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第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
第二章项目生命周期与组织1．项目管理办公室对项目结果负有直接或间接的责任.以下哪个不是项目管理办公室的职责？< >A．给项目提供行政支持服务B．对项目经理进行业务培训和指导C．项目之间的人员协调 D．制定项目干系人之间的沟通计划2．下列关于项目生命周期、项目管理生命周期和产品生命周期的说法,正确的是< >.A．项目变化和发展时,项目生命周期通常随之变化和发展B．项目管理生命周期对于每个项目都是独特的C．项目管理生命周期就是项目生命周期D．典型的产品生命周期包括多个项目生命周期3．大多数项目的项目生命周期都具有以下特点< >.A．项目开始阶段,项目对资源的需求急剧增加；项目结束阶段,项目对资源的需求缓慢下降B．项目大部分的预算都花费在启动和规划阶段C．项目开始阶段,项目对资源的需求缓慢增加；项目结束阶段,项目对资源的需求急剧下降D．项目干系人对项目的影响力随项目的实施而逐渐提高4．哪个关于项目生命周期的说法是正确的？< >A．所有项目的项目生命周期都包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段B．干系人的职责和作用,在整个项目生命周期中通常保持不变C．随着项目接近完工,项目失败的可能性降低,负面风险的影响也降低D．即便同一类项目,也可以有不同的项目生命周期阶段划分5．在下列哪一种组织结构中,项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？< >A．职能型B．矩阵型C．项目型D．弱矩阵型6．在项目阶段结束时,要对该阶段的可交付成果和绩效进行审查,其目的在于< >.A．做出项目变更<包括纠偏>、项目继续或不继续的决策B．获得客户对可交付成果的认可C．调整项目目标D．根据资源情况来决定是否需要补充资源7．以下哪一项包括在组织过程资产里？< >A．历史资料、经验教训B.组织文化C．项目管理信息系统 D.人力资源库8．客户是指< >.A．付钱购买项目产品的个人或组织B．将要使用项目产品的任何个人或组织C．直接使用项目产品的个人或组织D.项目发起人9．在项目阶段结束点,通常做出项目"继续"或"终止"的决定,以下哪个时点可设定为项目阶段结束点?< >A．项目经理更换时B．项目团队成员出现重大变化时C．一系列活动完成时 D．重要监控点10．高层管理者应当在以下哪个时候对项目进行审查？< >A．客户提出重要意见时B．项目出现不可接受的偏差时C．完成一个里程碑时 D．完成一个生命周期阶段时11．项目生命周期与产品生命周期的差别在于以下各项,除了< >.A．项目生命周期的阶段之间可能相互交叉,而产品生命周期的阶段之间通常不相互交叉B．项目生命周期其实就是项目管理过程,而产品生命周期则是产品导向过程C．项目生命周期的终点与产品生命周期的终点不同D．项目生命周期可以包括在多个产品生命周期中12．下列关于项目阶段的说法,正确的是< >.A．项目阶段就是项目管理过程组B．一个项目阶段的结束通常包括核准开始下一个阶段C．在可交付成果被确认符合技术要求后,就可以结束该项目阶段D．项目阶段的结束涉与到可交付成果的交接13．你和你的团队为了更好地制订项目计划,你们应该特别注意分析以下哪方的要求和期望？< >A．项目发起人B．项目高级管理层C．项目于系人D．项目客户14．把项目划分成通常顺序排列的多个阶段,阶段的名称和数量由项目所在组织根据管理与控制的需要确定.这些项目阶段的组合叫做< >.A．项目生命周期B．产品生命周期C．项目运营周期D．项目管理生命周期15．项目经理是< >.A．项目发起人派来实现项目目标的个人B．项目执行组织派来实现项目目标的个人C．通过竞争性投标,获得项目管理服务合同的个人D．通常是指卖方组织中的项目负责人16．一般来说,在处理干系人之间的利益冲突时,应优先考虑以下哪方的利益？< >A．发起人B．管理层C．客户D．项目经理17．大多数组织都形成了自己独特的组织文化,组织文化体现在以下几个方面,除了< >. A．大家应该遵守的标准和法规B.大家共同的愿景、价值观以与信念C．大家对工作伦理与工作时间安排的共同认识D.组织中的政策与程序18．维护和连续运营对项目至关重要< >.A．应该作为项目生命周期收尾阶段的一项活动B．生命周期成本的一大部分用于维护和运营,因此维护和运营应该作为项目生命周期中一个单独的阶段C．但不应看作项目的一部分D．所以应该看作整个项目中的一个子项目19．生命周期的哪个阶段具有最大的风险和不确定性？< >A．概念阶段B．计划编制阶段C．实施阶段D．收尾阶段20．运营与项目有许多共同点,除了< >.A．在各阶段都需要不同的人员或组织参与B．都受制于一些约束,包括资源约束C．都需要规划、执行和控制 D．都需要服务于组织的经营或战略目标21．项目治理是指< >.A．把权力集中在项目经理手中B．加大高级管理层对项目的控制力度C．在不划分项目阶段的前提下,把项目作为一个整体加以控制D．明确规定项目的决策点、决策人、决策过程和决策时间22．计划压缩中的快速跟进技术,相当于以下哪种阶段与阶段之间的关系?< > A．交叠关系B．顺序关系C．迭代关系D．螺旋关系23．复杂的项目,尤其是那些跨职能部门的项目,下列哪一种组织结构最有效？< > A．矩阵型B．项目型C．职能型D．不一定24．在项目启动阶段,谁领导着项目？< >A．项目经理B．高层管理人员C．公司首席执行官D．项目发起人25．下哪种项目组织中,项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制?< >A．紧密式矩阵组织B．项目型组织C．平衡式矩阵组织D．强矩阵组织26．一般而言,房屋建设项目最不可能采用哪种阶段与阶段之间的关系?< >A．交叠关系B．迭代关系C．顺序关系D．螺旋关系27．以下哪个因素最有可能导致项目干系人管理中的困难？< >A．干系人数量多B．干系人对项目有不同的期望C．干系人对项目的参与程度不同D．干系人对项目的影响力不同28．强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于< >.A．组织的结构、文化、作风对项目产生的影响不同B．项目团队成员之间以与他们与项目经理之间的亲近度不同C．项目经理对项目资源的控制程度不同D．项目团队成员之间的凝聚力不同29．组织过程资产可以分为哪两大类?< >A．流程与程序、共享知识库B．标准与规范、项目管理信息系统C．模板与指南、基础设施D．控制程序、工作授权系统30．运营经理是< >.A．项目经理的助手 B.负责向项目提供技术支持的经理C．职能经理的代名词D．组织中负责直接用于销售的产品或服务的生产的经理31．一个项目经理遵循公司的国际项目程序,在项目阶段末对该阶段的可交付成果和绩效进行审查,其目的在于< >.A．与时发现和纠正错误,并决定项目能否进入下一个阶段B．获得客户对阶段可交付成果的认可C．对风险进行实时监控D．根据情况,调整项目计划32．各项目的项目生命周期具有以下哪个共性？< >A．项目生命周期是指项目从开始到结束的时间长短B．具有从启动、规划、执行到正式结束的总体结构C．大多数项目的项目生命周期都是相同的D．项目生命周期是循环往复的一段时间33．项目发起人主要为项目提供< >.A．项目范围说明书B．项目资金C．项目章程D．项目验收标准34．以下关于项目生命周期的说法,正确的是< >.A．通常相互交叉而有时又按顺序排列的各阶段的集合B．指启动、规划、执行、监控和收尾等五个过程组的集合C．不同的组织通常采用阶段名称相同、阶段数量相同的项目生命周期D．通常按顺序排列但也可能相互交叉的各阶段的集合35．以下关于项目阶段和项目生命周期的说法都是正确的,除了< >.A．阶段结束点是对项目进行检查、评估和控制的当然时点B．通常应该在重要可交付成果形成的时点,对项目分阶段C．项目生命周期可以包含在多个产品生命周期中D．随着项目接近完工,项目对资源的需求逐渐达到最高峰36．以下关于客户的说法,正确的是< >.A．将要购买项目产品、服务或成果的个人或组织B．将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织C．为项目提供财务资源的个人或组织D．为项目提供专业技术或服务的个人或组织37．项目执行组织的组织文化< >.A．通常是相似的,会对项目实施产生影响B．通常是独特的,会对项目实施产生影响C．通常是相似的,不会对项目实施产生影响D．通常是独特的,不会对项目实施产生影响38．在项目型组织中,全职项目团队成员的比例通常是< >.A．很少B.几乎100% C．大约三分之一D．大约三分之二39．以下哪个经理负责直接用于销售的产品的生产或直接用于销售的服务的提供？< > A．项目经理B．项目管理办公室经理C．职能经理D．运营经理40．以下所有例子都是组织过程资产的例子,除了〔〕.A．标准化的工作指南B.过程测量数据库C．组织结构和组织文化D.配置管理知识库。
2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。
”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。
重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。
适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。
第二章项目管理过程与项目生命周期本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。
第一节项目工作阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。
现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物（成果）的生成和项目目标的实现。
一、一般项目的工作阶段划分在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。
另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果（项目产出物）的整体性。
现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。
对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。
这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段。
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。
这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
项目计划和设计阶段。
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。
在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。
实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
项目实施与控制阶段。
在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
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PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
第二章信息系统项目管理基础2.6.信息系统项目的生命周期2.6.1.项目生命周期基础项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
项目阶段通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。
从预测型（或计划驱动的）方法到适应型（或变更驱动的）方法，项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。
在预测型生命周期中，在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。
而在适应型生命周期中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。
2.6.2.项目生命周期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构。
1启动项目。
2组织与准备。
3执行项目工作。
4结束项目。
这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。
不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。
项目生命周期独立于项目所生产（或改进）的产品的生命周期。
通用的生命周期结构具有以下特征：(1)成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
(2)风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。
做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
2.6.3.项目阶段一个项目可以划分为任意数量的阶段。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
所有的项目阶段都具有以下类似特征：各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合。
