务模式向另一种业务模式的转变。
三、工资策略在战略实施中的作用1. 人力资源配置工资策略有助于企业在招聘、选拔、培训、激励等方面实现人力资源的合理配置，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 企业文化建设工资策略能够体现企业的价值观和愿景，有助于塑造良好的企业文化，增强员工的归属感和认同感。
3. 竞争力提升通过合理的工资策略，企业可以吸引和留住优秀人才，提高员工素质，从而提升企业的核心竞争力。
4. 战略目标实现工资策略是实现企业战略目标的重要手段，有助于激发员工的工作热情，推动企业战略的实施。
四、工资策略优化与实践1. 制定合理的工资结构（1）基本工资：确保员工的基本生活需求，体现公平性和稳定性。
（2）绩效工资：根据员工的工作绩效，给予相应的奖励，激发员工的积极性。
（3）福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，提高员工的满意度。
2. 实施差异化工资策略（1）根据岗位性质、职责、技能要求等因素，设定不同的工资水平。
![[战略性,薪酬,优势]战略性薪酬管理的优势分析](https://img.taocdn.com/s1/m/500dbdc25f0e7cd1842536f7.png)
战略性薪酬管理的优势分析摘要：经济发展越发活跃，企业竞争愈加激烈，薪酬管理在企业运行中的作用很大，它是人力资源管理方面的重要部分，薪酬管理体系不但是考核工作表现，工资的支付标准，也是激励员工积极性的机制。
战略性薪酬管理具有战略前瞻性，结合企业的愿景文化制定的体制。
关键词：战略性薪酬管理;薪酬管理;体系在中国工业化起步较晚，经济迅速发展但一开始没有注重薪酬管理方面的研究，实行公平分配的原则。
到现当代，薪酬管理的发展已不再是简单对员工的回报以及肯定他们的贡献，这更要成为公司整体发展目标和价值观的统一，从而达到企业与员工的和谐相处发展。
一、薪酬管理的发展过程和现实意义、以及出现的问题1.发展过程和意义。
薪酬管理的发展从“雇主中心”到“雇员中心”，具有人本色彩多样化。
第一时期平均分配占主要地位，员工收入上下差距不大，干的多是为社会做出贡献，干的比较少的也不会影响收入，无法调动积极性，还存在事不关己，高高挂起的心理，不利于企业的发展。
第二时期，这个时期是以公有制为主，多种经济形势并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等级工资制度。
把国家利益、集体利益、个人利益有机结合，按劳分配职工收入。
第三时期，随着社会改革开放的不断发展深入，所有制形式也变得多样化、复杂化，工资薪酬形式也有不同的发展。
岗位职工工资按岗位劳动标准来评定；技能工资是按照原来等级工资确定的；年功工资则按照连续工作年龄确定的；这样的工资分配方式更灵活，薪酬分配更公平，高危苦累活工资收入更合理。
第四时期建立了系数岗位分配为基本工资的制度，特殊工资、奖金辅助。
岗位变薪资变，系列变薪资也发生改变。
有的公司实行的是在基本工资基础上加入岗位本身工资和效益工资总和的分配形式。
工资以承担责任的大小以及为企业做出贡献的大小作为标准，少数公司实行年薪制，有的企业还建立股票激励机制，多样化发展更完善薪酬体系。
从第一时期到第四时期发展来看,传统的薪酬管理模式已经不再适应社会经济发展。
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计现代企业管理中，人力资源是企业的核心资产之一。
如何将公司战略与员工管理联系起来，设计出适合公司的人力资源管理方案，对于企业的长远发展具有十分重要的意义。
本文将从企业战略性人力资源管理和员工绩效评价体系设计两个方面，探讨如何提升企业管理水平和人才管理质量。
一、企业战略性人力资源管理企业战略性人力资源管理指的是将公司战略目标与员工管理制度相结合，通过科学合理的制度和流程，来提升企业管理水平和人才管理质量。
首先，我们需要了解企业战略，明确公司的长远目标及其实现途径。
接着，针对公司战略，制定相应的人力资源管理策略，包括员工招聘、培训、福利待遇和评价激励等方面。
最后，对这些策略进行不断优化和调整，确保其与公司战略保持一致。
在制定战略性人力资源管理方案时，应注意以下几点：1、明确战略目标。
企业的发展目标和经营策略会影响到人力资源管理。
为了实现战略目标，必须制定相应的人力资源管理策略，明确人力资源的作用和目标。
2、培养人才。
培养和发展高素质人才是实现企业发展战略的关键。
企业可以采取通过内部培训、知识培训、技术培训、海外学习等方式来提高员工的综合素质和技能水平。
3、激励员工。
为了吸引和留住优秀人才，企业需要设置合理的薪资和奖励机制。
除此之外，也可以通过激励性评估、升职晋级等方式来激励员工。
4、优化流程。
企业在管理过程中需要不断地优化管理流程。
通过建立本地区领先的管理制度和规定，促进员工之间的良好合作和信息共享，实现资源的优化配置。
二、员工绩效评价体系设计企业绩效评价可以看作是企业战略性人力资源管理系统中的一个重要环节。
员工的绩效评价对于企业的长远发展和竞争力有着至关重要的影响。
对于员工绩效评价体系，我们需要从以下 4 个方面去考虑。
1、明确评价目的和内容。
评价目的是指企业为什么要对员工进行绩效评估，什么方面需要被评价。
评价内容是指员工在工作中需要达成的各项任务、职责及绩效指标，以及评价标准和权重。
AB公司战略性薪酬管理分析在企业不断发展过程中,人力资源的优化配置、合理化的组织结构和科学化的薪酬体系支撑着企业发展战略目标的实现。
而战略性薪酬体系也成为人力资源管理中的重要组成部分。
战略薪酬体系的建立在激励员工工作积极性、提高工作效率、节约人力资源管理成本等方面都能发挥出巨大的作用。
在设计战略性薪酬体系时,需要重点考虑薪酬体系与企业战略的匹配度,要保证两者可以相互适应、相互促进,以实现通过科学、有效的薪酬体系吸引人才、留住人才,通过人力资源的优势突出企业核心竞争力,推动企业战略发展的目标。
AB公司通过在房地产行业中9年的发展,已成为了成都房地产市场中的主力军,在经营好主业的同时,AB公司逐步涉足房地产相关行业,不断拓宽经营思路,巩固自身优势,取得了较好的成绩,为公司下一步发展奠定了坚实的基础。
但是,竞争日益激烈的市场环境和业务板块的不断拓展,对人力资源管理水平提出了更高的要求。
原有薪酬体系表现出与企业发展战略的不匹配,战略意识不强、薪酬结构复杂。
为了保证企业战略的大力推进,以优化的薪酬体系、人性化的管理方式吸引人才成为了目前工作的重点。
本文以AB公司战略发展目标为前提,在分析时参考相关文献,并通过走访专家的方式征询相关专业人士的意见和建议,运用战略管理、人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等相关理论,结合目前AB公司现有人员结构、组织机构设置、薪酬管理办法等人力资源管理实际情况,对公司原有薪酬体系进行了问题诊断,重点分析了薪酬中固定薪酬所占比例过高、薪酬增长缓慢、没有以能力为导向、与战略不匹配等几个亟待解决的问题。
通过对现存问题的分析,对AB公司薪酬体系进行了与发展战略相匹配的重新设计。
提出了通过在薪酬体系设计中融入企业战略、重新进行岗位评估、调整绩效考核方式、完善员工晋升体系的几方面建议。
具体来讲,主要是以企业发展战略和经营目标为导向,对各工作岗位以胜任力为基础重新评价,建立个人与团队激励相结合的绩效考核方式,将中高层管理人员、专业技术人员、一般行政职能人员与销售人员的考核区分开,将员工的职业发展计划与企业发展战略相结合,建立“双阶梯”的职业发展模式。
战略性薪酬管理企业要获得成功，需要有正确的经营战略来引导，还需要有效的执行。
店铺把整理好的战略性薪酬管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!浅谈战略性薪酬管理【摘要】企业要获得成功，需要有正确的经营战略来引导，还需要有效的执行。
员工是执行的载体，而薪酬是企业满足员工需要，实现员工动机，激励员工行为的最重要的手段之一。
因此，企业根据自身的经营战略确定相应的薪酬战略，通过薪酬战略指引下的薪酬体系来引导员工行为与企业期望的员工体系相一致，最终使企业的经营战略得到有效的实施。
从而使得公司更加具有竞争优势。
【关键词】薪酬;战略;员工;优势1. 引言20世纪90年代以来，全球化、新经济、企业重组、流程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境中，为了获得或者保持竞争优势，企业不仅需要降低成本，还要充分利用人力资源，而薪酬管理恰恰具备了这样的功能。
在很多管理职能都被赋予战略性的今天，战略性薪酬管理也越来越被关注，同时在企业管理中的地位也越来越重要。
2.正文2.1 战略薪酬概述战略性薪酬管理指的是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
它的特征主要体现在一下三个方面：第一，与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策;第二，一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理;第三，对组织绩效和组织变革具有关键性作用。
通常我们所说的薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬和福利三个部分。
从弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论来看，基本薪酬和福利的缺乏会使员工不满，是保健类的因素，而可变薪酬可以激励员工更加积极的工作，是激励类的因素。
所以说，薪酬的作用，是可以吸引、保留、激励以及开发员工。
而吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助组织实现战略目标和远景规划。
2.2 IBM公司的战略薪酬管理在20世纪70年代，IBM公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，此时公司处于稳定的环境中，采取集中战略，开发良好的职务评价计划与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。
现代企业战略性薪酬及其绩效分析Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】现代企业战略性薪酬及其绩效分析2011-10-10 22:12:32 字体：摘要：战略性薪酬对企业绩效的影响是很重要的。
其实战略性薪酬和企业绩效并不是一种简单的关系，并且二者之间的关系受到很多人的关注，因此对企业战略性薪酬及其绩效分析是非常重要的。
关键词：企业战略性薪酬绩效一、战略性薪酬以及战略性薪酬目标战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。
它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。
而与传统薪酬相比，战略性薪酬具有以下特点：战略性薪酬有助于提高组织的战略竞争力；战略性薪酬强调薪酬制度的整体特性；战略性薪酬突出薪酬的制度特性。
站在企业的立场对薪酬解决人力资源问题的表述这就是战略性薪酬的目标。
战略性薪酬目标是驱动企业绩效的关键因素，同时也是对薪酬成本、员工技能以及行为的要求。
战略目标体系是有企业战略薪酬的总目标和子目标构成的，而企业战略薪酬目标又分为特征目标、态度与行为目标、管理目标。
特征目标主要根据不同员工的不同特征来制定战略性薪酬。
态度与行为目标主要是通过制定战略性薪酬使员工明白什么样的态度和行为是给予奖励的。
管理目标主要是解决在执行企业战略时如何是企业薪酬有效。
二、战略性薪酬的构建1.完善现行的薪酬管理体系由于我国重视人力资源管理的时间比较晚，且在现行的企业战略性薪酬管理体系中存在一些问题。
这些问题主要表现在以下几个方面：首先，系统化的企业薪酬管理体系程度不够，每种制度只强调一种导向。
导致各项制度的综合作用不能得到充分发挥；其次，合理度也不够，员工收入没有太大的差距，并且涨幅程度也比较低，因此薪酬只是表面上的，没有深入执行；再次，薪酬管理的过程不透明，缺乏有效的互动与沟通。
因此，想要完善现行的企业薪酬管理体系需要从以下几个方面进行：(1)薪酬水平必须具有竞争力。
在市场既定的薪酬水平上设定一个对企业有利的最优报酬水平。
(2)合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系。
根据不同的行业,员工由于从事的具体工作内容不同、职务不同,调整薪酬中的固定与浮动比例。
(3)合理设立薪酬结构,制定具有公平性和竞争力的薪酬体系。
首先，在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，分析工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任等方面对岗位的价值进行量化评估。
在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。
根据团队的职责，制定具体的奖励分配形式。
(4)薪酬管理过程要透明,加强与员工的沟通。
(5)在薪酬支付上注意技巧。
对不同的人员要用不同的激励措施；将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。
适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
2.建立一套中长期激励机制,实现对企业预期价值的分配企业预期价值即预定期限内企业价值的增长量,主要靠管理者和员工的不断努力才能实现。
因此,要实现企业预期价值的不断增长,要想在企业效益与管理者和员工个人需要之间建立某种重要的联系,就必须要建立一套完善的中长期激励机制,实现对企业预期价值的分配,让员工有持续、长久的工作积极性。
(1)股权激励现有的股权激励都主要是针对企业的经营者,使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
而企业的发展是需要管理者和员工共同的努力,因此,股权激励也同样适用于企业的员工。
企业要对管理者和员工同时使用股权激励,它使被激励者拥有(或部分拥有)企业的部分股份(或股权) ,用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地连在一起。
一方面利用所有权力量可以实现对经营者的长期激励,使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求,为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作,从而保证企业长期、持续、有效的发展。
另一方面,通过与员工之间的股权安排,提高员工积极性,激发其责任感,释放出人力资本的潜在价值,从而提高生产率,提高资本运营效率,增强企业凝聚力,并最大限度地降低监督成本。
股权激励主要有以下几种模式:业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购以及帐面价值增值权。
企业要根据自身的实际情况和企业的特点,选择合适的股权激励模式。
(2)利润分享计划利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
利润分享计划有三种主要形式:递延式利润分享、直接现金式利润分享、股票分配式利润分享。
企业应采用组合式利润分享计划。
如果企业将每期利润全部发放给员工,可能会引起短期效应,员工只关心当前利益,而忽视企业的长远利益,从而影响企业的长远发展;如果企业将利润全都延迟支付,会引起员工不安心理,觉得有保证与承诺没有现金来得实际,从而影响员工的工作积极性。
只有将二者兼顾,实施组合利润分享计划,一方面员工会马上得到利润分享的一部分,另一方面其余的利润将来再分配,这样才会使员工不但关注企业现在的经营状况,还会关注企业的长远发展,毕竟他有一部分收入寄存在企业,企业发展不好,自身就有更大风险。
从而将员工与企业更紧密地联系在一起,也使其更关心公司利润。
(3)员工援助计划以上都是对员工物质方面的激励,而企业除了要对员工实行物质激励,还要对员工的精神方面进行激励,包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展,进一步提升自己的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。
从而调动员工积极性、主动性和创造性。
企业更要关注员工调岗、裁员等工作压力,以及婚姻、理财等生活压力导致的员工职业倦怠、工作满意度降低、绩效下降等问题,而员工援助计划正是解决此类问题的最佳方案之一。
员工援助计划是组织为员工设置的一套系统的,免费的,保护隐私的,长期的福利和支持项目。
通过专业人员为组织,员工提供诊断,评估,培训,专业指导与咨询,帮助员工自身及其家庭成员解决各种心理和行为问题。
其内容主要都包括:压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面,全面帮助员工解决个人问题。
员工援助计划是一种组织机制,有别于一般的福利措施。
它使员工能以健康的身心投入工作,其本质就是通过对员工的深层关怀来提升他们的工作绩效,改善员工士气和组织气氛,提高管理效率,实现组织与员工共同和谐发展。
三、战略性薪酬对企业绩效作用机制模型绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
1.人力资源效能人力资源管理实践系统、人力资本存量以及组织成员关系和行为构成了战略性人力资源管理。
人力资源管理实践系统包括员工队伍的组建、培训的组织、薪酬的确定以及沟通。
其实就是把人力资源管理中的所有成分与组织战略、组织文化以及其他活动进行匹配。
人力资本存量包括组织作所需的知识、技能和能力，其必须符合战略目标。
组织成员关系和行为是不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力，它是强调心理契约和组织公民身份。
薪酬体系和人力资本存量共同作用形成了组织成员关系。
在1984年迈克尔比尔提出了人力资源管理模式。
相关利益者利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出和长期效果是此人力资源管理模式的五个基本变量。
其中股东、管理层、员工、社会、政府等主体的利益是属于相关利益者的利益；经营战略和条件、劳动力特征、管理层理念以及社会价值观等属于具体情况要素；人力资源流动、员工、薪酬等属于人力资源管理政策选择；承诺、能力、一致性以及成本——收益属于人力资源产出；而长期效果则包括组织有效性、个人福利和社会福利。
员工进行工作的积极性在于获得更大的报酬，员工的积极性是指员工把自己的目标和企业的战略目标融为一体，为实现这些目标而主动的、努力的工作。
企业在设计薪酬体系时，可以根据其战略目标，从而引导员工努力工作；员工的薪酬水平是根据企业战略目标实现之后，员工对企业战略的贡献度给予符合员工个人需要的激励。
从企业的角度出发，薪酬是对员工的人力资本的投资，是企业激励员工的物质手段；高薪酬和高工作是成正比的，前提是在其他条件都相同的条件下。
从员工的角度出发，薪酬是员工进行人力资本投入的主要回报形式，员工之间的薪酬差异从人力资本投资的角度看主要是学历不同。
行为观点(behavioral view)理论认为员工的行为是战略及组织绩效的中介变项，而薪酬就是为了诱导或控制员工的态度与行为;不同的组织特性及战略则会引发不同的态度与行为需求，由此可以推论在战略性人力资源管理的系统中，由于每一个战略所需要的人员态度与行为不同，组织的薪酬也将随之改变(Schuler和Jackson，1987)。
战略性薪酬是组织的重要工具，以传递角色信息，支持期望达到的行为，以及审核角色表现以达到组织的目标。
Miles和Snow(1984)也提出类似行为观点的看法，认为薪酬必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过薪酬发展出不同的行为技能，才能推动战略。
因此，有效的战略性薪酬能使员工实现组织利害关系人的期望，并产生正面的效益。
Wright和Snell(1991)提出了用开放性的系统观点来描写组织的HRM模式，其中能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”，而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。
Huselid(1995)认为所谓高效能人力资源活动可通过员工技能、激励、工作组织等三方面达到增进组织绩效的效果。
Beeker和Gethardt(1996)以及Wright和Sherman(1999)认为若要有充分的证据和理论来证明薪酬与企业绩效之间的因果关系，通过中介因素的研究以建立理论模型将是必要的工作。
在Huselid(1995)、Vndenberg和Richardson(1999)、Fey(2000)等学者的研究工作中，分别针对人力资源成果、员工吸引力、离职率、工作参与和员工士气等可能的中介因素进行了研究。
Katz(1985)认为员工的工作气氛和组织承诺对生产率和财务绩效有显着的正面影响，而旷工则会导致低的生产率。
