第2章 项目生命周期与组织

（2）设计阶段 本阶段的主要工作包括：项目设计、项目计划的制定和项目征地及
建设条件的准备、项目招标及承包商的选定、签订项目承包合同。本阶 段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了项目实施的成败及能否 高效率地达到预期目标。 （3）实施阶段
本阶段的主要任务是将“蓝图”变成项目实体，实现投资决策意图。 在这一阶段，通过施工，在规定的工期、质量、费用范围内，按设计要 求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大，投人的人 力、物力和财力最多，项目管理的难度也最大。 （4）试运行及竣工验收阶段
项目立项基本程序如图2-5所示
图2-5项目立项程序图 （3）前期阶段其他程序要素
1）环境影响评价报告。在编写项目建议书后，项目单位委托相 关单位写环评报告书，按照《中华人民共和国环境影响评价法》、 《建设项目环境保护管理条例》等向环保部门申请批准手续。
2）用地规划许可证。项目单位缴纳基础设施配套费，按照《中 华人民共和国城乡规划法》、《国务院办公厅关于加强和改进城乡规 划工作的通知》，向规划部门申请办理用地规划许可证。
2.2工程项目建设程序 工程项目建设程序是指工程项目从策划、选择、评估、决策、 设计、施工到竣工验收、交付使用和投入生产的整个建设过程中， 各项工作必须遵循的先后工作次序,是遵循工程项目生命周期运行 规律建立的管理程序。
工程项目建设程序是工程建设过程客观规律的反映，是工程 项目科学决策和顺利进行的重要保证。世界上各个国家和国际组 织在工程项目建设上都制订了相应的程序，虽然可能存在着某些 差异，但是按照工程建设项目发展的内在规律，投资建设一个工 程项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。这两个发展 时期又可分为若干个阶段，它们之间存在着严格的先后程序，可 以进行合理的交叉，但不能任意颠倒。

项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。

第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。

与运营的持续性不同，项目是临时性工作。

第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。

第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。

第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。

（全段）规划过程组。

（全段）执行过程组。

（全段）监控过程组。

（全段）收尾过程组。

（全段）第41页过程组不同于项目阶段。

第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

第二章项目生命周期与组织1．项目管理办公室对项目结果负有直接或间接的责任.以下哪个不是项目管理办公室的职责？< >A．给项目提供行政支持服务B．对项目经理进行业务培训和指导C．项目之间的人员协调 D．制定项目干系人之间的沟通计划2．下列关于项目生命周期、项目管理生命周期和产品生命周期的说法,正确的是< >.A．项目变化和发展时,项目生命周期通常随之变化和发展B．项目管理生命周期对于每个项目都是独特的C．项目管理生命周期就是项目生命周期D．典型的产品生命周期包括多个项目生命周期3．大多数项目的项目生命周期都具有以下特点< >.A．项目开始阶段,项目对资源的需求急剧增加；项目结束阶段,项目对资源的需求缓慢下降B．项目大部分的预算都花费在启动和规划阶段C．项目开始阶段,项目对资源的需求缓慢增加；项目结束阶段,项目对资源的需求急剧下降D．项目干系人对项目的影响力随项目的实施而逐渐提高4．哪个关于项目生命周期的说法是正确的？< >A．所有项目的项目生命周期都包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段B．干系人的职责和作用,在整个项目生命周期中通常保持不变C．随着项目接近完工,项目失败的可能性降低,负面风险的影响也降低D．即便同一类项目,也可以有不同的项目生命周期阶段划分5．在下列哪一种组织结构中,项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？< >A．职能型B．矩阵型C．项目型D．弱矩阵型6．在项目阶段结束时,要对该阶段的可交付成果和绩效进行审查,其目的在于< >.A．做出项目变更<包括纠偏>、项目继续或不继续的决策B．获得客户对可交付成果的认可C．调整项目目标D．根据资源情况来决定是否需要补充资源7．以下哪一项包括在组织过程资产里？< >A．历史资料、经验教训B.组织文化C．项目管理信息系统 D.人力资源库8．客户是指< >.A．付钱购买项目产品的个人或组织B．将要使用项目产品的任何个人或组织C．直接使用项目产品的个人或组织D.项目发起人9．在项目阶段结束点,通常做出项目"继续"或"终止"的决定,以下哪个时点可设定为项目阶段结束点?< >A．项目经理更换时B．项目团队成员出现重大变化时C．一系列活动完成时 D．重要监控点10．高层管理者应当在以下哪个时候对项目进行审查？< >A．客户提出重要意见时B．项目出现不可接受的偏差时C．完成一个里程碑时 D．完成一个生命周期阶段时11．项目生命周期与产品生命周期的差别在于以下各项,除了< >.A．项目生命周期的阶段之间可能相互交叉,而产品生命周期的阶段之间通常不相互交叉B．项目生命周期其实就是项目管理过程,而产品生命周期则是产品导向过程C．项目生命周期的终点与产品生命周期的终点不同D．项目生命周期可以包括在多个产品生命周期中12．下列关于项目阶段的说法,正确的是< >.A．项目阶段就是项目管理过程组B．一个项目阶段的结束通常包括核准开始下一个阶段C．在可交付成果被确认符合技术要求后,就可以结束该项目阶段D．项目阶段的结束涉与到可交付成果的交接13．你和你的团队为了更好地制订项目计划,你们应该特别注意分析以下哪方的要求和期望？< >A．项目发起人B．项目高级管理层C．项目于系人D．项目客户14．把项目划分成通常顺序排列的多个阶段,阶段的名称和数量由项目所在组织根据管理与控制的需要确定.这些项目阶段的组合叫做< >.A．项目生命周期B．产品生命周期C．项目运营周期D．项目管理生命周期15．项目经理是< >.A．项目发起人派来实现项目目标的个人B．项目执行组织派来实现项目目标的个人C．通过竞争性投标,获得项目管理服务合同的个人D．通常是指卖方组织中的项目负责人16．一般来说,在处理干系人之间的利益冲突时,应优先考虑以下哪方的利益？< >A．发起人B．管理层C．客户D．项目经理17．大多数组织都形成了自己独特的组织文化,组织文化体现在以下几个方面,除了< >. A．大家应该遵守的标准和法规B.大家共同的愿景、价值观以与信念C．大家对工作伦理与工作时间安排的共同认识D.组织中的政策与程序18．维护和连续运营对项目至关重要< >.A．应该作为项目生命周期收尾阶段的一项活动B．生命周期成本的一大部分用于维护和运营,因此维护和运营应该作为项目生命周期中一个单独的阶段C．但不应看作项目的一部分D．所以应该看作整个项目中的一个子项目19．生命周期的哪个阶段具有最大的风险和不确定性？< >A．概念阶段B．计划编制阶段C．实施阶段D．收尾阶段20．运营与项目有许多共同点,除了< >.A．在各阶段都需要不同的人员或组织参与B．都受制于一些约束,包括资源约束C．都需要规划、执行和控制 D．都需要服务于组织的经营或战略目标21．项目治理是指< >.A．把权力集中在项目经理手中B．加大高级管理层对项目的控制力度C．在不划分项目阶段的前提下,把项目作为一个整体加以控制D．明确规定项目的决策点、决策人、决策过程和决策时间22．计划压缩中的快速跟进技术,相当于以下哪种阶段与阶段之间的关系?< > A．交叠关系B．顺序关系C．迭代关系D．螺旋关系23．复杂的项目,尤其是那些跨职能部门的项目,下列哪一种组织结构最有效？< > A．矩阵型B．项目型C．职能型D．不一定24．在项目启动阶段,谁领导着项目？< >A．项目经理B．高层管理人员C．公司首席执行官D．项目发起人25．下哪种项目组织中,项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制?< >A．紧密式矩阵组织B．项目型组织C．平衡式矩阵组织D．强矩阵组织26．一般而言,房屋建设项目最不可能采用哪种阶段与阶段之间的关系?< >A．交叠关系B．迭代关系C．顺序关系D．螺旋关系27．以下哪个因素最有可能导致项目干系人管理中的困难？< >A．干系人数量多B．干系人对项目有不同的期望C．干系人对项目的参与程度不同D．干系人对项目的影响力不同28．强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于< >.A．组织的结构、文化、作风对项目产生的影响不同B．项目团队成员之间以与他们与项目经理之间的亲近度不同C．项目经理对项目资源的控制程度不同D．项目团队成员之间的凝聚力不同29．组织过程资产可以分为哪两大类?< >A．流程与程序、共享知识库B．标准与规范、项目管理信息系统C．模板与指南、基础设施D．控制程序、工作授权系统30．运营经理是< >.A．项目经理的助手 B.负责向项目提供技术支持的经理C．职能经理的代名词D．组织中负责直接用于销售的产品或服务的生产的经理31．一个项目经理遵循公司的国际项目程序,在项目阶段末对该阶段的可交付成果和绩效进行审查,其目的在于< >.A．与时发现和纠正错误,并决定项目能否进入下一个阶段B．获得客户对阶段可交付成果的认可C．对风险进行实时监控D．根据情况,调整项目计划32．各项目的项目生命周期具有以下哪个共性？< >A．项目生命周期是指项目从开始到结束的时间长短B．具有从启动、规划、执行到正式结束的总体结构C．大多数项目的项目生命周期都是相同的D．项目生命周期是循环往复的一段时间33．项目发起人主要为项目提供< >.A．项目范围说明书B．项目资金C．项目章程D．项目验收标准34．以下关于项目生命周期的说法,正确的是< >.A．通常相互交叉而有时又按顺序排列的各阶段的集合B．指启动、规划、执行、监控和收尾等五个过程组的集合C．不同的组织通常采用阶段名称相同、阶段数量相同的项目生命周期D．通常按顺序排列但也可能相互交叉的各阶段的集合35．以下关于项目阶段和项目生命周期的说法都是正确的,除了< >.A．阶段结束点是对项目进行检查、评估和控制的当然时点B．通常应该在重要可交付成果形成的时点,对项目分阶段C．项目生命周期可以包含在多个产品生命周期中D．随着项目接近完工,项目对资源的需求逐渐达到最高峰36．以下关于客户的说法,正确的是< >.A．将要购买项目产品、服务或成果的个人或组织B．将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织C．为项目提供财务资源的个人或组织D．为项目提供专业技术或服务的个人或组织37．项目执行组织的组织文化< >.A．通常是相似的,会对项目实施产生影响B．通常是独特的,会对项目实施产生影响C．通常是相似的,不会对项目实施产生影响D．通常是独特的,不会对项目实施产生影响38．在项目型组织中,全职项目团队成员的比例通常是< >.A．很少B.几乎100% C．大约三分之一D．大约三分之二39．以下哪个经理负责直接用于销售的产品的生产或直接用于销售的服务的提供？< > A．项目经理B．项目管理办公室经理C．职能经理D．运营经理40．以下所有例子都是组织过程资产的例子,除了〔〕.A．标准化的工作指南B.过程测量数据库C．组织结构和组织文化D.配置管理知识库。

2.1 项目生命周期 项目生命周期概述
资 源 投 入 量
启动阶段
规划阶段
实施阶段
收尾阶段
2.1 项目生命周期
项
目
生
命
名称
周
期
四 阶
启动阶段
段
及
其 只
规划阶段
要
内
容
实施阶段
收尾阶段
主要内容 项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划 进度、费用、质量等的规划 实施准备；实施计划；实施控制 范围核实；合同验收；成果交接
2.1项目生命周期
里程碑事件：项目中的重大事件，通常指项目开展过程中一个主要 可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应 该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。
建设工程 项目
启动阶段
里程碑
规划阶段
里程碑
实施阶段
里程碑
项目可行性报告提交和 获得批准
全部设计完成,设计文件 交出
本章结束
谢谢
LCM班子组织结构示意图
2.3 项目全寿命周期管理
项目全寿命周期管理的工作内容：
➢ 明确项目整体管理的思想，确定LCM的目标系统，并在全寿命管理的不同阶段运用动态控 制原理进行控制和调整； ➢ 确定LCM目标系统任务，即“四控”（质量、工期、成本、安全）的规划和控制、“两管 ”（合同、信息）及“一协调 ”（组织协调）； ➢进行组织结构设计，包括项目组织结构设计和LCM班子的组建； ➢进行人员配备，落实组织结构中的岗位责任制，明确分工； ➢确定从项目的初始阶段到运营阶段的运作流程； ➢负责编制LCM组织工作手册； ➢负责LCM统一编码系统； ➢对全寿命周期内出现的任何问题都应从全寿命周期的角度进行分析、评估和决策，并进行 监督和核查。

2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。

”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。

重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。

适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。

说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。

第二章项目管理过程与项目生命周期本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。

第一节项目工作阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。

现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物（成果）的生成和项目目标的实现。

一、一般项目的工作阶段划分在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。

另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果（项目产出物）的整体性。

现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。

对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。

这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段。

在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。

在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。

这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

项目计划和设计阶段。

在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。

在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。

实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

项目实施与控制阶段。

在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。

职能部门
子项目
子项目
子项目
图2-5 矩阵式工程项目组织结构模式
精选ppt课件2021
29
结构 变化
2.3 工程项目组织
不同的工程项目组织结构可用于工程项目全生
命周期的不同阶段，即工程项目组织结构在工程
项目全生命周期各阶段之间是不断变化的。
项 目 构 思
可
行
批
性
准
研
立
究
项
交
项
付
目
使
结
用
束
设计计划
前期策划阶段
（工程）项目建议书，也称初步可行性研究， 是工程项目法人向决策者和各级政府提出的要求 建设某一工程项目的建议文件，是对工程项目建 设的轮廓设想和立项先导。
精选ppt课件2021
16
主要 活动
2.2 工程项目建设程序
2）进行可行性研究
可行性研究是在工程项目投资前期对工程项目 在技术上、经济上、实施上是否可行进行的科学 分析和论证工作，并对工程项目建成后的经济效 益进行预测和评价，为工程项目决策提供科学依 据，是工程项目前期工作最重要的内容。
精选ppt课件2021
3
2.1 工程项目全生命周期
概念
英国皇家特许测量师学会：
“项目的（全）生命周期是指包括整个项目的 建造、使用以及最终清理的全过程。项目的 （全）生命周期一般可划分为：项目的建造阶 段、运营阶段以及清理阶段。项目的建造、运营 和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段， 这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”
图2-1 工程项目全生命周期的阶段划分
精选ppt课件2021
7
2.1 工程项目全生命周期
构成

项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。

其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。

PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。

因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。

PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。

PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。

PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。

在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。

与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。

读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。

PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。

本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。

前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。

自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。

这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。

根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。

PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。

第二章信息系统项目管理基础2.6.信息系统项目的生命周期2.6.1.项目生命周期基础项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

项目阶段通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。

从预测型（或计划驱动的）方法到适应型（或变更驱动的）方法，项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。

在预测型生命周期中，在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。

而在适应型生命周期中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。

2.6.2.项目生命周期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构。

1启动项目。

2组织与准备。

3执行项目工作。

4结束项目。

这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。

不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。

项目生命周期独立于项目所生产（或改进）的产品的生命周期。

通用的生命周期结构具有以下特征：(1)成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

(2)风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。

在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。

做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

2.6.3.项目阶段一个项目可以划分为任意数量的阶段。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

所有的项目阶段都具有以下类似特征：各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合。

PMP模拟题和答案解析试题（库）完整第1章引论1以下哪一项最能表现项目的特征？（）A.需要制订进度计划B需要整合围、进度和成本C.有确定的期限D需要由专门的团队来实施2以下除了哪一项，其余都是项目团队需要考虑的事业环境因素？（）A.人员加班政策和时间记录要求B组织的标准流程和标准化的工作指南C.干系人的风险承受力D信息收集与发布系统3 PMBOK指南作为一部公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法、过程和做法，从而（）。

A.成为可共享和反复使用的规则，实现项目管理中的最佳秩序B.成为具有强制性的项目管理规C.可以不加修改地用于任何行业的项目管理D.成为对项目管理知识体系的?整描述4以下哪一项是项目管理不可以逐渐细化的方面？（）A.项目围B围潜变C产品围D假设条件5在组织战略发生变化之后，以下哪个也要发生变化？（）A.项目围B项目集围C项目组合围D子项目围6项目的三重制约是（）。

A.围、时间和成本B时间、成本和质量C.围、质量和成本D围、进度和质量7以下哪个属于运营的一部分？（）A.会计业务B调整现有运营系统C.产品更新换代D服务流程再造8下列关于子项目的说法都是正确的，除了（）。

A.子项目的划分便于把部分工作发包给外部企业B.项目生命周期中的一个阶段可以被作为一个子项目C.需要使用同样人力资源（如水电安装工人）的工作，可以被作为子项目D.划分子项目，有利于减少管理工作量，降低管理成本9项目是（）。

A.在系统或过程中的一系列有顺序且相互关联的活动B.一项以满足客户或市场需求为目的且可以产生收益的活动C.以不断满足客户或市场需求为目的的持续性事业D.为提供某项独?的结果而进行的临时性努力10以下哪一个说法是正确的？（）A.既然与以前项目的可交付成果比较，本项目的可交付成果中存在某些重复的元素，所以本项目从本质上讲不再是独特的B.项目只能生产出有形的项目产品C.项目大多是为了创造持久性的结果D.持续时间长达10年的工作，不应该当项目来做11以下哪个项目管理过程经常与渐进明细有关？（）A.识别干系人B定义围C.控制围D指导与管理项目执行12项目集是（）。

第2 章项目生命周期与组织项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。

理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既有的实践方法论。

本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。

一、项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。

生命周期可以用某种方法加以确定和记录。

可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。

虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。

无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。

1、项目生命周期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图2-1）：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。

这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。

它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。

通用的生命周期结构通常具有以下特征：成本与人力投入，在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

这种典型的走势如图 2-1 中的虚线所示。

干系人的影响力、项目的风险与不确定性，在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图 2-2）。

在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。

图 2-2 表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。

大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。

第1章项目生命周期和组织PMBOK仅适用于单个项目的管理1. 组织项目管理的成熟度模型OPM3OPM3: PMI 的组织项目管理成熟度模型这个模型设计的目的是帮助组织决定他们项目管理的成熟度2. 项目管理知识体系是指南而不是方法论(普遍公认,良好做法,通用词汇)3. 成功的项目就是事先的标准能达成成功的关键在于:用户参与管理层支持项目的需求明确的表达4. 管理一个项目通常要:识别要求在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要,关注和期望平衡相互竞争的项目制约因素,包括: 范围,质量,进度,预算,资源,风险,客户满意度5. 项目环境国际与政治环境:法律与习惯,时差,节假日,远程会议和后勤安排自然环境6. 目标化管理一种以建立目标体系为基础的管理程序只有得到管理层的支持,它才有效三个步骤:1. 建立切实可行的目标2. 阶段性衡量3. 实施纠错行动7. 项目制约因素通用的----- 范围时间成本8. 项目治理环境----资源利用最大化1.在成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中2. 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面,统一的方法3. 组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系4. 组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序取决于风险,资金和组织的战略规划5. 编制组织规划时,可以根据风险的类型,具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度.9.项目管理环境项目管理处在广泛的环境中,包括项目集管理,项目组合管理和项目管理办公室愿景战略计划项目组合项目集项目子项目10.项目组合管理项目集管理项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系项目集是一组相互关联且被协调管理的项目项目组合管理关注资源利用最大化,确保项目组合与组织的战略协调一致.项目集管理关注项目间的依赖关系, 并有助于找到管理这些依赖关系的最佳办法11. 项目与战略计划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段战略考虑:市场需求战略机会/业务要求客户要求技术进步法律要求激发项目的推动力量一般叫做问题,机会或经营要求12. 项目管理办公室(PMO)PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人13. 项目经理的角色---是项目成败的唯一个人责任点有全局观理解细节各方面的能力---知识---实践能力---个人素质与人沟通,与人相处,建立关系维持关系,组织能力1. 事业环境因素-----项目经理一开始就要面临的并需要善加利用围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素.这些因素来自任何所有项目参与单位可能提高或限制项目管理的灵活性, 产生对项目积极或消极的影响是大多数规划过程的输入包括: 组织文化,结构,流程工作授权系统项目管理信息系统………第2章项目生命周期和组织考点1. 项目生命周期的特征投入水平: 执行工作中最高干系人的影响力:越到后面越低风险与不确定性:越来越小变更的代价:越来越大2. 项目生命周期:相互交叉; 产品生命周期: 不相互交叉.一般而言,项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中.3. 项目阶段的结束以作为阶段性可交付的工作产品的转移或移交为标志.阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点.这些时点可以叫做阶段出口phase exit里程碑milestone阶段关卡phase gates决策关卡decision gates时段关卡stage gates关键决策点kill points3. 阶段与阶段的3种关系顺序关系交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进迭代关系:做完一个阶段再规划下一阶段4. 干系人管理—负面影响缩小,正面影响扩大不一定是个人,也可以是组织识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)管理他们的期望是项目经理的重要职责之一5. 组织文化是一种事业环境因素. 文化与风格通常被称为文化规范. 政策,方法,程序工作伦理和工作时间.组织结构是一种事业环境因素. (资源分配关系,汇报关系.)组织结构的类型职能型矩阵型项目型(缺点:成员缺乏家的感觉,资源使用率低,重复配置设备和人员)弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合型组织矩阵型: 缺点需要额外的管理工作,项目成员有一个以上的老板,监控更加复杂,资源分配容易产生矛盾,需要大量的制度和程序,职能经理比项目经理的权利优先,更多潜在的冲突存在6. 弱矩阵型组织中的项目经理项目联络员: 助手角色,既没有任何权利,也不能强迫执行决定项目协调员: 类似项目联络员,但有一定的决定权,可直接向高层经理汇报.矩阵型组织中的职能划分:项目经理:做什么什么时候做为什么要做以多大成本做职能经理: 由谁去做(掌握资源,了解资源)怎么做7. 紧密式矩阵(Tight Matrix)与组织结构没有任何关系与弱矩阵型, 平衡矩阵型, 强矩阵型组织容易相混淆8. 组织过程资产(Organizational Process Assets)2大类流程程序共享知识库过程测量数据库项目档案历史信息和经验教训知识库问题与缺陷管理数据库配置管理数据库财务数据库经验教训包括成功的经验和失败的教训(项目干系人总结) 假如重新做的时候会有哪些的不同(项目的技术方面,项目管理方面(我们是怎么做WBS以及风险规划等?),管理方面(怎样和领导沟通))问题的起因以及产生变更的原因第3章单个项目的项目管理过程5大项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系.过程组不同于项目阶段, 前者是独立项目的管理方式,后者是按生命周期划分的小项目.为满足项目的具体要求,组织过程资产为”剪裁”组织的过程提供指南和准则,事业环境因素可能限制项目管理的灵活性.考点:1. 项目过程包括项目管理过程和产品导向过程,由项目团队实施.2. 5大项目管理过程组1.启动过程组2. 规划过程组3.执行过程组4.监控过程组5.收尾过程组获得授权明确范围完成工作跟踪调整完结活动开始定义新项目或阶段优化目标实现目标进展绩效正式结束制订方案分析趋势变更程序3. 项目管理过程间的作用项目管理的整合性要求监控过程组与其他所有过程组相互作用各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系.一个过程的输出通常成为另一个过程的输入或成为项目的可交付成果4. 过程组在项目或阶段中的相互作用监控过程组贯穿始终5. 过程间的相互联系和交互作用过程组生命周期各阶段各过程组第3章单个项目的项目管理过程6.项目边界虽然项目管理团队可以协助编写项目章程,但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的.启动过程可以由项目控制范围之外的组织,项目集,项目组合过程来完成.启动有时不是很明确,但是收尾一定很明确.7.规划工程组项目管理计划和项目文件将对项目范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等各方面作出规定.8.规划过程组滚动式规划: 使项目管理计划逐步详细和深入的方法9.规划过程组的活动排序项目经理和项目团队完成项目规划1. 决定你准备怎样做计划2. 制订项目范围说明书3. 决定项目组成员4. 决定WBS和WBS词典5. 制订活动清单6. 制订网络图7. 估算资源需求8. 估算时间和成本9. 确定关键路径10. 制订进度表11. 制订预算表12. 确定质量标准,流程和衡量标准13. 明确角色和职责14. 明确沟通需求15. 风险识别,定性定量分析风险应对计划16. 反复进行17. 决定采购内容18. 准备采购文件19. 完成管理计划各方面的执行和控制方法20. 制订过程优化计划21. 完成最终的项目管理计划和绩效衡量基准22. 获得正式批准23. 举办启动会议: 规划过程的结束, 启动的是项目执行过程组,而不是整个项目.它也是执行过程组的第一个活动.第3章单个项目的项目管理过程10.执行过程组完成项目管理计划的工作并达成项目目标牢记PMI主义按项目管理工作’未雨绸缪调整计划指导工作11.监控过程组偏差分析9大知识领域对理解顺序有帮助1.项目整合管理2.项目范围3.时间4.成本5.质量6.人力资源7.沟通8.风险9.采购变更控制绩效考核项目产品范围的所有工作都完成了,项目并没有结束,一定要经过项目的收尾过程项目才算真正结束.第4章项目整合管理1.制订项目章程2.制订项目管理计划3.指导和管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段输入输入输入输入输入输入项目工作说明书项目章程项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划(对交付的产品和服务的说明) 其他规划过程的输出批准的变更请求绩效报告工作绩效信息验收的可交付成果商业论证事业环境因素事业环境因素事业环境因素变更请求组织过程资产合同组织过程资产组织过程资产组织过程资产事业环境因素工具事业环境因素工具工具工具组织过程资产专家判断组织过程资产专家判断专家判断专家判断工具输出工具输出项目管理信息系统(PMIS) 输出专家判断最终产品服务或成果移交专家判断(Q-sort模型) 项目管理计划输出变更请求变更控制委员会(CCB) 组织过程资产(更新)输出(对所有子计划所必须的可交付成果项目管理计划(更新) 输出项目章程行动进行记录的过程) 工作绩效信息项目文件(更新) 变更请求状态(更新)(标志项目的正式启动) 变更请求项目管理计划(更新)项目管理计划(更新) 项目文件(更新)项目文件(更新)整合是项目经理存在的理由项目经理的职责是沟通, 协调, 整合.第4章项目整合管理考点2. 项目整合管理项目经理最重要的工作-沟通—协调—整合,树立全局观.项目管理的核心:为了实现项目各要素之间的相互协调为了在相互矛盾和竞争的目标中寻找最佳平衡点整合管理的基本任务:为了按照执行组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组需要的各个过程有效形成整体整合管理体现在: 各过程和活动的整合组织间的整合技术与组织接口的管理项目文件保持一致3. 项目章程的作用正式确认项目的存在(PMI主义)—没有项目章程就没有项目的存在规定了项目经理使用资源的权利明确了项目的粗略要求把项目和公司的日常运作联系起来多阶段项目中的作用4. 项目选择方法Q-sort模型—Q排序经济学模型现值(present value) :未来现金数的今天价值净现值(NPV, net present value) :收入的现值和支出的现值相减,选择项目的一个重要财务指标.净现值越大项目就越好内部收益率(IRR, internal rate of return) : 内部收益率越高越好IRR回收期(payback period) :累计收益等于累计成本时,回收就完成了.回收期越高越好效益成本比率(BCR, benefit cost ratio) :效益是指收入或回报,不单指利润效益成本比率要>1机会成本沉没成本:不应该考虑沉没成本收益遞減规律:随着投入的增加,单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势.5. 项目管理计划的作用(项目安排文件): 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础第4章项目整合管理6. 启动会议: 项目各参与方在项目规划完成后,项目执行过程召开的会议. 是沟通协调会议,让各方明确各自的工作及熟悉各方人员.7. 项目管理信息系统PMIS作为事业环境因素的一部分,它为指导和管理项目执行提供自动化工具, 如进度计划软件,配置管理系统,信息收集和发布系统……它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持可以包括人工和自动两套系统必要时做出新的预测关系: 事业环境因素---项目管理信息系统---配置管理系统---变更控制系统8. 工作绩效信息: 包括可交付成果的状态进度进展情况已发生的成本需要解决的问题和方案9. 工作授权系统: 事业环境因素的一部分, 在什么时候由谁按什么顺序完成什么事必要性: 大项目,项目成员在不同的地点开展工作用来授权开始项目工作的正式程序.工作授权系统可以防止镀金—画蛇添足10. 项目经理与变更要变更走流程做对项目有利的变更对产生变更的根源施加影响告知客户变更对项目产生的整体影响(依据项目管理计划,项目范围,产品范围)填写变更申请单—CCB批准变更---实施(执行过程中)项目经理可在授权范围内和紧急状况下批准变更11. 配置管理系统(文档管理系统,版本控制) 目的在于保持项目产品的正确和完备(当项目发起人多,干系人多的时候要注意配置系统)整个项目管理系统的一个子系统由一系列正式的书面程序组成,提供技术和管理方面的指导与监督.(变更)配置管理系统包括文件和跟踪系统,并明确了为了核准和控制变更所需要的批准层级.提交变更—变更审查追踪—批准层级---批准变更方法12. 配置管理系统与变更控制的区别附带整体变更控制功能的配置管理系统可以提供标准化,效果好,效率高的方式来集中管理已批准的变更和基准配置管理系统重点关注可交付成果及各个过程的技术规范变更控制重点关注识别,记录,控制对项目和产品基准的变更第4章项目整合管理13. 配置管理的活动配置识别配置状态记录配置核实与审计13.变更控制委员会成立原因: 项目经理不是专才,难以判断变更请求项目经理的职责:不是做出决策,而是使决策变得容易委员会的任务:评审变更请求,同意或拒绝组成:项目发起人,项目经理,专家,客户,其它主要干系人CCB的角色的职责应在配置控制程序与变更控制程序中明确规定,并经由干系人一致同意. 很多大型组织会建立多层次的CCB,来分别承担相关职责第5章项目范围管理1.收集要求2.定义范围3. 创建工作分解结构WBS4.核实范围5.控制范围输入输入输入输入输入项目章程项目章程项目范围说明书项目管理计划(包含项目基准) 项目管理计划(干系人登记册需求文件需求文件需求文件工作绩效信息工具组织过程资产组织过程资产需求跟踪矩阵需求文件1访谈会(模板,以往经验教训) (模板,以往经验教训) 确认的可交付成果需求跟踪矩阵2焦点小组会议工具工具工具组织过程资产3引导式研讨会1专家判断分解(至工作包) 检查(范围控制的政策,程序,指南,(联合应用开发,产品功能展开) 2产品分析(以产品为可交付成果) 滚动式规划((渐进明细) (又叫审查,产品审查,审计监督和报告方法4群体创新技术(产品分解, 系统分析, 自上而下法巡视) 工具{头脑风暴,名义小组技术需求分析, 价值分析(从零开始重新创建WBS, 100%原则) 输出偏差分析德尔菲技术,概念思维导图(异同) 系统工程, 价值工程)输出验收的可交付成果输出亲和图(分类)} 3备选方案识别工作分解结构(沟通的平台) 变更请求工作绩效测量结果5群体决策技术(头脑风暴,横向思维,配对比较) 工作分解结构词典项目文件(更新) 组织过程资产(更新)6问卷调查4引导式研讨会范围基准(造成偏差的原因,7观察(也叫工作跟踪) 输出(项目范围说明书, 纠正措施,经验教训8原型法(渐进明细) 项目范围说明书(要做&不要做) 工作分解结构变更请求输出项目文件(更新) 工作分解结构词典) 项目管理计划(更新)需求文件(需求跟踪矩阵项目文件(更新) 项目文件(更新)需求管理计划干系人登记册需求跟踪矩阵需求文件)(需求与需求源)项目的经验教训总结最好由项目的干系人来总结第5章项目范围管理考点1.衡量项目范围是否完成的标准是项目管理计划衡量产品范围是否完成的标准是产品需求搞清什么是产品管理计划? 项目范围? 产品范围?2.需求分类项目需求:商业需求,项目管理需求,交付需求等产品需求:技术需求,安全需求,性能需求等3.观察—收集要求的工具也叫工作跟踪,通常由观察者从外部来观察使用者的工作参与观察者,实际执行一个流程或程序,体验他们是如何实施的.4.定义范围是制定项目和产品详细描述的过程项目上的主要问题都是范围不清产生的应该分析现有的风险,制约因素和假设条件,并在必要时补充.进度计划不切实际的过错应该算在产品经理头上,因为他们没有遵循做计划渐进明细的原则.5.项目范围说明书(项目章程的要求具体化)作用:详细描述项目的可交付性成果,以及为提交这些可交付成果而必须展开的工作.表明项目干系人就项目范围所达成的共识可明确指出哪些工作不属于本项目范围使团队能开展更详细的规划,并可在执行过程中指导项目团队工作为评估变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准为未来的决策提供依据内容: 产品范围描述,产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目的附加风险项目的制约因素和假设条件6.自上而下法明确最终产品,研究项目范围文件-----主要可交付成果(中间)----- 分解主要可交付成果为更低层级的细分元素-----审核并完善WBS 直到干系人的认可,并产出预计的可交付成果7 WBS的组成第5章项目范围管理项目控制账户----------------------------其他部门对项目的管理点WBS词典-------------------------------工作包--------------------项目经理的管理点活动-----------不属于WBS的范围8.核实范围与实施质量控制不同: 核实范围主要关注可交付成果的验收质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求实施主体不同质量控制一般先于范围核实,但也同时进行第6章项目时间管理(保证在规定的时间内完成项目)(工作包-WBS底层的可交付成果) (有没有,用不用的到,什么时候用,用多长时间,成本)1.定义活动2.排列活动顺序(逻辑关系)3.估算活动资源4.估算活动持续时间5.制订进度计划6.控制进度输入输入输入(渐进明细,要根据资源由做熟悉具体活动的人估算) 输入输入范围基准活动清单活动清单输入活动清单项目管理计划(WBS,WBS词典, 活动属性活动属性活动清单活动属性项目进度计划项目范围说明书) 里程碑清单资源日历活动属性项目进度网络图工作绩效信息事业环境因素(PMIS) 项目范围说明书事业环境因素活动资源需求活动资源需求组织过程资产组织过程资产(模板) 组织过程资产组织过程资产资源日历资源日历工具工具工具工具项目范围说明书活动持续时间估算绩效审查(SV.SPI)分解(工作包分解为活动, 紧前关系绘图法(PDM) 专家判断(制约条件,假设条件) 项目范围说明书偏差分析每个工作包都要分解为活动) (又叫节点法(AON)4种依赖关系逻辑关系) 备选方案分析事业环境因素事业环境因素项目管理软件滚动式规划(渐进明细的规划) 确定依赖关系出版的估算数据组织过程资产组织过程资产资源平衡模板(强制性(硬逻辑关系) 自上而下估算工具工具假设情景分析(识别典型的进度里程碑) 选择性(软逻辑关系) 项目管理软件专家判断进度网络分析利用时间提前量与滞后量专家判断外部(风险大)) 输出类比分析关键路径法进度压缩输出利用时间提前量与滞后量活动资源需求(汇总) 参数估算关键链法进度计划编制工具活动清单(活动持续时间的估算不包括任何时间滞后量) 资源分解结构(RBS) 三点估算资源平衡输出活动属性进度网络模板项目文件(更新) 储备分析假设情景分析工作绩效测量结果里程碑清单(有些部分称为子网络,网络片段,子网络在项目包含输出利用时间提前量与滞后量(WBS,SV,SPI)(指明强制型,分摊型) 相似可交付成果时尤其有用) 活动持续时间估算进度压缩组织过程资产(更新)输出(不包括任何时间滞后量) 进度计划编制工具项目管理计划(更新)项目进度网络图项目文件(更新) 输出项目文件(更新)(展示项目各进度活动及逻辑关系, 项目进度计划可细节可概括(可行的,反复进行的)附有文字说明, 进度基准但是没有时间) (批准后的进度计划就是进度基准,是项目管理计划的一部分)项目文件(更新) 进度数据项目文件(更新)活动是开展估算,编制进度计划,以及执行和监控项目工作的基础第6章项目时间管理(保证在规定的时间内完成项目)1.进度模型用于进度网络分析.连同手工方法或项目管理软件一起使用的一种模型.在一般的实践中,进度计划和进度模型都被称为进度模型.理论上,没有时间,只有内在制约关系.进度计划编制方法进度计划编制工具进度模型项目信息项目进度计划2.活动类型人力投入量LOE (level of effort) 分立型投入DE(discrete effort) 分摊投入AE(apportioned effort)不产生直接可交付成果完成WBS的组成部分,直接产生可交付成果不宜再分解为分立型投入,辅助活动可直接计划,测量与分立型投入工作成正比(如测试)3.排列活动顺序的工具----图形评审技术(GERT)条件图法,处理非顺序逻辑活动. 存在回路,条件分支,工期估算的概率处理.有些活动不会执行,有些活动多次执行.存在概率节点,逻辑关系本身就存在概率分布.PERT(计划评审技术)网络图则是100%逻辑关系.4.估算活动持续时间-----帕金森原理工具:类比分析(analogous estimating) :以过去类似项目的参数值为基础,来估算未来项目的同类参数或指标.粗略的估算方式,在项目信息不足的初级阶段常使用这种技术.综合利用历史信息和专家判断成本低,耗时少,准确率低.(取决于项目接近程度,原始数据的准确性,专家的水平)参数估算(parametric ): 利用历史数据,与其他变量的统计关系. 数学模型,列出参数,建立公式.1. 回归分析: 根据一个或多个自变量(参数)来分析因变量.2. 学习曲线: 熟练程度增加,所需时间变少约定俗成的潜规则: 经验法则80/20; 设计工作展总项目长度的15%.三点估算: (three point): 起源于计划评审计划(PERT)时间=(最快时间+最慢时间+最可能的时间)/6标准偏差公式: (最可能的时间-最快时间)/6方差公式: [(最可能的时间-最快时间)/6]2第6章项目时间管理(保证在规定的时间内完成项目)储备分析(reserve analysis): 在时间估算时要考虑应急储备(时间储备或缓冲时间),将其纳入计划.随着项目的进行,可取消,减少应急储备.一次性估算应急储备可以是成本估算值的某个百分比, 某个固定值,或者通过定量分析来。