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工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
建设工程项目全寿命周期管理概念和方法目录1项目全寿命周期管理的定义 (1)2项目全寿命周期管理的目标 (2)3 项目全寿命周期管理的特点 (3)4项目全寿命周期管理的意义 (4)5项目全寿命周期管理的方法体系 (6)5.1 LCC方法 (6)5.2 动态联盟管理方法 (11)5.3 状态检修方法 (16)5.4 资产管理 (17)1项目全寿命周期管理的定义项目全寿命周期管理是指从基建、大修、技改等工程项目的全寿命周期角度，进行项目目标的规划和控制的项目管理方式。
全寿命周期管理运用集成管理的思想，从项目的目标、组织、方法和手段等方面进行有机集成，使项目从规划、设计、施工、运行到退役各个阶段得到统一、连续、共通式的管理，确保项目的业主方、承包方和运营方等主体协调运转，实现项目的全寿命周期目标。
项目全寿命周期管理通过在项目的规划、立项、设计和设备招投标等决策环节全面考虑项目整个寿命周期的费用，促使项目前期、建设和运行阶段实现很好的衔接，最终保证项目建设结束转为日常运行维护阶段之后，能够真正达到资产质量的优良和运行维护费用的优化，从而实现项目全寿命周期费用的最优。
全寿命周期管理强调信息的及时反馈，通过在项目各个环节之间进行信息反馈形成闭环管理从而不断提高管理水平，形成较强的持续改进能力。
除此之外，组织结构、规章制度、管理方法等方面也应根据全寿命周期管理的要求进行调整和完善，只有这样全寿命周期管理才能得到有效的贯彻执行。
2项目全寿命周期管理的目标项目全寿命周期管理是一种先进的管理思想，其核心是把项目前期、设计、建设、运行和退役各个阶段纳入统一管理，追求的目标是项目全寿命周期的整体最优，而非局部优化。
前期决策是控制项目全寿命周期费用的决定性阶段，它决定了项目整个寿命周期的大部分费用。
因此，在项目前期决策阶段应将项目全寿命周期范围的前期投入、建设投入、运行维护成本、故障成本以及退役成本等进行综合考虑，即决策应以项目全寿命周期费用最优作为评价方案优劣的依据。
全过程项目管理及设计建设规划流程全过程项目管理是对工程项目的生命周期各阶段进行全过程管理，会涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合管理九大职能领域的内容。
工程项目管理介入工程项目的最佳时机是决策阶段的前期。
这个时期项目建设的前期立项，策划基本定位，项目的建议书已获批准。
项目管理公司的介入，可以把项目纳入到规范化的项目管理轨道。
我国现行的建设工程项目程序可分为项目建议书、可行性研究、建筑策划、建筑设计、建设准备、施工安装、竣工验收以及试运行交付使用八个阶段。
前两个阶段合称为决策阶段，建筑策划和建筑设计是规划设计阶段，建设准备和施工安装阶段合起来是实施阶段，竣工验收及试运行交付使用并称为项目收尾阶段。
工程项目的每一个阶段都包含了启动、计划、实施、控制、收尾的过程，而每一个过程又都有从输入转化为输出的彼此相关的资源和活动。
1.项目建议书阶段项目建议书是项目发起人向政府相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。
主要对建设项目提出轮廓设想，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。
客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。
项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。
项目建议书的主要内容包括：（1）建设工程项目提出的必要性及依据（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设计（3）资源情况、建设条件、合作关系的初步分析（4）投资估算和资金筹措设想（5）项目的大致进度安排（6）经济效益及社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价国家规定的项目建议书审批程序为：<1>投资在2亿元以上的重大项目由国家设计管理部门审核后报国务院审批<2>大中型项目由国家计划管理部门审批<3>中小型项目按隶属关系由各主管部门或地方计划管理部门审批原则上，项目建议书经批准后，方可进行可研究工作。
但实际工作中，常常以可行性研究报告代替项目建议书。
第1章工程项目管理概论一.单选题1.（）是指在一个建设项目中，具有独立的设计文件，建成后可以独立发挥生产能力或工程效益的项目。
A.单位工程B.单项工程C.分部工程D.分项工程2.某高校新校区拟建一栋新教学楼，该教学楼项目属于（）。
A.单位工程B.单项工程C.分部工程D.分项工程3.施工项目的范围是由（）界定。
A.建设法规B.可行性研究C.监理合同D.工程承包合同4.施工项目的管理主体是（）。
A.建设单位B.设计单位C.施工单位D.监理单位5.项目实施阶段的项目管理的主要任务是（）。
A.确定项目的定义B.通过管理使项目的目标得以实现C.确定项目的范围D.通过经营使项目的目标得以实现6.监理单位所开展的项目管理属于（）项目管理。
A．业主方 B．设计方 C．施工方 D．总承包方7.施工单位项目管理主要在项目的（）阶段进行。
A．设计 B．施工 C．招投标 D．实施8.各类项目管理中，（）项目管理是核心。
A．业主方 B．设计方 C．施工方 D．供货方9.下列不属于施工项目管理主要工作的是（）。
A.编制施工组织设计B.审查施工组织设计C.编制施工项目质量管理计划D.进行施工项目现场安全管理10.建设项目的投资、质量、进度目标之间的关系是（）。
A．对立 B．统一 C．对立统一 D．无关系11.关于施工总承包模式的说法，正确的是（）。
A．工程质量的好坏取决于业主的管理水平B．施工总承包模式适用于建设周期紧迫的项目C．施工总承包模式下业主对施工总承包单位的依赖较大D．施工总承包合同一般采用单价合同12.监理单位向项目业主提供的服务范围，主要取决于（）的规定。
A．法律 B．监理委托合同C．建设工程承包合同 D．可行性研究。
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
2022年11月监理工程师考试《基本理论和相关法规》真题及答案解析一、单项选择题（共50题，每题1分，每题的备选项中，只有一个最正确或最符合题意。
选对每题得1分，没选或错选均不得分）。
1．根据《招标投标法》，招标人对已发出的招标文件，进行必要的澄清或修改时，应在提交投标文件截止日期至少（）日前以书面形式通知所有招标文件收受人。
A．5B．10C．15D．20【答案】C【解析】第二十三条招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。
该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。
【考点来源】第三章建设工程监理相关法律法规及标准第一节建设工程监理相关法律及行政法规2．应用建筑信息建模技术（BIM）进行工程建设方案优化比选时需要建立（）模型。
A．BIM2DB．BIM3DC．BIM4DD．BIM5D【答案】C【解析】BIM具有可视化、协调性、模拟性、优化性、可出图性等特点。
在工程施工阶段可根据施工组织设计将3D模型加施工进度（4D）模拟实际施工，从而通过确定合理的施工方案指导实际施工，还可进行5D模拟，实现造价控制。
【考点来源】第八章建设工程监理工作内容和主要方式第三节建设工程监理信息化3．装修工程保修期限（）年。
A．2B．3C．4D．5【答案】A【解析】第四十条在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：㈠基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；㈡屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；㈢供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；㈣电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。
【考点来源】第三章建设工程监理相关法律法规及标准第一节建设工程监理相关法律及行政法规4．依法进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不少于（）日。
第1章建筑工程项目管理概论1．什么叫项目？简述项目的基本特征。
什么叫工程项目？简述工程项目的特征和分类。
【解答】1）项目是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。
2）项目通常具有如下基本特征：项目的一次性或单件性；项目的目标性和约束性；项目具有生命周期。
3）工程项目是项目中数量最大、也是最为典型的一类项目。
一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。
4）工程项目具有以下特点：工程项目具有明确的建设目标；工程项目具有一次性；工程项目具有不可逆转性；工程项目具有一定的限制性；工程项目投资风险大，管理复杂。
5）工程项目按专业不同可分为建筑工程项目、公路工程项目、水电工程项目、港口工程项目、铁路工程项目等。
同一工程项目，参与建设的各方常赋予其不同的名称。
投资方或政府部门常称工程项目为建设项目；设计者称所设计的工程项目为设计项目；工程监理称所监理的工程项目为监理项目；工程咨询称所咨询的工程项目为咨询项目。
2．什么叫项目管理？简述其特点。
什么叫工程项目管理？简述工程项目管理的特点。
【解答】1）项目管理是指在一定的约束条件下，运用系统的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
项目管理的目的是保证项目目标的实行。
2）项目管理的特点：（1）每个项目都有特定的管理程序和管理步骤（2）项目管理以项目经理为中心（3）项目管理应使用现代管理方法和技术手段（4）项目管理过程中应实施动态管理3）工程项目管理是以最优实现工程项目目标为目的，在一定的约束条件下，对工程项目进行的有效的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化管理活动。
4）工程项目管理的特点：（1）工程项目管理的一次性（2）工程项目管理的全过程性、综合性（3）工程项目管理的强约束性3．简述工程项目的建设程序。
【解答】工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用三大阶段。
又可详细地划分为七个阶段：项目建议书阶段→可行性研究阶段→编制设计文件阶段→建设准备阶段→建设实施阶段→竣工验收阶段→项目后评价阶段。
工程项目建设程序定义建设工程项目（construction project）：经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程（建筑物、设施等）并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。
简称为项目。
工程项目建设程序是指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。
工程项目建设程序是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证。
世界上各个国家和国际组织在工程项目建设程序上可能存在着某些差异，但是按照工程建设项目发展的内在规律，投资建设一个工程项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。
这两个发展时期又可分为若干个阶段，它们之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。
工程项目建设程序一、工程项目的生命周期（从项目前期策划到交付使用直至报废为止）项目前期策划阶段（投资前期，项目建议书，可行性研究）项目实施阶段（投资执行期，设计、计划、招标、施工）项目的交付使用（运行）阶段二、工程项目基本建设程序工程项目又各建设活动相互间的先后顺序：（一）项目建议书项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，提出拟建项目的理由、依据，在这个阶段编制造价文件——投资估算。
（二）可行性研究阶段项目建议书批准后，应接着进行可行性研究，可可行性研究是对建设项目在技术上和经济上是否进行科学分析和论证。
为项目决策提供依据通过多方面比较，提出评价意见，推荐最佳方案。
可行性研究分为预可行性研究和详细工程可行性研究。
可行性研究报告批准后，是初步设计的依据，不得随意更改和变更。
大众型企业和限额以上项目可行性研究报告经批准后，可根据实际需要组建筹建机构，即组织建设单位。
（三）设计工作阶段1.两阶段设计：初步设计：目的阐明在指定地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，编制项目总概算。
工程项目管理讲义工程项目管理讲义提要：美国项目管理专家约翰·宾认为：“项目是在一定的时间内,在预算规定范围内,需要达到预定质量水平的一项一次性任务自工程项目管理讲议第一讲工程项目管理总论第一节工程项目的含义及分类一、项目的界定什么是项目,目前还没有统一的认识标准,比较有代表性的观点如下：1.美国项目管理协会在其《PBk》中称“项目是可以按明确的起点和目标进行监控的任务”。
2.美国较权威的项目管理专着《PSAPSc》界定为：“项目可以视为具有下列特征的系列活动和任务：有明确的目标；有确定的起点和终点；有资金限定；需要资源”。
3.《管理百科全书》中称：“项目是一个用于达到某一目标的组织单元,这个目标是遵守预算限额,依照预定的性能规定,准时成功地完成一件开发性的产品或劳务”。
4.世界银行对项目的界定为：“是一次性的投资方案或规划方案；是一种规范化、系统化的管理方法；是有明确的目标、起点和终点；是实现目标的手段，应服从于主体的管理目的”。
5.美国项目管理专家约翰·宾认为：“项目是在一定的时间内,在预算规定范围内,需要达到预定质量水平的一项一次性任务”。
以上对项目概念的界定,虽然提法有区别和用词方面不同,但本质内容基本相同。
通过互相比较有助于我们对项目的概念和特征有一个客观全面的认识。
项目是指在一定的约束条件下,具有完整的组织结构,为实现特定的明确目标而进行的一次性社会经济活动。
具有下列特点的一次性任务应作为项目来组织管理：1.为了明确的目的。
2.需要投入较多的资金、劳动力、材料设备等资源。
3.项目成果的价值相对较大。
4.项目涉及面广,内容复杂或具有开发创造性。
5.有特定的约束条件。
6.是一项系统工程。
由此可见,许多相对简单、不甚重要的一次性事务未必需要作为一个项目来管理。
二、项目的特征1.项目的单件性2.项目目标的明确性3.项目的约束性4.项目的系统性5.项目的相对独立性三、工程项目的含义和分类1.工程项目按管理主体和内容不同分类；2.工程项目按其统计含义及管理层次不同分类；3.工程项目按其专业不同分类；4.按照工程项目的建设性质不同分类；5.按照工程项目的用途不同分类；6.按照工程项目建设过程的不同分类；7.按照工程项目的投资规模不同分类；8.按照项目投资渠道不同分类；四、工程项目的特征工程建设项目具有以下基本特征：1.建设项目属于一个总体设计或初步设计范围内,由一个或若干互相有内在联系的单项工程所组成的,建设中实行统一核算、统一管理的项目。
