岗位评价得分与岗位工资分档分级对照表

岗位级别及薪资标准
1.岗位级别与薪酬标准
公司共设岗位12个等级，每等级之间设5档，员工和基层的薪酬档差为100元；高层和中层的薪酬档差为200元。

薪酬标准的计算公式为：所在等级的基本薪酬+档数×档差，如：副总经理C2档的薪酬为7700=8100元
经理（中层正职）F1档的薪酬为：4900+1×200=5100元基层H3档的薪酬为：3300+3×100=3600元
员工L2档的薪酬为：1300+2×100=1500元
2.奖金及补贴
2.1奖金
奖金包括月度绩效奖金（与月度绩效指标完成情况挂钩）、业务提出奖金（特别适合业务人员）、全勤奖、超产奖、半年奖、年终奖、特殊奖励等。

2.2补贴
与薪酬一起发放的各类补贴，包括车辆补贴、住房补贴、出差补贴、通讯补贴、交通补贴。

各类补贴计入工资总额缴纳个人所得税。

3.薪酬发放表。

职级、薪级评分表评估人签字：职级、薪级评分表（标准版）使用说明一、概述职级、薪级评分表是用于评估员工在当前岗位上的综合表现、技能水平、解决问题能力、职责胜任度以及个人资历等要素的工具。

该表旨在通过量化指标，科学、公正地评价员工的职业发展状态，为薪酬调整、职位晋升等人事决策提供有力依据。

二、评分表结构评分表主要由以下几个部分组成：工作技能水平：评估员工在岗位上的技能掌握情况，分为基本技能、重要技能和关键及核心技能三个层次，分别对应不同的分值（2分、5分、8分）。

解决问题能力：考察员工在面对工作问题时的应对能力，分为重复性问题、模式化问题和适应性问题三类，同样对应不同的分值（2分、5分、8分）。

岗位职责胜任度：衡量员工对岗位职责的承担能力，包括基本胜任、大部分胜任和完全胜任三个级别，对应分值分别为2分、5分、8分。

直接上级评估：由员工的直接上级根据其价值观、性格、主观能动性及企业文化匹配度进行加减分，加减范围在0-5分之间。

职级分数合计：将上述各项评分汇总，得出员工的职级总分。

薪级评分：基于员工的工作经验、专业背景、学历及资质证书等因素进行评分，具体包括同岗位级别工作年限、同专业类型工作年限、公司规模及管理师、经济师等认证证书和学历等多个维度。

同岗位级别工作年限：根据员工在相同级别岗位上的工作年限，划分为二年以下（含）、二年以上至六年以下（含）、六年以上三个档次，分别对应3分、6分、9分。

同专业类型工作年限：考虑员工在相同专业类型岗位上的总体工作时间，同样划分为三年以下（含）、三年以上至六年以下（含）、六年以上三个级别，对应分值为3分、6分、9分。

公司规模：基于员工过往工作经历中公司规模的大小，划分为200人以内、200-500人、500人以上三个区间，分别对应2分、4分、6分。

管理师、经济师等认证证书：根据员工持有的认证证书级别（初级、中级、高级），给予1分、2分、3分的加分。

学历：按员工取得的学历层次（专科、本科、硕士以上），分别赋予1分、2分、3分的分值。

附表一:岗位工资薪酬层级体系对应表级次层级系数A级（高层）B级（中层）C级（基层）D级（业务层）E级（辅助层）总经理、副总经理、总监及高级技术人员）部门经理/工程师主任/主管/技术、设计人员/经理助理/会计/ 网格技术文员/文秘/司机/仓管员/检验员/试验员/工艺员/跟单员/销售员/出纳/其他业务员/电工、机修/门卫保洁/宿舍管理员/花木/其他临时工/装卸工31 A8 13.0 13.0*1000=13000=9100+390030 A7 12.0 12.0*1000=12000=8400+360029 A6 11.0 11.0*1000=11000=7700+330028 A5 10.0 10.0*1000=10000=7000+300027 A4 9.0 9.00*1000=9000=6300+270026 A3 8.0 8.00*1000=8000=5600+210025 A2 7.00 7.00*1000=7000=4900+210024 A1 6.50 6.50*1000=6500=4550+195023 B6 6.00 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+148522 B5 5.50 5.50*1000=5500=3850+1650 5.20*900=4680=3276+140421 B4 5.00 5.00*900=4500=3150+135020 B3 4.80 4.80*900=4320=3024+129619 B2 4.60 4.60*900=4140=2898+124218 B1 4.40 4.40*900=3960=2772+118817 C6 4.20 4.20*900=3780=2646+1134 4.20*800=3360=2352+100816 C5 4.00 4.00*900=3600=2520+1080 4.00*800=3200=2240+96015 C4 3.80 3.80*800=3040=2128+91214 C3 3.60 3.60*800=2880=2016+86413 C2 3.40 3.40*800=2720=1904+81612 C1 3.20 3.20*800=2560=1792+768 3.20*800=2560=1792+76811 D6 3.00 3.00*800=2400=1680+720 3.00*700=2100=1470+63010 D5 2.80 2.80*800=2240=1560+672 2.80*700=1960=1372+5889 D4 2.60 2.60*700=1820=1274+5468 D3 2.40 2.40*700=1680=1176+504 2.40*700=1680=1176+504 7 D2 2.20 2.20*700=1540=1078+462 2.20*600=1332=924+4006 D1 2.00 2.00*700=1400=980+420 2.00*600=1200=840+360 5 E5 1.80 1.80*700=1260=882+378 1.80*600=1080=756+324 4 E4 1.60 1.60*600=960=672+288 3 E3 1.40 1.40*600=840=588+252 2 E2 1.20 1.20*600=720=504+216 1 E1 1.00 1.00*600=600=420+180说明：1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小）2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。

附表一:岗位工资薪酬层级体系对应表说明：1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小）2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。

各层级须明确划分，清晰明了。

3、公司管理层岗位工资分层定级，共分31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。

4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确)；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。

岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。

评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。

根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。

具体参照评估说明.5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。

中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。

中层管理人员以上，由董事长审批。

6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。

7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%，考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。

考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。

8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。

9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。

10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。

薪等分布区间表职位薪酬等级记分因素/分值表（管理层及职能岗位）职位薪酬等级记分因素分值表说明一、岗位职责一）风险控制责任：8级：该岗位风险直接影响整个集体公司命运7级：该岗位风险间接影响整个集体公司命运6级：该岗位风险直接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带次要影响5级：该岗位风险间接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带局部影响4级：该岗位风险对业务单元正常运营构成明显影响3级：该岗位风险对业务单元正常运营构成普通影响2级：该岗位风险对业务单元正常运营构成很小影响1级：该岗位风险对业务单元正常运营构成微弱影响二）成本费用控制责任8级：该岗位成本费用控制情况直接影响整个集团公司的盈利水平。

7级：该岗位成本费用控制情况间接影响整个集团公司的盈利水平。

6级：该岗位成本费用控制情况直接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带次要影响。

5级：该岗位成本费用控制情况间接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带局部影响。

4级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成明显影响3级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成普通影响2级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成很小影响1级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成微弱影响三）指导监督责任8级：该岗位指导监督工作直接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。

7级：该岗位指导监督工作间接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。

6级：该岗位指导监督工作直接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带次要影响。

5级：该岗位指导监督工作间接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带局部影响。

4级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成明显影响3级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成普通影响2级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成很小影响1级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成微弱影响四）组织协调8级：该岗位组织协调水平直接影响整个集团公司运营协调性与效率7级：该岗位组织协调水平间接影响整个集团公司运营协调性与效率6级：该岗位组织协调水平直接影响二级公司或对集团公司运营协调性与效率有连带次要影响。

岗位薪酬对照表
二、岗位分类与级别对照表
四、说明
1、《岗位职类等级对照表》原则上应根据周围同行、劳动力市场行情和物价水平的变动而变动，
公司原则上应每二年修订一次，以使公司的薪资水平在同行业或周边地区保持竞争力。

2、《岗位分类与级别对照表》中有些岗位没有详细例举出来，日后有增加，再补充修订。

3、每一岗位职类等级都可以重叠一部分，确保不同职类的岗位可以是同一等级，也同时确保不
同等级的岗位薪资有一个上升空间，即使员工岗位不变，但岗位薪酬经过考核可以逐年增加。

4、职务薪资表示员工担任该职务后，即可获得该职务相应的职务薪资，如果因员工表现出不适
合担任该职务或被撤职，则相应的要取消该员工的职务工资。

5、以上各类适用于拿固定岗位薪酬的员工，底薪加提成的员工可参照上述的岗位薪酬部分，计
件岗位和销售岗位之员工的薪酬不适合本制度。

6、各类岗位员工的起薪和转正工资，在入职时协商决定，无协商时，由人资经理根据市场环境
及公司内部岗位薪资水平决定，报总经理批准。

7、此表的解释权归公司所有，经总经理批准后，方可修订。

批准：。