职位评价的结果形式
【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
海氏（Hay）职位评价系统
下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
●专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
专业理论知识等级说明
●管理决窍
●人际技能
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
行动的自由度
职务对后果形成的影响
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳60%=1680.8
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳50%=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
示例2 某公司职位评价手册
【现有的职位评价手册大多都是对海氏评价法进行的改进，使之更加适合企业的实际，更加符合推行职位评价人的预期，职位评价预则立，不预则废，要对评价最终的结果有个基本判断，否则就会事倍功半，chaos1005】
为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则
基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的
职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。
职位评价的操作步骤
职位评价的调整
职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。
职位评价的因素
根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：
职位评价因素定义划分及赋值
工作责任
工作职权
因素定义：指职位在工作围具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力
责任轻重
因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权围和对其它相关事物的影响程度和围
指导监督
因素定义：指在正常权力围所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断
工作复杂性
因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映
工作方法
因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度
工作关联（协调沟通）
因素定义：指该职位与外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
计划组织要求
因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求
任职资格
最低学历要求
因素定义：知识履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。
知识围
因素定义：处理本职位工作所需要的知识围，判断基准在于广博而不在精深。
专业难度
因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的围来衡量。
工作经验
因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。
书
因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求
技能要求
因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧
工作负荷
工作压力
因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。
工作时间特征
因素定义：指工作要求的特定起止时间。
工作环境
环境特征
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
职位评价表
第五章 1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。 2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 方法：179页 3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。 要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各
岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。 4、薪酬管理的基本原则（168） 对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬 对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距 薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力 5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244） （1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄 （2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略 7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。 8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业
海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
岗位评价与薪酬等级 我国加入WTO以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈，必须按照现代企业制度的要求，探索有利于自身生存和发展的内部管理体制，尤其是要改革工资收入分配制度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。像过去那样依靠上级主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。在新的形势下，企业必须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。但是，怎样使企业的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则，这一直都是困扰企业管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配体系，关键不在于工资制度本身的设计，而在于以劳动为本，研究出劳动是怎样组合的，劳动的差别是怎样体现的.工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点，首选的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道，“按劳分配”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论，一直被作为社会主义社会分配方式的指导原则。现实中的劳动，一是要通过市场交换，实现社会劳动在各行业、各企业的分配；二是要通过企业内部的劳动计量，实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。但是在实践中，我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配，也不能按照复杂劳动与简单劳动的劳动时间进行分
配，因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量的。由于缺乏科学衡量劳动的手段，要么平均分配，要么按身份分配，原则与实践之间的矛盾一直难以解决。 岗位评价的引入，为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科学途径。1950年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、责任、负荷、条件，这一归结被称为“日内瓦范本”。这四个方面，既是客观评价劳动的根据，也是进行工资分配的依据。岗位评价的进步性和科学性就在于，按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位劳动的具体分析，把复杂多样的具体劳动，分解为若干同类要素在不同劳动环境、条件、责任等情况下，按一定规律循环往复的组合运动，并从中找出在不同具体劳动中都存在着的若干同类要素，这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定和测量，使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性，这就使“按劳分配”这一基本原则中的“劳”得到了分解和量化，为进一步研究如何设计企业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对“事”不对人，充分体现了公平性和客观性。作为岗位评价中的“事”，是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的，在具体的岗位评价过程中，评价者只看被评价岗位的具体劳动特征——岗位要求的责
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解岗位价值评估的重要性； ●明白岗位要素的范畴和权重； ●学会岗位要素的评价方法； ●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。 岗位评价与岗位薪酬 一、岗位价值评估 企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。 岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。 1.岗位价值 岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。 企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。 2.岗位评估 企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。 岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。 二、岗位薪酬要素及其权重 1.岗位薪酬 岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。 【案例】 A企业的岗位薪酬评估 Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老 总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公， 认为他拿多了。 于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任 职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。 经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上 限，所以薪酬维持不变。
薪酬制度-海氏评价法操作原理海氏评价法意义：由来与应用价值 确定企业基本薪酬结构，一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。其中，最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”，就是首先把有关赋酬因素进行分解，然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”，对企业各工作职位的相对价值进行评价，而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。 改革开放以来，我国企事业单位普遍推行的结构工资制，实际上就是“标尺评分法”的变通运用。它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外，将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价，以职务（岗位、技术）工资、工龄工资和业绩工资等形式，按权重大小统一纳入工资总额之中。这样，使薪酬结构较为合理，薪酬评价具有灵活的适用性。但是，这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题，比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，你如何比较它们的相对价值谁大谁小？ 为此，美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 海氏评价法原理：“指导量表”意义解析 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表，其意义分别解析如下：
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
K1+478～K1+568段左侧片石混凝土挡土墙 小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
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海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表2所示。 表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引 1、目的 1、1吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪资联系在一起，强化激励效果，提升公司整体业绩水平。 1、2规范员工薪资管理，合理分配员工劳动报酬，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的管理原则。保证员工薪资管理常态化、制度化、规范化。 2、范围 本指引是集团及所属公司整体的一致性的框架制度，是指导性文件。适用于集团及所属各部门、各单位的技术工人、普通操作工人。技工、普工的分类由各部门、各单位结合自身的技术特点自行划分，但原则上，国家有明确职业技术资格等级鉴定的工种应归为技工类，如电工、钳工、电焊工等。 3、工资给付 3、1公司内工资、奖金及与之相关的报表、调整单均为公司机密，任何人不得对外以任何形式相互讨论和打听，不得以任何形式泄露。员工对工资相关问题有疑问时，可直接向行政人事部咨询，自发薪日起15日内行使查寻权，过时视自动放弃。 3、2工资的计算与支付：工资额汇入员工在银行的个人账户或者以现金支付。 3、3特别情况下以合同形式确定的工资按合同条款要求的方式进行支付。 3、4下列各项须从员工工资中直接扣除： （1）员工本人工资的个人所得税；
（2）员工违反公司规章制度或达不到工作、学习要求的罚款； （3）员工个人负担的社会保险费用； （4）其他按法规或公司规定应予扣除的。 4、员工岗位等级序列及技能评定 4、1等级分类 4、1、1技工岗位技能、绩效、劳动态度、伟帮带、创新等评价标准由高到低划分为四个等级，即：一级（高级技师）、二级（技师）、三级（高级工）、四级（中级工）、五级（初级工，按能力、绩效、劳动态度等评价标准分为两至三个层次，即A、B或A、B、C） 4、2岗位等级评定的基本要求 4、2、1岗位等级评定时间、方式信程序 注：申报时应填写《员工职等评定申报表》（附件1）。评定委员会成员由其所在部门经理、部门分管领导、公司的技术专家、行政人事部成员等组成，成员5—9名。
岗位评价的薪酬分配功能 我国加入 WTO 以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈， 必须按照现代企 业制度的要求， 探索有利于自身生存和发展的内部管理体 制， 尤其 度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。 主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。 须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。 工资收 入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻 的按劳分配原 则， 这一直都是困扰企业管理者的难题。 要设计一套切实可行的工资收入分 配 体系， 关键不在于工资制度本身的设计， 而在于以劳动为本， 研究出劳动是怎样组合的，劳 动的差别是怎样体现的 .工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点，首选 的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道， “按劳分配 ”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论， 一直被作为社会主 义社会分配方式的指导原则。 现实中的劳动， 一是要通过市场交换， 实现社会劳动在各行业、 各企业的分配； 二是要通过企业内部的劳动计量， 实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。 但是在实践中， 我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配， 也不能按照复杂劳动与 简单劳动的劳动时间进行分配， 因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量 的。由于缺乏科学衡量劳动的手段， 要么平均分配，要么按身份分配， 原则与实践之间的矛 盾一直难以解决。 岗位评价的引入， 为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科 学途径。 1950 年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、 责任、 负荷、 条件，这一归结被称为 “日内瓦范本 ”。这四个方面， 既是客观评价劳动的根据， 也是进行工资分配的依据。 岗位评价的进步性和科学性就在于， 按照这几个主要影响因素的 内涵， 通过对岗位劳动的具体分析， 把复杂多样的具体劳动， 分解为若干同类要素在不同劳 动环境、条件、 责任等情况下， 按一定规律循环往复的组合运动， 并从中找出在不同具体劳 动中都存在着的若干同类要素， 这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量， 又能 应用目前的技术和知识进行评定和测量， 使岗位的具体劳动抽象化、 定量化， 从而具有可比 性，这就使 “按劳分配 ”这一基本原则中的 “劳 ”得到了分解和量化， 为进一步研究如何设计企 业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对 “事”不对人，充分体现了公平性和客观性。 作为岗位评价中的 “事 ”， 是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的， 在具体的岗位评价过程中， 评价者只 看被评价岗位的具体劳动特征 —— 岗位要求的责任、 岗位要求的素质和技能、 岗位所处的工 作环境、 岗位的劳动强度、 社会对岗位的看法和认识、 岗位可能产生的心理影响和压力等等。 岗位评价的过程， 是合理确定每一个岗位在企业中的地位和相对价值的过程， 而不是哪一个 人在企业中的地位和相对价值。 同一的评价标准是岗位评价公平性与客观性的现实载体。在评价中所依据的评价标准， 虽然要由企业根据自身内部岗位分析确定， 但是标准对任何一个岗位都是唯一的。 也就是说， 是要改革工资收入分配制 像过去那样依靠上级 在新的形势下， 企业必 但是，怎样使企业的 “效率优先、兼顾公平 ”
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。
岗位价值评估评 分 指导手 册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相 应的实际运作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体 化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力 与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进 行个性的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
员工薪酬管理制度体系 1.目的 为了健全工资管理体系，规范员工薪酬管理制度,促进公司和员工间的共同发展，给所有员工提供一个公平、公正的晋升机制,特制定本制度。 2.适用范围 适用于XXXX有限公司全体员工。 3.内容 3.1 新雇佣的员工、在职员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所任职岗位或所担任的职务，确定其薪级。新进员工试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.2因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它重大原因时，公司可对工资做临时调整。 4.员工岗位/职位等级说明 4.1 公司员工岗位分为办公室（含行政人事部）、业务部、门市部、储运部等四大部门，部门下设司机、员工（店员）、职员、组长（店长）、主管、经理等专业类别岗位，每个岗位再分别设定四个级别。 4.2公司员工职位级别是按照公司日常运作的工作性质进行设
定，并依据员工对岗位工作内容的熟练与掌握程度进行分级，通过岗位熟练程度、日常工作绩效、综合表现等进行相应的考核晋升、降职与升级岗位调整(考核标准和规范后续推出)。 4.3招聘人员原则上一律按照各岗位所对应的薪酬等级进行试用期的工资标准设定，拥有特殊技能与工作能力人员经报请公司董事长同意后，可按相应岗位薪酬标准直接设定到位。 4.4 职位等级及相应工资标准参见附件《XX公司岗位等级工资标准》。 5.薪酬结构 5.1本规定提及的薪酬体系=基础薪资+司龄工资+岗位补助+业绩提成+餐费补助+交通补助。 5.2基础薪资=基本工资+社保工资+级别工资 +全勤奖+职务津贴。 5.3员工的薪酬标准是参照怀化市同类型职位薪资水平标准制定的。 5.4 新入职业务员实行保底XXXX元/月；新入职司机实习期间实行保底XXXXX元/月。 6.释义 6.1基本工资：按照XXX政府2015年规定颁发的鹤城区最低生活保障工资标准XXXX元的基础执行。 6.2 社保工资：公司发放给员工自己购买社会基本养老保险，应由公司所缴纳部分的费用，含养老、失业、工伤、生育+医保。
岗位评价和以岗定薪 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 一、岗位评价和以岗定薪的必要性 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和
发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。 如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。 以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。 因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的，不可分离的。 二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。
海氏和美世国际职位评估法（） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（）三要素评估法 美世（）国际职位评估法（） 海氏（） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 示例1 海氏（）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 表14-3-1 海氏（）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 技能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于岗位价值，以下表述错误的是：√ A不同企业的不同岗位有不同价值 B同一企业中的不同岗位有不同价值 C不同的人从事不同岗位产生的价值不同 D不同的人从事同一岗位产生的价值相同 正确答案： D 2. 企业运用排序法对岗位要素进行评价时，需要经历五个步骤，其中不包括：√A工作分析 B去掉价值低的工作 C列出并排序要素，确定权重 D对职位进行排序 正确答案： B 3. 以下不属于薪酬要素的是：√
A基本学历 B工作经验 C家庭背景 D体力 正确答案： C 4. 员工职等的升降，可以通过工资级别和（）体现出来。√ A年龄级别 B行政级别 C工龄级别 D福利级别 正确答案： B 5. 企业运用职位归类法进行岗位要素评价时，可以按岗位和（）进行分类。√A价值系列 B性别 C年龄段 D工资 正确答案： A
6. 职位归类分级法的操作要点不包括：√ A以绩效考核为前提 B要提升激励效果 C人均工资的增长要高于人均利润的增长 D升降要平衡 正确答案： C 7. 纯粹的岗位薪酬会对企业造成四个方面的消极影响，其中不包括：√A成本耗费 B员工过多承担责任 C薪酬失当 D不利于岗位调整 正确答案： B 8. 排序法的特点不包括：√ A简单、快捷 B可以独立完成 C适用于所有企业 D成本低
9. 职位归类分级法的特点不包括：√ A激励性强 B针对员工的某一方面 C更加人性化 D配套好 正确答案： B 10. 应对纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业的正确解决方法不包括：√A综合运用多种薪酬方式 B改变工资内容 C裁员 D建立加薪网状通络 正确答案： C 判断题 11. 企业的管理手段不同，想要达到的目的也不同。此种说法：√ 正确 错误
第五讲 薪酬与福利管理 基础知识 ?薪酬的含义: 括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 ?薪酬管理的目的： 为了保障员工的基本生活； 实现企业战略发展所需核心 竞争力。 充分激励、发挥员工的能力； ?薪酬管理的原则： ◆ 对外具有竞争力原则 ◆ 对内具有公正性原则 ◆ 对员工具有激励性原则 ?薪酬管理的内容： 岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制 定与调整、人工成本测算等 ?薪酬管理的周期性
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一部分、岗位评价与薪酬等级 重点知识 ?岗位评价的概念 ?岗位评价的目的 ?岗位评价的基础 ?岗位评价的方法 ?岗位评价的程序 ?薪酬等级类型 ?岗位评价与薪酬等级的关系 ?薪酬等级划分的工作程序 一、岗位评价 ?岗位评价的概念?岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 ? 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 ? 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。?岗位评价的目的： ?发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；
?哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； ?为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 ? 岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 列举岗位分析的方法：
?岗位评价的原则： 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 ?岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等) 2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、 确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法)
海氏岗位评估法的六步操作流程 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则：1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2、好用（岗位可以进行横向比较）； 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
岗位评价与薪酬体系设计 企业需要通过系统性的思考,采用科学的方法和技术对薪酬体系进行设计、修正和调整。在这一过程中,应严格遵循按劳分配、多劳多得、按能分配、效率优先和兼顾公平的原则,在可持续发展的基础上充分发挥薪酬体系的牵引作用和激励作用,为企业的生存和发展提供重要的制度保障。 一、薪酬体系设计目标 企业薪酬体系的设计要在岗位评价的基础上坚持公平性、有效性和合法性目标。 (1公平性。公平性是指企业薪酬体系的设计过程、实施过程和管理过程具有公开性、公平性和公正性,这种公平包括内部公平、外部公平与绩效公平,公平性需要被员工感知到或感受到。 (2有效性。有效性是指薪酬体系能够实现对核心员工的长期激励与约束,从根本上解决好公司发展的动力机制,帮助企业实现预定的经营目标,达到公司长期、稳定和可持续发展的目的。 (3合法性。合法性是指企业的薪酬体系设计过程、实施过程和管理过程必须符合国家和所在地区相关法律、法规的规定。 二、薪酬水平设计 薪酬水平是指企业内部各类岗位任职者平均薪酬的高低状况,它反映了企业薪酬水平与市场和竞争对手薪酬水平之间的差异。企业在确定薪酬水平时,应做好薪酬调查、绘制市场薪酬线以及确定企业薪酬线等工作。 1.薪酬调查 薪酬调查是指企业利用标准、规范、专业的方法和手段,收集薪酬体系设计所需要的地域、行业、竞争对手以及企业内部相关信息,为企业薪酬策略的制定和薪酬体
系的设计提供依据的过程。薪酬调查的目的是确保企业在薪酬待遇方面对外具有竞争力。 (1薪酬调查的内容主要包括:国家宏观经济政策及国民经济发展信息,同业竞争对手信息,典型岗位薪酬数据信息、同业上市公司薪酬数据信息和本企业薪酬管理现状等。 (2薪酬调查的方法主要包括:公开信息查询,求职者信息收集,企业合作共享信息、购买薪酬信息以及委托专业机构进行市场调查等。 (3薪酬调查的作用。通过薪酬调查可以评估同业竞争对手的人力资源成本,了解市场薪酬水平,为企业薪酬结构设计、薪酬构成项目设计和薪酬水平调整提供依据。薪酬调查 还可以验证企业岗位评价的准确性,如果企业中某些岗位的薪酬水平与市场薪酬线偏离过大,那么对这个岗位的价值评价可能有失公平,则需要重新审视岗位评价过程,修正岗位评价的结果。 2.绘制市场薪酬线 在薪酬调查工作结束后,需要对获取的薪酬调查数据进行筛选修正、数据分析并绘制市场薪酬线。 (1数据筛选与修正。通过判断调查对象岗位与本企业岗位的匹配程度对获取的薪酬数据进行筛选,如果岗位职责差别太大,即使岗位名称相同,也应当作无效样本剔除。在判断岗位匹配程度的同时,还应该进行地域匹配、行业匹配及任职条件匹配分析,对所获取的薪酬数据进行修正,修正系数可以从0.8- 1.2之间进行选择。以地域匹配为例,如果调查地域薪酬水平明显低于企业所在地,修正系数选择1.2;如果调查地域薪酬水平稍微低于企业所在地,修正系数选择1.1;如果调查地域薪酬水平与企业所在地基本持平,修正系数选择1;如果调查地域薪酬水平稍微高于企业所在地,修正系数选择0.9;如果调查地域薪酬水平明显高于企业所在地,修正系数选择0.8。行业匹配和任职条件匹配同理。