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ERP与业务流程重组

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ERP环境下会计业务流程重组的思考与分析

ERP环境下会计业务流程重组的思考与分析
系 统 性 ． 可 能 在 客 观 上 导 致 会 计 信 息 与 业 务 信 息 不 一 致 问 题 ． 低 了会 计 信 息 的 质 量 ： 务 部 门 只是 记 录 经 济 业 务 的 降 财 资 金 流信 息 ． 不 采 集 业 务 活 动 的全 部 数 据 ． 并 同一 经 济 业 务
系 统 。 依 旧使 用 原 有 的业 务 流 程 。 循 陈 旧的 管 理 制 度 ， 但 遵 使 Ｅ Ｐ系统 的许 多 功 能 优 势 没 得 到 充 分 利 用 和 发 挥 这 种 “ Ｒ 水
土 不 服 ”很 明 显 地 表 现 在 会 计 业 务 流 程 的设 计 不 适 应 Ｅ Ｐ Ｒ
４Ｅ Ｐ实 施 要 求 进 行 会计 业务 流程 重 组 Ｅ Ｐ的业 务流 ．Ｒ Ｒ 程 是 根 据 物 流 、资 金 流 设 计 的 。取 代 了传 统 的信 息 采 集 、 汇 总 、 计 与 传 递 等 会 计 管 理 工 作 ， “ 果 管 理 ” “ 程 管 统 变 结 为 过
理 ” 如 果 依 照 原 有 业 务 流程 实施 项 目． 。 仅仅 被 用 于 处 理 一 些 简单 的 车 间 报 表 ． 这 些 报 表 信 息 仍 旧 由 班 组 一 级 向 上 级 传 递 ，Ｒ Ｅ Ｐ系 统 实 时 动 态 物 流 、 资 金 流 的 高 效性 在 旧 的 管 理 模 式 下 得 不 到 充 分 体 现 ．没 能 起 到 对 过 程 及 时控 制 的作 用 ． 反 而有 可 能 加 重 企 业 的 负 担 。
是 围 绕 业 务 流 程 运 行 的 。一 方 面 会 计 组 织 以 业 务 流 程 为 主 干 ． 立 与 业 务 流 程 相 应 的 会 计 业 务 流 程 小 组 ， 足 与 业 务 流 建 满 程 横 向经 济 关 系 处 理 全 面控 制 的 要 求 ： 一 方 面 各个 会 计 业 另 务 流 程 小 组 都 归 属 于 会 计 服 务 中 心 。具 体 而 言 ， 务 工 作 与 财 其 他 业 务 工 作 的整 合 ． 使 财 务 部 门原 本 的 一些 工作 岗 位 被 会 取 消 会 计 业 务 流 程 重 组 后 。 计 部 门需 相 应 地 设 置 系统 小 会 组 和 财 务 小 组 等 职 位 各 职 位 的 主 要 工 作 如 下 ： 系统 小 组 主 要 负 责 电 算 化 会 计 信 息 系 统 的 开 发 与 维 护 ： 务 小 组 会 计 人 财 Ｅ Ｐ系 统 来 进 行 管 理 。在 实施 Ｅ Ｐ系 统 以 后 ． Ｒ Ｒ Ｒ Ｅ Ｐ实 施 人

长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目

长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目

长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目业务流程重组及ERP实施项目范围、目的和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修正记载审阅人分发目录文档控制 (1)前言 (4)目的 (4)背景 (4)相关文档 (4)实施范围 (6)项目范围 (6)总体方案及里程碑 (6)实施方案 (9)前提 (12)实施范围控制 (13)与其他运用系统或项目的关系 (13)成功的关键要素 (13)方法 (15)实施方法 (15)验收方法 (15)组织机构树立 (16)报告机制 (18)风险管理 (19)前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和本钱范围内高质量地完成，首先需求明白的是项目实施的范围、目的和方法，本文档将成为整个项目实施的基础性文件。

本文档的目的是提供项目实施的范围、目的及方法，战略，风险和前提等信息。

详细来说，本文档将在遵照合同规则的前提下提供以下信息：实施范围，总体方案及里程碑实施目的、成功要素实施方法，验收方法组织架构及报告机制本文档将作为本项目实施的指点性文件，同时，本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询〔中国〕公司签署的咨询效劳合同的附件，具有相应的法律效能。

背景项目称号长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组及ERP实施项目目的白沙集团管理形式设计长沙烟厂供应链战略及供应链设计方案完成从面向〝职能〞管理到面向〝流程〞管理的转变业务处置流程优化，岗位职责规范，考核目的量化经过ERP系统的成功运转，完生长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转，降低库存本钱和运营风险最终到达企业竞争力的清楚提升汉普管理咨询〔中国〕〔以下简称汉普〕在本项目中的作用提供项目管理，包括制定项目方案，停止项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。

提交实施当中必要的文档。

在整个实施进程当中，汉普项目组中心成员将会不时地将相关的技术和知识转移给客户方面。

相关文档本文档是长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指点性文档，其相关文档有：长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目处置方案长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件实施范围项目范围项目的组织范围如下:白沙集团长沙卷烟厂主体(含调拨站)项目的业务范围如下:集团管理形式咨询长烟管理形式咨询(含调拨站)及供应链设计组织范围内的ERP软件实施〔含财务管理、订单管理、库存管理、推销管理、消费制造，质量管理、财务剖析〕长沙卷烟厂绩效监控体系设计总体方案及里程碑依据本项目的特点，将项目实施分红如下任务阶段：时间1234567891011在上图列示的11个阶段义务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：项目启动〔2001年2月6日〕集团管理形式设计及长烟供应链设计〔2001年4月30日止〕总体处置方案设计〔2001年7月4日止〕ERP系统实施阶段I 〔财务分销〕验收〔2001年9月5日止〕ERP系统实施阶段II〔制造及OFA〕验收〔2001年10月9日止〕绩效与监控体系设计〔2001年11月20日止〕关于确定的里程碑，双方应确保在规则的时间内完成一切任务以下为本项目总体实施方案，在确保里程碑任务按时完成基础之上，总体方案中各阶段的详细任务可以依据实践状况做灵敏调整实施方案前提本项目有以下的前提，假设这些前提不存在，将能够影响整个实施进度•项目小组主要成员可以在整个项目实施时期100％精神和时间从事本项目任务，完成项目中分配的义务或许学习相关产品知识。

第十章----业务流程重组

第十章----业务流程重组

1 业务流程重组的概念
• 在迈克尔•汉默与詹姆斯•钱皮提出企业流程重组的理论 之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理 理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理 论也需要和经济的发展水平保持一致。
• 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境 下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作 的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点， 如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴 维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1 业务流程重组的概念
根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问 题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根 本性的转变。
彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、
增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找 新的业务流程。
戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程重组
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
3
组织之间 流程重组
是指发生在两个 以上企业之间的 流程重设计或再 规划。
例
3 业务流程重组的类型
例1.职能部门内部流程重组
• 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务 核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成， 变多级核算为一级核算等
1 业务流程重组的概念
❖ BPR的应用现状
据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正 在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公 司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平 均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星 期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分 部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每 项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍 以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对 比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组 后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只 有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重

业务流程重组 名词解释

业务流程重组 名词解释

业务流程重组名词解释业务流程重组，这听起来像是个挺高大上的词儿，其实啊，没那么神秘。

就好比你家里原本东西放得乱七八糟的，找个啥都费劲，这时候你就得重新规划一下，把常用的东西放得顺手的地方，不常用的就收到一边去。

企业的业务流程重组呢，差不多就是这么个事儿。

企业运营久了，就像一辆开了很久的车，各个部件之间的配合可能就没那么顺畅了。

业务流程可能变得很复杂，环节特别多，就像一条弯弯曲曲的小路，走来走去很费劲。

比如说一个生产型企业，从接到订单到产品最终交付，中间可能经过好多部门的转手，销售部拿到订单给生产部，生产部说原材料不够得采购部去买，采购部买回来还得质检部检查，这一道道的工序，要是有个环节出了点小岔子，整个流程就像断了链子的自行车，跑不动了。

那业务流程重组呢，就是要把这个复杂的、有点乱套的流程重新梳理一遍。

这可不是简单的修修补补啊，这是一场大变革。

就像把你那旧房子彻底推倒了重建，而不是仅仅补补墙上的窟窿。

要重新审视每个环节，看看哪些是真正必要的，哪些是可以简化或者干脆去掉的。

比如说在刚才那个企业里，能不能让销售部和采购部直接沟通原材料的库存情况呢？这样不就省了中间生产部传话的环节了嘛。

这业务流程重组就像是给企业做一场大手术。

得小心谨慎，但又得有大刀阔斧的决心。

要是怕疼，这儿不敢动那儿不敢动，那这病就好不了。

可是要是瞎动，不考虑企业的实际情况，那也不行啊。

这就好比医生做手术，得知道哪个器官是关键的，哪个是可以调整的。

企业做业务流程重组的时候，还得考虑员工的感受呢。

你想啊，原本大家都习惯了一种工作方式，突然要变，就像你每天都走同一条路去上班，突然有人告诉你以后要换条路走，你肯定会不适应。

所以在重组的过程中，得跟员工好好沟通，让他们明白为啥要这么做，就像给迷路的人指条明路一样。

要是不沟通好，员工心里就会有抵触情绪，这就像你想拉车，可马却不想走，那车怎么能往前走呢？再说说技术在业务流程重组中的作用。

现在科技发展得这么快，就像一阵大风，企业要是能借着这股风，在业务流程重组的时候把新的技术融入进去，那就像给帆船装上了发动机。

ERP原理与应用-试题与答案

ERP原理与应用-试题与答案

一、单项选择题1..业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即所谓的( )结构管理。

A.扁平化B.职能化C.垂直化D.流程化2.产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的( )关系。

A.从属关系和结构B.数量关系和结构C.从属关系和数量D.层次关系和数量3.ERP系统中的主业务流程包括( )模块。

I.物流管理Ⅱ.财务管理Ⅲ.生产管理Ⅳ.库存管理V.采购管理A. I、Ⅱ、VB. I、Ⅱ、ⅢC. I、Ⅱ、ⅣD. Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ4.科学采购包括( )。

A.订货点采购和MRP采购B.准时化采购C.供应链采购和电子商务采购D.以上选项都包括。

5.在易飞ERP系统中，供应商管理模块一般不包括( )项。

A.供应商评价B.供应商信息C.供应商选择D.供应商采购6.在易飞ERP系统中，出货通知单只具有通知作用，此时，库存数量()。

A.增加B.减少C.不变D.不确定7.定量库存控制模型要确定的量是( )。

A.订货点和订货批量B.订货点和订货周期C.订货周期和订货批量D.订货批量和订货戚本8.企业的三流是指( )。

A.物流、资金流和数据流B.物流、资金流和信息流C.数据流、信息流和资金流D.数据流、物资流和资金流9.在易飞ERP系统中，录入产品工艺路线是在( )子系统中进行。

A.产品结构子系统B.工艺管理子系统C.工单管理子系统D.物料需求计划子系统10.在易飞ERP系统的主生产排程子系统中，排程来源有( )。

A.销售预测和BOM用量B.客户订单和工单C.采购单和客户订单D.客户订单和销售预测11.在易飞ERP系统中，生成物料需求计划需要的基础信息中属于存货管理子系统的是（) 。

A.假日表信息B.品号信息C.客户订单/销售预测D.采购单/请购单12.会计学理论中，标准成本体系属于( )。

A.成本管理制度B.成本计算标准C.财务会计标准D.财务报表分析制度13.易飞ERP系统中的财务报表主要以( )方式提供财务信息。

企业业务流程重组解析

企业业务流程重组解析

• 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process ReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组: 就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）旳再思索和彻底性（Radical）旳再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面旳戏剧性（Dramatic）旳改善。

作为强化企业管理, 提高企业整体水平和竞争力旳一种新旳管理概念, BPR是1990年于美国提出旳。

其关键是面对剧烈旳市场竞争, 企业要加强过程控制, 要不停对原有旳业务流程进行主线性旳思索和彻底重组, 以适应市场竞争旳需求。

BPR也是企业实行管理信息系统, 尤其是ERP系统旳前提和基础。

业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实行旳一种新旳管理思想, 最初于1990年由美国旳Michael Hammer提出, 在上世纪90年代中期初次引入中国学术界, 而后伴随我国ERP应用热潮旳兴起而逐渐被国内企业所熟悉。

根据哈默旳定义, “BPR就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）地再思索和彻底性（Radical）地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩旳戏剧性地（Dramatic）改善”。

显然, BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户旳需求和满意度为目旳、对既有旳业务流程进行主线旳再思索和彻底旳再设计, 运用先进旳制造技术、信息技术以及现代化旳管理手段、最大程度地实现技术上旳功能集成和管理上旳职能集成, 以打破老式旳职能型组织构造(Function-Organization, 建立全新旳过程型组织构造（Process-Oriented Organization）, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面旳巨大改善。

业务流程重组


BPR实施中有关人员的选择
并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。 （2）工程总监：主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的
（1）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，
总参谋 。
（3）项目主任 ：主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需的资源，并 与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项
BPR实施的意义
（一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。
3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位臵。
BRP应用的步骤
（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务 重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的 方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。 （2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进 行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性； 重要性；可行性。 （3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。 降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业 的竞争力等。 （4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流 程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求， 选择能够支持新流程的平台等。 （5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评 估各可行方案，选择出最合适的方案。 （6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试 运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。

对ERP系统应用下工业企业会计工作流程重组的探析

（ 二） 会 计 信 息 处 理 流 程 的熏 新 设 计
Ｅ Ｒ Ｐ 信 息系统应 用下 ， 会计流程的重新设计 ， 是要解决传统会计工 作流程的缺陷无法适应经济环境变化这一问题 。建立财务和企业经营 业务一体化 的会计核算和处理流程 ， 使会计数据和经 营数据合二为一 ， 使企业 管理层 和信息使 用者获 取实时 动态信息 ， 流程再 造势在 必行 。 首先 ， 要做好企业需求分析 ， 因为企业经营管理的绩效通常用财务指标 来进行衡量 ； 其次， 针对企业 现有财务流程进 行描述 ， 分析其 中存在的 问题 ， 并给予诊断 ； 再次 ， 明确企业的会计流程再造 目标 ， 将 目标进行分 解， 确定 流程重新设计 的起始 点 ； 最后 ， 要结 合企业运 营流程 的重新设 计， 对会 计工作 流程也进行相应 的重新设计 、 组织和实施。 （ 三） 会 计组织的重新设计 会计组 织是企 业财务 工作 的人 员组织 形式 和机构设 置情况 的总 称。随着 Ｅ Ｒ Ｐ 信息 系统 的深入应用 ， 企业 的资金流 、 信息流 、 物流和人 力资源流动 ， 这四流将统一管理 。Ｅ Ｒ Ｐ 信息系统下 ， 财务和业 务要合二 为一 ， 会 计组织 也要建立和企业经营业务流程相一致的组织架构 ， 方便 经济地处理 业务流程 的横 向经 济业务数据 。在 Ｅ Ｒ Ｐ环境下会 计组织 的重新设计 中 ， 要先明确新 的 目标是什么 ； 第二， 要加强新会计 组织 中 的财务人员的能力 建设 ， 要使其具有会计和企业主营业务有关的知识 ， 成为复合 型人才 ， 这样 才能适 应Ｅ ＲＰ 信息系统环境下 ， 财务与业务合二 为一的会计 工作要求 。 参考文献： ［ １ ］ 刘蕾 ， 吴宏伟． Ｅ Ｒ Ｐ环境下 会计 业务流程 重组研 究［ Ｊ ］ ． 商场 现代

业务流程梳理、优化及重组


保保障障流流程程 EEnnaabblliinnggPPrroocceesssseess
. #;
第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
. #;
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
房地产智库
. #;
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
关者沟通
. #;
第三阶段：流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆； •要有创造性和创新性； •突破限定框框，创造新的思维。
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为 镜，可以明得失。”
. #;
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
•目标：更好、更省、更快 •重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动
新流程的一些特点
• 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 • 业务处理并行作业增多 • 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 • 新流程中减少了审核与监督 • 新流程为客户提供“一条龙”服务 • 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 • 高层管理可以动态配置资源
. #;
BPR 实施步骤
重组准备 流程识别
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程之 间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协调 一致？

ERP与业务流程重组

• 3）变化（Change）：新技术问世越来越快，新 产品更新换代加快
基于分工理论的管理模式，特别是过度分工给企 业带来种种弊端
① 劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本 日益增高；
② “金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严 重降低；
③ 由于没有任何人经历并全程负责整个流程， 各职能或生产部门的人员通常只对所在部门 负责，从而使部门间冲突、部门内员工冲突 不可避免；
– “我们为什么要做现在的工作?” – “我们为什么要用现在的方式做这份工作?” – “为什么一定要由这个部门、这位员工来
做这件事?”
通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地 义的事
业务流程重组的四个核心内容
2、“彻底性（Radical）”
– “彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简 单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈 规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式．创 造全新的工作方法。
第八讲 ERP与业务流程重组
本章内容
一、业务流程重组的概念 二、为什么要进行业务流程重组 三、业务流程重组的实施过程 四、正确处理ERP和BPR的关系 五、BPR与政府流程再造
一、业务流程重组的概念
20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被应用 于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度 、流程、组织、文化等方方面面进行创新。
业务流程重组的四个核心内容
3、“戏剧性（Dramatic）”
– 业务流程重组追求的是企业效益显著的增长、 极大的飞跃或产生戏剧性变化，而不是略有改 善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志 与特点。
业务流程重组的四个核心内容
4、“流程性(Process)”
– 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程， 并围绕业务流程展开重组工作
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65分钟
1、管理革命的演进 2、两种企业观的交替
二、为什么要进行业务流程重组
1、管理革命的演进
• 第一次管理革命：1840年，突出成果是所有权与经营权分离，企业的所有者不再是经营者。此后， 基于亚当.斯密劳动分工理论建立起来的现代企业逐渐成为主流。
• 与劳动分工理论成表里关系的是金字塔形的官僚体制。这种体制在工业社会经济高速发展时期是最 富有效率的，它使美国这个劳动人口由文盲组成的移民国家发展成为世界上最强的经济大国。
其他企业的竞争。 高级经理要协调和管理中层部门经理的工作，中层要管理下层，信息一层层下达，再一层层反映上去。
• 故事一：有一件重要的事要做，“每个人”都认为“某些人” 一定会去做，因为“任何人”都能 做这件事，但却“没有人”去做。
• 结果：“某些人”生气了，因为那是“每个人”的责任 • “每个人”都想“任何人”都能做，但是“没有人”知道“每个人”都不去做。 • “每个人”都在责备“某些人”，但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情。
好转或简单提升等，这是BPR的标志与特点。
业务流程重组的四个核心内容
4、“流程性(Process)” 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。 业务重组的工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”
业务流程重组的四个核心内容
2、“彻底性（Radical）” “彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无
效益或效益低下的作业方式．创造全新的工作方法。
业务流程重组的四个核心内容
3、“戏剧性（Dramatic）” 业务流程重组追求的是企业效益显著的增长、极大的飞跃或产生戏剧性变化，而不是略有改善、稍有
➢ Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, New York, 1993
➢ 部门割裂完整的流程 ➢ 员工缺乏顾客导向的思想 ➢ 官僚习气严重 ➢ 缺乏资源共享的信息平台
四、变革管理
✓ 要克服阻力必须有三个条件： ✓ 对现有流程状况普遍不满意，有改革的愿望； ✓ 对新的流程认可程度高，愿意接受新的流程； ✓ 有足够的知识实现向新的流程转变。
而使部门间冲突、部门内员工冲突不可避免；
④ 由于产品或服务涉及众多活动和人员，出错机率大；
⑤ 这类传统企业组织形态和管理模式体现出生产主导型而非客户主导型的经营倾向，缺少创 新意识。
⑥ 因此，业务流程重组普遍被称之为“第二次管理革命”
2、两种企业观的交替
1）分工理论支配下的旧的企业观： 企业员工在生产经营活动中“见树不见林”，企业管理者各自为政，企业各部门之间的竞争更甚于同行业
觉察并确定新战略需求 经过6个月
确定作为目标的细分客户群
时间：2002年初 地点：明尼苏达北部 主要工作：努力调动和协调近
200名高级领导者
整个过程由布拉德·安德森及 100多名高级领导者组成的
高级团队负责
做出决断：以客户为中心
2003年春天明确提出
实施阶段：5个细分客户群
当年5月：小型企业主、富裕的 专业人士、居家男人、繁忙的 家庭主妇、年轻的时尚发烧友
2）新的企业观
➢ 竞争的焦点不再仅仅是产品或服务，而是重点转移到企业的组织机构、运作机制等流程性因素上 ➢ 竞争的优势来自于企业所独有的以提高客户满意度为目标的流程变革上 ➢ 企业的使命是为顾客创造价值 ➢ 科学的流程设计能灵敏地对客户的需求变化做出反应 ➢ 适当的人员配置能获得集体战斗力 ➢ 良好的环境能激发员工的工作热情，促使员工各尽其能，不断进步
• 突出表现：亨利.福特采用 流水线生产方式 让每个工人在流水线上专做一件事情
• 阿尔弗特·斯隆则将分工理论应用于管理工作中,将管理人员依照专业组合在各个职能部门之内
• 此外,为确保专业人员的工作成效,企业内须层层请示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,企业 成为管理日益庞大的组织
• 一个半世纪之后，企业面临着3C的环境 • 1）客户（Customer）：由卖方市场转为买方市场，由客户主宰买卖关系 • 2）竞争（Competition）：企业要生存，就要直接面对世界级的竞争。过去的“省优”“部优”已
➢ E（Eliminate）清除：清除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率； ➢ S（Simplify）简化：将原来繁琐的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业； ➢ I（Integrate）整合：将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务； ➢ A（Automate）自动化：通过信息技术手段，优化改进传统的业务流程
➢ 1990年Michael Hammer 首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念 ➢ Michael Hammer (1990). ➢ Reengineering Work: Don‘t ➢ Automate, Obliterate. Harvard ➢ Business Review, July-August ➢ 1990, p104 – 112.
➢ 比如汽车保养流程：顶起车辆、润滑工作、调换轮胎、更换机油、放下车辆、清洁打蜡。以往的通 常流程为
➢ 福特汽车公司的北美公司财务会计部有500多人职工，后来运用办公自动化把人数缩减为400人。而 美国马自16倍，但是财务会计人数却是马自达公司的80倍。
一位先生每天早晨到公司上班的过程如下：
从家步行到公交车站（7分钟） 等公交车、乘公交车到地铁站（20分钟） 等地铁、乘地铁到另一公交车站（10分钟） 等公交车、乘公交车到公司附近（20分钟）
步行到公司（8分钟）
• 问：有什么办法可以把上班所用交通时间减少到一小时以内？ • 答：步行快一点或者跑步，可以减少到55分钟 • 答：乘出租车可以减少到30分钟 • 答：搬家！可以减少到10分钟
一、业务流程重组的概念
➢ 1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering the Corporation" 一书中正式对BPR 做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的 是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境(3C)。
不再起作用
• 3）变化（Change）：新技术问世越来越快，新产品更新换代加快
➢ 基于分工理论的管理模式，特别是过度分工给企业带来种种弊端 ➢ 劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本日益增高； ➢ “金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严重降低； ➢ 由于没有任何人经历并全程负责整个流程，各职能或生产部门的人员通常只对所在部门负责，从
百思买公司的决断 ➢ 百思买-BEST BUY ➢ 全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。2006年收购五星电器。百思买名列全美
《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第 179位。 ➢ 2002年初布拉德·安德森上任时面 ➢ 临的挑战 ➢ 新的竞争对手进入市场：戴尔、沃尔玛、 ➢ 亚马逊… ➢ 受经济危机的影响百思买股价下跌
➢ 福特北美公司发现财务会计的大量工作都花在审核来自供应商的发票和来自采购部的订单副本、验 收部的验收单这两样单据是否相符。只有三样单据吻合时，财务部才会付款。见图
• 公司应用信息技术加以流程改造，采用数据库自动地核验数据，最终使员工的人数下降到125名。
四、变革管理
1. 如何看待阻力 2. 为了企业在全球竞争中持续生存和发展，只能勇于积极地面对改革，而不是消极回避。 3. 如何管理变革已经成为现代管理的一个重要课题。 4. 变革管理的一个重要任务是克服阻力：主要是旧的顽固习惯和知识更新迟缓。
原有业务流程存在的问题
金字塔形组织结构
扁平化组织模型 总经理
中层领导
流程主管
流程主管
流程主管
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务流程重组的四个核心内容
1、“根本性（Fundamental）” 不考虑企业现状，而对问题进行的根本性的思考，这样就可能发现企业原来的流程运作机制是
过时的，甚至是错误的。 “我们为什么要做现在的工作?” “我们为什么要用现在的方式做这份工作?” “为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?” 通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地义的事
布拉德·安德森的决断： 百思买需要变革
• 战略中心的转移
百思买公司的战略中心的转移
以产品为中心
以客户为中心
• 百思买的核心理念
• 使员工在服务顾客的同时贡献自己独特的经验和创意 • 尊重顾单客一作的为经独营立个体的差异性，提供个性化的服务 • 全程满足模顾式客的个体需求
根据客户需求进行 差异化
百思买的战略决断过程-准备阶段
巩固百思买的女性客户基础
成为女性领导力培养的助推器
三、业务流程重组的实施过程
➢ 从实施方式的角度，可以把BPR分成两种： ➢ 一种是革命式的休克疗法:强调“根本性”和“彻底性”的再思考和设计 ➢ 一种是渐进式的改良法 :倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐
进的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也 是从局部试点到全面推广。
百思买的战略决断过程-执行阶段 ➢ 2005年——以客户为中心的要素出现在各家门店
关注个体客户需求的销售战略 ➢ 2007年——百思买大多数门店采取以客户为中心的新模式