管理课件---_第2章项目管理过程与项目生命周期
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全生命周期项目管理国际新理念答案页数:2
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第2章 项目的生命周期和管理过程共32页PPT资料
Software Project Management
项目的生命周期和管理过程
制作者 董玉坤 主讲人
教学重点
第2讲软件项目的生命周期和软件项目管理 过程。主要包括以下几个内容： 软件项目生命周期的划分 软件项目生命周期中个阶段的任务 软件项目管理过程
概述
现代项目管理认为任何项目都是由两个过程构 成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的 管理过程。
识别 初步需求
设计 概念设计
实施 开发概念原型
评估 风险分析
子系统需求分析 逻辑设计 第一次开发 开发结果评估
系统需求分析 整体需求
物理设计 最终设计
第二次开发 最终开发
开发结果评估
测试
系统配置、 运行、产
品成型
软件项目的生命周期模型
瀑布模型
瀑布模型有很多的变化，包括以下的阶段：
需求分析与定义 系统设计与软件设计 系统实施与单元测试 系统集成与系统测试 系统运行与系统维护
软件项目生命周期的阶段
3. 系统设计
这一阶段是根据需求规格说明书，提出软件系 统的总体结构、布局、详细开发思路与计划。 这一阶段的工作分为两步：总体设计和详细 设计。总体设计阶段建立软件的总体结构。详 细设计阶段确定软件结构中每个模块的内部细 节。 设计完成后形成“软件设计说明书”。
软件项目生命周期的阶段
4. 软件实施
按照设计阶段形成的软件设计说明书来编制 软件程序代码。 除了编写代码，开发人员还要为各个程序准备 程序设计说明。 本阶段好要进行各种文件和数据库的建立。 这一阶段需要大量的人力、物力，工作十分繁 杂，要求相互联系、相互制约。因此需要项目 经理精心安排，加强控制和管理。
软件项目生命周期的阶段
项目的生命周期和管理过程
制作者 董玉坤 主讲人
教学重点
第2讲软件项目的生命周期和软件项目管理 过程。主要包括以下几个内容： 软件项目生命周期的划分 软件项目生命周期中个阶段的任务 软件项目管理过程
概述
现代项目管理认为任何项目都是由两个过程构 成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的 管理过程。
识别 初步需求
设计 概念设计
实施 开发概念原型
评估 风险分析
子系统需求分析 逻辑设计 第一次开发 开发结果评估
系统需求分析 整体需求
物理设计 最终设计
第二次开发 最终开发
开发结果评估
测试
系统配置、 运行、产
品成型
软件项目的生命周期模型
瀑布模型
瀑布模型有很多的变化，包括以下的阶段：
需求分析与定义 系统设计与软件设计 系统实施与单元测试 系统集成与系统测试 系统运行与系统维护
软件项目生命周期的阶段
3. 系统设计
这一阶段是根据需求规格说明书，提出软件系 统的总体结构、布局、详细开发思路与计划。 这一阶段的工作分为两步：总体设计和详细 设计。总体设计阶段建立软件的总体结构。详 细设计阶段确定软件结构中每个模块的内部细 节。 设计完成后形成“软件设计说明书”。
软件项目生命周期的阶段
4. 软件实施
按照设计阶段形成的软件设计说明书来编制 软件程序代码。 除了编写代码，开发人员还要为各个程序准备 程序设计说明。 本阶段好要进行各种文件和数据库的建立。 这一阶段需要大量的人力、物力，工作十分繁 杂，要求相互联系、相互制约。因此需要项目 经理精心安排，加强控制和管理。
软件项目生命周期的阶段
项目生命周期和项目管理过程(2)
❖ 里程碑
里程碑是项目进度的检查点。是项目控制节点。里程碑是 完成阶段性工作的标志。
第十页，共26页。
2.1.3 项目生命周期的描述
1．项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。
2．项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点。
3．项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。
4．项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
设计•采购•施工
设计•施工
设计•采购 采购•施工 施工总承包
第二十页，共26页。
2.3 项目管理模式－PM
项目管理模式是指项目管理公司为业主提 供的项目管理服务工作。
第二十一页，共26页。
PM模式
PM单位
业主
设计总包单位
施工总包单位
监理单位
设
设
设
计
计
计
分
分
分
包
包
包
单
单
单
位
位
位
一
二
三
施 工
施 工
施 工
2.3 国际工程项目管理模式
▪ 工程总承包模式 ▪ 项目管理模式－ Project Management
▪ 代建制
▪ BOT模式
▪ PFI模式
第十七页，共26页。
2.3.1 工程总承包模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简 称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对 工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣 工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
第二十六页，共26页。
项目拆除期
项目生命周期(狭义)
第三页，共26页。
2.1.1 典型项目的生命周期理论
里程碑是项目进度的检查点。是项目控制节点。里程碑是 完成阶段性工作的标志。
第十页，共26页。
2.1.3 项目生命周期的描述
1．项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。
2．项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点。
3．项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。
4．项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
设计•采购•施工
设计•施工
设计•采购 采购•施工 施工总承包
第二十页，共26页。
2.3 项目管理模式－PM
项目管理模式是指项目管理公司为业主提 供的项目管理服务工作。
第二十一页，共26页。
PM模式
PM单位
业主
设计总包单位
施工总包单位
监理单位
设
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分
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包
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位
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一
二
三
施 工
施 工
施 工
2.3 国际工程项目管理模式
▪ 工程总承包模式 ▪ 项目管理模式－ Project Management
▪ 代建制
▪ BOT模式
▪ PFI模式
第十七页，共26页。
2.3.1 工程总承包模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简 称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对 工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣 工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
第二十六页，共26页。
项目拆除期
项目生命周期(狭义)
第三页，共26页。
2.1.1 典型项目的生命周期理论
第二章-工程项目生命周期PPT课件
2021
16
5、工程项目生命周期的影响因素
（1）物理因素（外观、内部结构）
2021
17
（2）经济因素（城市化） （3）技术因素（技术更新）
（4）社会和法律因素（要求提高）
2021
18
第三节 项目全生命周期管理
概念: 项目全生命周期管理（LCM）是将开发管理、
项目管理和物业管理集成为一个完整的项目全寿命 周期管理系统 。Life cycle management
2021
31
全生命周期成本计算
计算全生命周期成本的数学模型：根据工 程项目的形成成本、运营成本、维护成本 以及残值等计算。
公式为：
其中，C0：形成成本；O：运营成本；M： 维护成本；PVsum：现值和；S：残值；T： 生命周期；t：时间变量；r：折现率；PV： 折现系数
2021
32
谢谢观看 Thank you！
2021
6
4、项目生命周期阶段划分及内容
划分依据
项目阶段工作在时间上的一致性 内容上的相似性 项目阶段成果（项目产出物）的整体性
2021
7工作量ABC源自D2021时间
E
8
项目生命周期阶段
A —概念阶段，主要工作是定义项目、识别环境、 可行性检查、设定目标
B —设计阶段，确定项目组织、制作进度计划、 使计划生效
建立共同的项目语言和工作平台
B C
明确思想和目标便于控制和调整
D
2021
22
工程项目管理的目标体系
一、传统的“三大目标”
Q 质量（功能）
T 时间（进度/工期）
C 费用（成本/投资）
三大目标之间的关系：对立统一
项目经理培训第2章项目组织与生命周期(精品PPT)
第三十页，共四十页。
典型(diǎnxíng)信息系统工程的生命周期模型
螺旋(luóxuán)模型
第三十一页，共四十页。
典型信息系统工程(gōngchéng)的生命周期模型
迭代(dié dài)模型
第三十二页，共四十页。
典型(diǎnxíng)信息系统工程的生命周期模型
第三十三页，共四十页。
第十四页，共四十页。
工程 的组织 (gōngchéng)
PMO在组织结构中的作用
1、工程管理办公室〔PMO〕是在所辖范围内集中、协调 地管理工程的组织单元。
2、PMO监控工程、大型工程或各类工程组合的管理。PMO对工 程管理工作进行管理。 3、PMO的10个关键(guānjiàn)特征。 4、工程管理与工程管理办公室的区别
第四十页，共四十页。
忽视客户需 求工作追求 完美忽视商 业需求不会 寻求平衡对 工作不理解
只关注少数 重要项目
第三十七页，共四十页。
工程 干系人 (gōngchéng)
如何管理工程干系人
---赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 ---让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持(zhīchí)你 ---稳固干系人关系 分担移交责任
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
确认需求
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
提供资金 对外协调
按计划执行 提供资源 项目
对工作支 持
总是希望较 少代价获得 更多价值
没有考虑目 标之间的约 束因素过度 关注进度经 常产生变更
关注成本和 进度超过质 量
典型(diǎnxíng)信息系统工程的生命周期模型
螺旋(luóxuán)模型
第三十一页，共四十页。
典型信息系统工程(gōngchéng)的生命周期模型
迭代(dié dài)模型
第三十二页，共四十页。
典型(diǎnxíng)信息系统工程的生命周期模型
第三十三页，共四十页。
第十四页，共四十页。
工程 的组织 (gōngchéng)
PMO在组织结构中的作用
1、工程管理办公室〔PMO〕是在所辖范围内集中、协调 地管理工程的组织单元。
2、PMO监控工程、大型工程或各类工程组合的管理。PMO对工 程管理工作进行管理。 3、PMO的10个关键(guānjiàn)特征。 4、工程管理与工程管理办公室的区别
第四十页，共四十页。
忽视客户需 求工作追求 完美忽视商 业需求不会 寻求平衡对 工作不理解
只关注少数 重要项目
第三十七页，共四十页。
工程 干系人 (gōngchéng)
如何管理工程干系人
---赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 ---让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持(zhīchí)你 ---稳固干系人关系 分担移交责任
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
确认需求
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
提供资金 对外协调
按计划执行 提供资源 项目
对工作支 持
总是希望较 少代价获得 更多价值
没有考虑目 标之间的约 束因素过度 关注进度经 常产生变更
关注成本和 进度超过质 量
项目的生命周期和管理过程课件
沟通和协调
项目进度监控
定期监控项目的进度，与计划进行比较，及时发现和解决进度偏差。
质量控制与审计
对项目成果进行质量检查和审计，确保项目满足预定的质量标准和要求。
CHAPTER
03
项目生命周期与项目管理过程的关系
确定项目目标、可行性分析、项目计划制定。对应的管理过程包括项目启动和项目目标制定。
定义
项目生命周期具有阶段性、可预测性、可重复性和可管理性等特点，不同阶段有不同的任务和目标，需要按照一定的顺序进行。
特点
按照预定的计划和目标，逐步完成项目各个阶段的任务，最终实现项目目标。
传统项目生命周期
敏捷项目生命周期
迭代项目生命周期
以快速迭代的方式进行项目管理，强调灵活性和适应性，不断调整和优化项目计划。
CHAPTER
05
项目生命周期和管理过程中的挑战与解决方案
总结词
01
项目需求变更是指在项目实施过程中，由于各种原因导致项目需求发生变化的情况。
详细描述
02
项目需求变更可能由客户提出，也可能由其他利益相关者提出。变更可能导致项目范围扩大、缩小或内容发生变化，进而影响项目进度和成本。
解决方案
03
建立需求变更管理流程，对变更进行评估、审批和控制；加强与利益相关者的沟通，明确需求内容和期望；在项目计划中预留一定的灵活性和缓冲，以应对变更带来的影响。
总结词
项目风险应对策略是指针对项目实施过程中可能出现的风险和不确定性而采取的一系列预防和应对措施。
详细描述
项目风险应对策略包括风险识别、评估、监控和应对等方面。通过制定合理的风险应对策略，可以降低风险对项目的影响，保证项目的顺利实施。
解决方案
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任；采用科学的风险评估方法，对项目风险进行全面分析和分类；制定针对性的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等；加强风险监控和预警，及时调整风险管理策略。
项目进度监控
定期监控项目的进度，与计划进行比较，及时发现和解决进度偏差。
质量控制与审计
对项目成果进行质量检查和审计，确保项目满足预定的质量标准和要求。
CHAPTER
03
项目生命周期与项目管理过程的关系
确定项目目标、可行性分析、项目计划制定。对应的管理过程包括项目启动和项目目标制定。
定义
项目生命周期具有阶段性、可预测性、可重复性和可管理性等特点，不同阶段有不同的任务和目标，需要按照一定的顺序进行。
特点
按照预定的计划和目标，逐步完成项目各个阶段的任务，最终实现项目目标。
传统项目生命周期
敏捷项目生命周期
迭代项目生命周期
以快速迭代的方式进行项目管理，强调灵活性和适应性，不断调整和优化项目计划。
CHAPTER
05
项目生命周期和管理过程中的挑战与解决方案
总结词
01
项目需求变更是指在项目实施过程中，由于各种原因导致项目需求发生变化的情况。
详细描述
02
项目需求变更可能由客户提出，也可能由其他利益相关者提出。变更可能导致项目范围扩大、缩小或内容发生变化，进而影响项目进度和成本。
解决方案
03
建立需求变更管理流程，对变更进行评估、审批和控制；加强与利益相关者的沟通，明确需求内容和期望；在项目计划中预留一定的灵活性和缓冲，以应对变更带来的影响。
总结词
项目风险应对策略是指针对项目实施过程中可能出现的风险和不确定性而采取的一系列预防和应对措施。
详细描述
项目风险应对策略包括风险识别、评估、监控和应对等方面。通过制定合理的风险应对策略，可以降低风险对项目的影响，保证项目的顺利实施。
解决方案
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任；采用科学的风险评估方法，对项目风险进行全面分析和分类；制定针对性的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等；加强风险监控和预警，及时调整风险管理策略。
项目管理过程与项目生命周期概论PPT(共 52张)
9.项目人力资 源管理
启动过程组
规划过程组
9.1 制定人力资源 计划
执行过程组 监控过程组
9.2 组建项目 团队 9.3 建设项目 团队 9.4 管理项目 团队
收尾过程组
4.项目整体管理
10.项目沟通 管理 11.项目风险 管理
12.项目采购 管理
10.1识别干系 人
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.5报告绩效
项目输入
启动各过程
执行各过程
收尾各过程
客户
执行各过程
组织过程 项目记录 资产
组织过程资产
标准
流程
程序
知识库 知识库 数据库
档案
档案
档案
数据库
启动过程组
项目整体管理
4.1 制定项目章程
项目沟通管理
10.1 识别干系人
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
4.2 制定项目管理 计划
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
项目阶段
每个项目通常都分为多个项目阶段（Project Phase）。 项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：
概念（Concept） 开发/规划（Development/Planning） 实施/执行（Implementation/Executing） 收尾/结束（Close-out/Termination）
启动过程组
规划过程组
9.1 制定人力资源 计划
执行过程组 监控过程组
9.2 组建项目 团队 9.3 建设项目 团队 9.4 管理项目 团队
收尾过程组
4.项目整体管理
10.项目沟通 管理 11.项目风险 管理
12.项目采购 管理
10.1识别干系 人
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.5报告绩效
项目输入
启动各过程
执行各过程
收尾各过程
客户
执行各过程
组织过程 项目记录 资产
组织过程资产
标准
流程
程序
知识库 知识库 数据库
档案
档案
档案
数据库
启动过程组
项目整体管理
4.1 制定项目章程
项目沟通管理
10.1 识别干系人
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
4.2 制定项目管理 计划
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
项目阶段
每个项目通常都分为多个项目阶段（Project Phase）。 项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：
概念（Concept） 开发/规划（Development/Planning） 实施/执行（Implementation/Executing） 收尾/结束（Close-out/Termination）
项目工作阶段、管理过程及其生命周期(ppt 76页)
6．投资估算与资金筹措
• 总投资主要包括新增固定资产投资、建设期利息、转移原 有部分固定资产投资、无形资产投资、新增铺底流动资金 等五个部分。
• 资金筹措方案包括企业自有资金投入（包括部分现有资产 的投入）、银行贷款（还贷的初步方案）、申请国家资本 金投入及其它来源。其中企业自有资金不得低于总投资的 30%。
网站项目设计规划计划书
5. 网页设计 网页设计美术设计要求，网页美术设计一般要与企业整体 形象一致，要符合CI规范。要注意网页色彩、图片的应用 及版面规划，保持网页的整体一致性。 在新技术的采用上要考虑主要目标访问群体的分布地域、 年龄阶层、网络速度、阅读习惯等。 制定网页改版计划，如半年到一年时间进行较大规模改版 等。
二、一般项目工作阶段的划分
1. 项目的定义与决策阶段
• 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行
必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
• 在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同
详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目 的决策。
项
项目定义与决策阶段开始
• 同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项
目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物 的全面要求和规定。
项
项目计划与设计阶段开始
目
计
明确项目的各种资源限制
划 与
明确项目的目标与主要指标
设
初步编制项目的集成计划
计
阶
全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等
段
项目产出物和项目工作的设计和规定
• 北京
4. 活动地点
5. 活动安排
参观天安门、参加开营仪式、参观联想； 参观中华世纪坛、中国科技馆、天坛公园； 参加由国家级体育教练和运动明星主持的足球、篮球、乒
• 总投资主要包括新增固定资产投资、建设期利息、转移原 有部分固定资产投资、无形资产投资、新增铺底流动资金 等五个部分。
• 资金筹措方案包括企业自有资金投入（包括部分现有资产 的投入）、银行贷款（还贷的初步方案）、申请国家资本 金投入及其它来源。其中企业自有资金不得低于总投资的 30%。
网站项目设计规划计划书
5. 网页设计 网页设计美术设计要求，网页美术设计一般要与企业整体 形象一致，要符合CI规范。要注意网页色彩、图片的应用 及版面规划，保持网页的整体一致性。 在新技术的采用上要考虑主要目标访问群体的分布地域、 年龄阶层、网络速度、阅读习惯等。 制定网页改版计划，如半年到一年时间进行较大规模改版 等。
二、一般项目工作阶段的划分
1. 项目的定义与决策阶段
• 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行
必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
• 在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同
详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目 的决策。
项
项目定义与决策阶段开始
• 同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项
目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物 的全面要求和规定。
项
项目计划与设计阶段开始
目
计
明确项目的各种资源限制
划 与
明确项目的目标与主要指标
设
初步编制项目的集成计划
计
阶
全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等
段
项目产出物和项目工作的设计和规定
• 北京
4. 活动地点
5. 活动安排
参观天安门、参加开营仪式、参观联想； 参观中华世纪坛、中国科技馆、天坛公园； 参加由国家级体育教练和运动明星主持的足球、篮球、乒
第二讲 项目生命周期与项目管理过程
下图： 下图：资源的投入与时间的关系图
资 源 投 入 量 和 完 成 项 目 的 风 险
识别 需求
提出解 决方案
完成项目 的风险
执行项目
结束项目 资源投入量
四、项目生命周期示例
国防项目生命期示例 建筑项目生命期示例 医药项目生命期示例
国防项目生命期示例
建筑项目生命期示例
医药项目生命期示例
第二节 项目管理过程
1)项目阶段完成以可交付成果为标志 项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用事先确定的标准衡量交付物 用事先确定的标准衡量交付物
里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成， 里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成， 通常指一个主要的可交付成果的完成 她是项目进程中的重要标志， 她是项目进程中的重要标志，既不占用时间 也不消耗资源。 也不消耗资源。 可交付成果是指为完成项目或其中的一部分 是指为完成项目或其中的一部分， 可交付成果是指为完成项目或其中的一部分， 而必须完成的可以度量的、 而必须完成的可以度量的、有形的及可以验 证的任何事项或工作结果。 证的任何事项或工作结果。 如启动阶段结束时， 如启动阶段结束时，批其可交付成果是可行性研究报 告
三、项目生命期特点
1)项目资源投入：成本和人员水平的分布是 项目资源投入： 项目资源投入 低－高－低； 2)项目面临风险程度：成功的概率随时间推 项目面临风险程度： 项目面临风险程度 移上升 ； 3)外界因素对项目的影响程度：项目干系人 外界因素对项目的影响程度： 外界因素对项目的影响程度 影响随时间沿着项目阶段下降。 影响随时间沿着项目阶段下降。
启动阶段
中间阶段
完成阶段
项目定义与决策阶段开始 发现问题并提出建议 分析条件和解决问题的机遇 分析需求并提出项目提案 编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 开展项目的可行性分析 项目的重要性、可行性、合理性、风险性等） （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等） 审批项目可行性报告， 审批项目可行性报告，做出项目决策 实施还是放弃） （实施还是放弃） 结束 项目定义与决策阶段工作任务流程图
项目管理过程及项目生命周期
第二章项目管理过程与项目生命周期本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。
第一节项目工作阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。
现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物（成果）的生成和项目目标的实现。
一、一般项目的工作阶段划分在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。
另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果（项目产出物）的整体性。
现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。
对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。
这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段。
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。
这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
项目计划和设计阶段。
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。
在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。
实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
项目实施与控制阶段。
在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。
第2章-项目的生命周期和管理过程
2.2 软件项目管理内容
二、软件项目管理内容
从战略上看，主要关注：
◆ 人员
◆ 问题
案例
◆ 过程
9
2021/4/6
2.3 软件项目管理过程
启动
签订合同
计划
控制
执行
结束
项目过程组之间的关系
10
2021/4/6
软件项目过程的相互作用
项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉 和重叠的，从作用上是相互制约和相互影响的。
21
2021/4/6
2.2 软件项目管理
人员 软件项目中人的因素是十分重要的项目成功因 子，项目经理的角色更对项目成功起到重要关 键角色。
22
2021/4/6
2.2 软件项目管理
过程：产生结果的一系列行为。 软件过程是整个软件生命周期中一系列有
序的软件生产活动的流程。
23
2021/4/6
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＊ 范围：指为了实现项目目标必须完成的所有工作，又 称工作范围。
工作范围通过交付成果和交付成果标准来定义，根 据项目目标分解得到。
完成哪些工作就可以达到项目的目标 完成哪些工作就可以结束项目
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2.2 软件项目管理
时间：也称项目进度，描述完成项目工作范围内所有 工作需要的时间，规定每个活动的开始和完成时间。
按照设计阶段形成的设计说 明书来编制软件程序代码
5. 系统测试
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确保软件从技术和业务上准 确无误。
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成本和工 作人员需 求
中间阶段 起始阶段
结束阶段
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开始 时间
结束
项目生命周期及其资源投入模式
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形成稳定性
递交 后期阶
新药 段审验
临床 临床 临床 申请 活动 实验1 实验2 实验3
批
准
药理研究
毒理研究
发现
搜寻
临床前
注册工作
至少十年
后期活动
项目生命期的特征——项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目
执行工作
结束项目
成本与人力投入水平
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间
验收的可交付成果 存档的项目 文件
开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段
单阶段项目-电信网络安装管理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
启动过程
废弃物移处/清理
监控过程
计划过程
执行过程
收尾过程
项目工作说明书 商业论证 合同
启动过程组
采购文件
组织过程资产 事业环境因素
干系人登记册 干系人管理策略
项目章程
规划过程组
企业/组织
项目文件
项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准
监控过程组
合作协议
资源日历
客户
需求 卖方建议书
最终的产品、服 务或成果
卖方
执行过程组
采购合同 授予
收尾过程组
批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方
执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断
结束过程
更新的过程）
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
启动过程
环境美化
监控过程
计划过程
执行过程
收尾过程
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
设计阶段
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
第2.1节 项目管理过程
一.项目管理过程
项目和项目阶段
起始过程
都需要有一个相应的 项目管理过程。这由
计划过程
五个不同的管理具体 工作过程构成。
－详细计划
阶段3 实施 －构件制运 －土建工程 －安装工程 －试车
阶段4 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段
4. 美国新药开发项目生命周期描述
研究过程
开发过程
审批过程
发现 搜寻 临床前开发
注册实验
后期审验
临床前 递交与 寻找 实验和 审批 药物 和识 新药研究 新药研究 探源 别 调查申请 调查申请 专利形成过程
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
执行过程组
4.2 制定项目管理计 4.3 指导和管
划
理项目执行
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
第二章
项目管理过程与 项目生命周期
第一节 项目的生命周期
一.项目生命周期的定义
➢ 项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干 个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施 该项目组织的日常运作联系起来，这些项目阶 段合在一起称为项目生命周期。（PMBOK)
➢ 一个项目从开始到结束，要经过多个阶段，所 有这些阶段连接起来就构成了项目的生命周期。
项目的时限：一个项目或一个项目各个阶 段的起点和终点。
项目的任务：项目各个阶段的主要任务和 主要任务中的主要活动。
项目的成果：项目各阶段的成果，项目阶 段里程碑。
1.最简单的项目生命周期描述
四阶段项目生命周期模型
资
需
制
实施阶段
结
源
求
定
束
投
识
方
阶
入
别
案
段
量
阶
阶
段
段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
2.美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型
使用/需求 阶段0
确定
概念扩展 与定义
阶段1
展示与 验证
阶段2
工程与 制造开发
阶段3 阶段4
生产与 运营与
开发
支持
里程碑0 里程碑1 （概念研究 （概念展示
批准书） 批准书）
里程碑2 （开发批
准书）
里程碑3 （生产批
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
过程组与知识领域关系
知识领域 启动过程组
9.项目人力资 源管理
规划过程组
执行过程组 监控过程组
9.1 制定人力资源计 划
9.2 组建项目 团队
9.3 建设项目 团队
➢ 项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接 起来的各个阶段。
项目生命期一般的定义包括
在每一个阶段，做什么工作？WHAT 在每一个阶段，什么时候产生可交付成果？
WHEN每一个成果如何评价、检验和确认？ 谁在哪一个阶段？WHO 怎样控制和批准每一个阶段？HOW
二.项目生命周期的内容
项目的阶段：项目的主要阶段划分和各主 要阶段之间的接续关系。
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
8.2 实施质量 保证
监控过程组
4.4 监控项目工 作 4.5实施整体变 更控制 5.4核实范围 5.5控制范围
6.6控制进度
7.3控制成本
8.3 实施质量控 制
项目，因 此达到项目目标的失败风险也是最高的； 通常随着项目的进展，完成项目的确定性 日益增加。
高
程度
项目生命期的特征-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
变更的代价——成本变化 项目时间
低
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营 升级/淘汰
启动和收尾过程组限定了项目的开始和结 束
项目设计与设计 阶段
项目实施与控 制阶段
起始过程 计划过程
起始过程 计划过程
执行过程 控制过程 执行过程 控制过程
结束过程
结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 ？因为每个阶段都需要重新决策安排计划是否需要进行
项目管理过程组之间作用
项目启动者 或发起人
准书）
里程碑4 （主要修订
批准书）
美国防部的项目生命周期示意图
3.一般工程建设项目生命周期描述
完成程度 100%
完成设施的建设
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
全面投入使用
阶段1
阶段2
可行性研究 计划与设计
－项目建议书 －技术设计
－可行性研究 －造价预算
－初步设计 －计划安排
－项目批准 －合同订立