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建立岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系发布时间：2023-02-20T00:37:35.215Z 来源：《科学与技术》2022年19期作者：程强[导读] 员工薪酬由岗位工资、津补贴及绩效工资构成。
岗位工资体现岗位价值，绩效工资体现企业效益与个人业绩联动的激励。
程强中国石油天然气股份有限公司吉林白山销售分公司吉林白山 134300摘要：员工薪酬由岗位工资、津补贴及绩效工资构成。
岗位工资体现岗位价值，绩效工资体现企业效益与个人业绩联动的激励。
传统的薪酬分配由于岗位不明确、考核指标量化不够、指标设置不合理、考核定性评价过多等因素，导致薪酬分配不合理，无法有效起到激励约束作用。
本文结合中国石油吉林白山销售分公司近年来薪酬分配经验，试分析如何构建岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系。
关键词：绩效考核；薪酬分配体系；岗位评价1企业管理人员岗位绩效考核评价的必要性（一）对绩效考核的认识不够深入目前企业一些管理人员多认为绩效考核目的以得到考核结果为导向，方便人力资源部门对他们绩效工资进行统计，而人力资源部门对于企业管理人员的绩效考核工作，往往受考核因素限制，无法准确的反应工作强度，仅仅是作为被考核人员经济利益分配的依据。
另一方面，管理人员则普遍认为绩效考核工作只是领导的事情,至于评价的结果如何，自己被怎样评价,自己根本没有发言和参与的权利。
因此，如果缺乏明确的绩效考核目的,整个考核过程没有做到全员参与，考核工作也不会发挥考核的真正作用。
（二）绩效考核的指标和方法缺乏科学性考核指标的设计以及考核方法的使用，直接影响考核结果的准确性和客观性。
目前，企业的人力资源部门常常只是按照程序制定考核表格,这些表格中的指标大多以定性为主,缺少科学的考核标准。
考核内容定性的多、定量的少，空洞的多、实际的少，形式的多、实质的少。
过于偏重静态考核,缺乏实地跟踪的动态过程考核,导致信息收集不完整，不能客观地反映被考核者的真实情况。
第一章总论一、概念1.薪酬：①宽口径薪酬即报酬：指员工为某一组织工作而从组织那里获得的所有对他有价值的东西。
（经济性报酬：指工资、奖金、福利待遇等，也叫货币薪酬；非经济性报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
）②中等口径的薪酬：是指员工为企业提供劳动所获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
③窄口径（狭义）薪酬：仅仅包括货币性薪资（基本工资和可变薪资或浮动薪资之和）2.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬总额、薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
3.总薪酬：总薪酬或整体薪酬是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利二、简答1.薪酬的结构基本薪酬：也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有事也称浮动薪酬或奖金间接薪酬是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括国家法定福利和企业自有福利薪酬管理政策薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工薪酬水平是否保密的问题。
2.薪酬管理作用1、吸引和留住人才2、激励员工3、改善企业的绩效提高员工的工作绩效；节约企业成本。
4、有助于塑造良好的企业文化3.薪酬管理的原则1、合法性2、公平性表现在三个方面：外部公平（或外部竞争性）:指同一行业、地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
内部公平（或内部一致性）:指同一企业中不同职位所获得的报酬应与各自的贡献成正比。
员工个人公平（绩效报酬公平性）:指同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平（付出多、绩效好者多得，反之则少得。
![薪酬体系和薪酬制度的区别[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/25aef8241fb91a37f111f18583d049649a660e64.png)
薪酬体系和薪酬制度的区别一、引言薪酬体系和薪酬制度是企业内部重要的管理工具，用以激励和奖励员工的工作表现和贡献，促进员工的工作积极性和组织目标的实现。
虽然薪酬体系和薪酬制度有一定的相似性，但它们在范围、层次、目标和考核等方面有着明显的区别。
本文将对薪酬体系和薪酬制度的区别进行详细的阐述，以便于企业法务人员能够在制定和管理薪酬相关政策时有所依据。
二、薪酬体系2.1定义薪酬体系是指企业用于确定和管理员工薪酬的一套组织结构和管理程序。
它是将员工的岗位、能力、表现、贡献等因素纳入考量范围，根据一定的规则和程序确定员工的薪酬等级和薪酬水平。
2.2管理标准1.岗位评价：薪酬体系的首要任务是对不同岗位进行评价和划分，确立岗位的价值和相对重要性。
企业可以采用职位分析和评估的方法，根据工作职责、技能要求、资历和岗位重要性等因素，将岗位划分为不同级别和类别。
2.薪酬等级：根据岗位的评价结果，确定不同岗位对应的薪酬等级。
薪酬等级的划分应当公平、合理，并与市场薪酬水平相符。
3.薪酬水平：根据薪酬等级，确定不同薪酬等级对应的薪酬水平。
薪酬水平的确定应当兼顾市场竞争力和企业财务状况，使员工的薪酬具有合理性和可持续性。
4.激励机制：薪酬体系要具有激励作用，能够激励员工提高工作效率和质量。
企业可以设置绩效考核、奖励制度等方式，将员工的绩效和贡献与薪酬挂钩，实现绩效与薪酬的正向关联。
2.3考核标准1.工作表现：企业应制定明确的工作目标和指标，对员工的工作表现进行定期评估和考核。
考核标准可以包括工作质量、工作效率、职业操守等方面的要求。
2.能力和技能：员工的能力和技能水平对于工作表现具有重要影响。
企业可以通过培训、考试等方式评估员工的能力和技能，将其作为薪酬体系中的重要评价指标。
3.绩效评估：根据工作表现和能力评估的结果，对员工进行绩效评估。
绩效评估可以包括定性和定量评价，确保评估结果客观、公正。
4.奖励机制：薪酬体系要与奖励机制相结合，将高绩效的员工和表现优异的员工通过薪酬激励、奖金、晋升等方式予以奖励，提高员工的工作积极性和满意度。
企业薪酬体系设定的依据：
企业薪酬体系设定的依据主要包括以下几个方面：
1.市场因素：企业需要了解市场上的薪酬水平和竞争情况，以确保其薪酬体系具有竞争力。
这包括对同行业、同地区类
似职位的薪酬进行调查和分析，以便制定具有竞争力的薪酬策略。
2.职位评价：职位评价是确定薪酬体系的基础，它涉及到对每个职位的职责、难度、技能要求等方面的评估。
通过系统
的评价，可以确定每个职位的价值和重要性，并据此制定相应的薪酬标准。
3.业绩因素：员工的业绩表现是决定其薪酬水平的重要因素之一。
企业需要建立科学的业绩评估体系，对员工的绩效进
行公正、客观的评价，并根据绩效结果给予相应的薪酬奖励。
4.能力因素：员工的技能和能力也是决定其薪酬水平的重要因素。
企业需要评估员工的技能和能力，并根据评估结果制
定相应的薪酬标准。
5.薪酬策略：企业需要制定明确的薪酬策略，包括薪酬水平、薪酬结构、福利政策等。
这些策略应该与企业的战略目标
和发展计划相一致，并根据市场变化和业务需求进行调整和优化。
6.员工发展和职业规划：企业需要关注员工的职业发展和个人成长，提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，企业还需要根据员工的职业规划和发展目标，制定相应的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才。
7.公司文化和价值观：企业需要考虑到公司的文化和价值观，确保薪酬体系与之相符合。
良好的公司文化和价值观可以
激发员工的工作热情和创造力，提高员工的忠诚度和工作绩效。
1.薪酬管理总论报酬:(reward)薪酬:(compensation)总薪酬:(total compensation)薪酬管理:(compensation administration)直接薪酬:(direct compensation)间接薪酬:(indirect compensation)基本薪酬:(basic pay)可变薪酬:(variable pay)员工福利:(employee benefit)人力资源管理:(human resource management)2.战略性薪酬管理经营战略:(business strategy)竞争战略:(competition strategy)战略性薪酬管理:(strategic compensation administration)全面薪酬战略:(total compensation strategy)全面报酬战略:(total reward strategy)3.职位薪酬体系与职位评价职位薪酬:(job-based pay)职位分析:(job analysis)职位描述:(job description)职位规范:(job specification)职位评价:(job evaluation)报酬要素:(compensable factor)排序法:(ranking method)分类法:(classification method)要素计点法:(point -factor method)职位结构:(job structure)要素比较法:(factor comparison method)4.技能和能力薪酬体系深度技能:(depth skill)广度技能:(breadth skill)工作设计:(job design)技能等级:(skill level)技能认证:(skill certification)技能薪酬体系:(skill-based pay system)胜任能力:(competency)胜任能力模型:(competency model)能力薪酬:(competency-based pay)5. 薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平:(pay level)外部竞争性:(external competitiveness)薪酬领袖政策:(lead policy)市场追随政策:(match policy)拖后政策:(lag policy)混合政策:(hybrid policy)劳动力市场:(labor market)薪酬调查:(total compensation survey)工作搜寻理论:(job search theory)信号模型理论:(signaling theory)补偿性工资差别理论:(compensating differentials theory)效率工资理论:(efficiency wage theory)保留工资理论:(reservation wage theory)6.薪酬结构设计薪酬结构:(pay structure)薪酬内部一致性:(internal consistency)薪酬区间中值:(midpoint of grade)薪酬比较比率:(compa-ratio)薪酬区间渗透度:(range penetration)薪酬区间叠幅:(range overlap)薪酬中值极差:(midpoint difference)宽带型薪酬结构:(broad-banding structure)薪酬变动范围(区间）: (salary range)7.绩效奖励与认可计划利润分享计划:(profit sharing plans)收益分享计划:(gain sharing plans)成功分享计划:(success sharing plans)股票所有权计划:(stock owns plans)标准工时计划:(standard hour plan)员工持股计划:(ESOP)绩效加薪:(merit pay)一次性奖金:(lump sum bonus)绩效奖励计划:(pay for performance plans)个人绩效奖励计划:(individual incentive plans)群体绩效奖励计划:(group incentive plans)提案建议制度:(suggestion system)特殊绩效认可计划:(special performance recognizing plans)直接计件工资计划:(straight piece rate plan)差额计件工资计划:(differential piece rate plan) 8.员工福利管理员工福利:(employee benefit)法定社会保险:(social insurance)养老保险:(pension benefit)失业保险:(unemployment insurance)医疗保险:(medical insurance)工伤保险:(injury insurance)员工服务福利:(employee services)弹性福利计划:(flexible benefit plans)福利规划:(benefit planning)福利沟通:(benefit communication)生育保险:(maternity insurance)福利管理:(benefit administration)生育保险:(maternity insurance)福利管理:(benefit administration)企业补充养老金计划:(complementary pension plans)团体人寿保险计划:(group life insurance plans)健康医疗保险计划:(health care insurance plans) 9.特殊员工群体的薪酬管理特殊员工群体:(special groups)销售人员:(sales force)专业技术人员:(professionals)外派员工:(expatriate)管理人员:(manager)佣金制:(commission system)成熟曲线:(maturity curve)双重职业发展通道:(dual career path)10.薪酬预算、控制与沟通薪酬预算:(total compensation budget)宏观接近法:(macro-approach method)微观接近法:(micro-approach method)薪酬控制:(compensation control)薪酬沟通:(compensation communication)。
岗位薪酬职级体系
岗位薪酬职级体系是一种组织内部的薪酬管理模式，它可以为企业提供一种有序的、
可预期的薪酬结构，使得企业内部的员工薪酬体系更加清晰、公正和透明。
岗位薪酬职级
体系是根据员工的职务级别、职位要求和绩效表现等进行量化，同时以此为基础设计出岗
位薪酬职级体系。
岗位薪酬职级体系的主要目的是实现公平竞争，因为同等岗位的员工获得的薪酬是相
同的，这有助于营造公平的工作环境，同时也能激发员工的工作积极性和投入感。
岗位薪酬职级体系的体系结构主要包括职位分类、职位分级、薪酬等级及绩效评价等。
其中，职位分类是根据企业的工作种类、操作方法、范围和职责等指标进行划分，职位分
级是根据相关企业的职位分制度，将公司所有职位分为一至六级等不同层次；薪酬等级则
是根据不同层次的职位所需的专业技能、工作经验、工作形态、绩效水平、职位重要性等
特征，以不同的薪资等级给予相应的薪资增长。
最后，绩效评价是以个人绩效为基础，通
过对员工的工作质量、完成工作的进步、团队合作能力等综合考虑评价员工工作表现。
对于企业而言，岗位薪酬职级体系可以帮助企业有效地管理人力资源，合理地配置人员，从而优化公司的组织架构和提升工作效率。
此外，岗位薪酬职级体系还可以促使员工
全身心地投入到工作中，提高员工的忠诚度和工作热情，从而增强公司竞争力和创新能
力。
总之，岗位薪酬职级体系是当前企业薪酬管理的重要方式之一。
通过合理地设置岗位
薪酬职级体系，企业可以实现管理简单、公正透明、竞争机制明显的工作环境。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
第三章职位薪酬体系与职位评价第一节职位薪酬体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的优点和缺点优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，囚此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
3,恶升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工恶升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
二、实施职位薪资体系的前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
三、职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析——职位分析——职位描述——职位评价——职位/薪酬等级四、职位分析的含义职位分析(j ob analyses)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
它所要回答的主要是这样两个大问题:第一，“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?”组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(j ob c}escr}pt}on，第二类信息被称为职位规范(jobspec}}cat}on)。
五、职位说明书的编写1.职位标识│包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位目的或概要│用一句话说明为什么要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要职责│职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.关键业绩衡量标准│应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。
5.工作范围│本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系│职位的工作报告对象;监督对象;合作对象;外部交往对象等等。
7.工作环境和工作条件│工作的时间、地点、噪音、危险等等。
8.任职资格要求│具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息│该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节职位评价技术一、职位评价的定义及其作用定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用:职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。
它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多)。
二、职位评价的基本方法（一）非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。
–排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
(二)量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
–要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
–要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
三、职位评价方法的分类四、排序法的定义及其类型定义：排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
类型：1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）五、排序法的评价优点：1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。
缺点：1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
六、分类法：定义1.分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
2.分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
3.目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
七、分类法：优点与缺点优点：1.简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
一旦定义明确，管理起来较为容易。
2.当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
3.可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点：1.在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
2.职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
3.可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
4.对职位要求的说明可能会比较复杂。
5.对组织变革的反应不太敏感。
八、计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。
它通常包括三个组成要素：f报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。
这种标准就是报酬要素。
f数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
九、计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
十、报酬要素定义及其重要意义G报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
G报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
G必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。
在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
报酬要素举例技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度——体力和脑力的发挥程度。
承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位条件——完成工作时的环境状况。
十一、报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。
知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。
7、工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。
十二、报酬子要素等级定义：自主性5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。
确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级在公司战略导向范围内制订总体公司政策。
就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。
所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。
协助制订公司政策和程序。
在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。
职位需要阶段性地接受检查。
所做出的大多数决策不需要接受审查。
2级根据公司的具体政策和程序执行任务。
可能需要根据例外情况作出适应性调整。
职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。
工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。
十三、报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。
报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。
知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%十四、报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。
要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。
要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。
基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以在组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。
然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。
可以解决要素的重叠问题。
十五、基准职位的选取1.基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；2.这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；3.它们代表了所要研究的整个职位结构；4.员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。
