《项目范围管理》工作分解结构案例 2

教育部-IBM精品建设课程《IT项目管理》课程主持人：左美云（中国人民大学）3.1.4 案例：学院网站建设项目的工作分解结构采用自上而下的编制方法，前述某学院网站建设项目WBS图可分为四层。

第二个层次按照项目实施的阶段进行分解，分为六个模块；第三个层次的各模块按照项目的产品构成进行分解。

具体的WBS树状图如图3.3。

各模块的主要任务如下：（1）项目管理（1100）。

主要任务是在项目启动阶段制定项目开发计划和相关的规章制度，并在项目的其他阶段进行必要的文档管理。

（2）需求确定（1200）。

按照调研计划，开展需求调研，然后就调研结果进行分析，将需求分析说明书交由负责人签字，确定客户最终需求并建立相应的变更管理机制，同样交由负责人签字生效。

（3）网站分析设计（1300）。

系统分析，划分网站功能模块，进行后台数据库设计，同时进行页面美工设计，并建立设计文档。

（4）网站实施（1400）。

采购需要的硬件设备，按照网站设计成果，选择合适的开发语言，分别完成“交流子系统”、“事务子系统”和“认证子系统””三个子系统的程序开发，并进行单元测试，建立实现文档。

（5）网站测试（1500）。

编写测试计划书，首先进行集成测试，记录测试结果，建立相应文档并由负责人签字，然后按照测试计划书，完成系统测试，记录测试结果，建立相应文档并由负责人签字。

（6）验收总结（1600）。

网站试运行；同时对客户进行培训，最终将产品和用户手册交付客户；项目组成员还要提交网站移交报告和开发总结报告。

教育部-IBM精品建设课程《IT项目管理》课程主持人：左美云（中国人民大学）图3.3 学院网站建设项目的WBS树形图。

举例说明项目范围管理和进度管理项目范围管理和进度管理是项目管理中非常重要的两个知识领域。

范围管理主要是确保项目包括了所有必要的工作，而排除了不必要的工作；进度管理则是确保项目在规定的时间内按照计划进行。

在本文中，我将分别对项目范围管理和进度管理进行说明，并举例说明它们在实际项目中的应用。

# 项目范围管理项目范围管理是确保项目团队和相关利益相关者理解项目的目的，确定项目的目标，并明确定义项目的工作内容和边界。

范围管理主要包括以下过程：规划范围、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、确认范围和控制范围。

举例说明：假设一个公司要开发一款新的移动应用程序，项目经理需要进行范围管理，确保项目团队和相关利益相关者都清楚地了解该项目的目标和工作内容。

在这个过程中，项目经理首先进行规划范围，与利益相关者沟通，明确确定项目的目标和范围。

然后在定义范围阶段，确定移动应用程序的功能和特性，以及界定其边界。

接下来创建WBS，将项目的工作内容分解为可管理的任务和工作包。

在确认范围阶段，与客户和利益相关者确认项目交付物是否符合要求。

最后进行控制范围，确保在项目执行过程中不会出现范围蔓延和范围变更的情况。

# 项目进度管理项目进度管理是确保项目按照计划进行，及时完成工作，以便按时交付项目的过程。

进度管理主要包括以下过程：制定进度计划、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度表、控制进度。

举例说明：假设一个建筑项目需要按时完成，项目经理需要进行进度管理，确保项目能够按时交付。

在制定进度计划阶段，项目经理需要明确时间表，并与相关利益相关者进行沟通确认。

接下来，在定义活动阶段，明确需要进行的具体工作内容和任务。

然后排列活动顺序，确定各项工作的先后顺序和依赖关系。

之后，估算活动资源和活动持续时间，确定完成每项工作所需的资源和时间。

通过制定进度表，将各项工作的时间节点和完成情况进行跟踪和管理。

最后通过控制进度，确保项目在执行过程中按照计划进行，并及时调整和处理延误或提前的情况。

项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目2．这样可以索赔吗？3．如何控制好客户的变更需求4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差6．如何控制项目的范围？7．客户需求不清楚引来的麻烦1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目案例正文：A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。

A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。

但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。

项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。

A是部门经理B的替罪羊。

这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 (ming0066316@) 所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。

目录项目范围规划需求WBS分解案例 (1)案例说明： (2)如何建立WBS (3)范例1： (6)范例2： (10)项目范围规划需求WBS分解案例现在有一个网络升级项目。

该网络是由187个工作站、5个服务器以及17个网络打印机组成。

为企业的187个工作网点服务，5个服务器部署在公司总部，17个打印机在公司的仓库及物流中心，网络通过交换机进行分段。

187个工作站和打印机处于某一段而服务器处于另一段。

网络上的4个服务器将会更新为4个全新的Windows2008服务器，其中3个作为域控制器，其他作为邮件服务器。

除了网络基础设施的创建，每个工作站都会更新为新的PC。

每个PC都会进行同样的Windows XP配置，并且使用DHCP接收IP地址。

公司高层期望网络升级项目最终能促进业务的信息集成。

实现分布式办公。

公司董事长杨传志任命你们信息部经理为项目经理，信息部所有成员为项目组成员，全面实施此项目，董事长希望项目组能给出个项目规划书，确定项目范围及投资规模。

案例说明：大家可以对案例中未说明，未明确的部分作恰当、合理的假设，以使项目案例更为完整。

１、制定项目章程（本文档后面我已经附了两个项目章程的样本，大家可以注意项目章程范文并无特定样式，仅供同学们参考，特别要注意分析出项目章程的要素，并在你们的项目章程中注意它，参见书99页项目启动一节）；２、制定项目阶段计划WBS（参看书上的第4章中节P103页范围管理中WBS，以及第5章，项目进度计划章节P115页开始的相关内容）；３、确定项目干系人。

作为项目经理，当前阶段你的主要任务是，打算如何开展工作？要注意什么？（课堂讲述，你们的分析基于何种理由？）编写一份使命宣言，宣言应该描述你将要从事的业务领域，以及高度评价业务层面，使命的目标和竞争策略。

(2分钟的演讲)项目章程是一相当高层的文档，不能涉及太多细节。

基本上，它的意图是要正式宣布项目，提供的是相当高层的描述，并且要简要列举出项目的目标、关键假设以及利益相关者。

2013项目管理案例分析：工作分解结构（WBS）（精选五篇）第一篇：2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)关于WBS 的描述1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。

3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。

4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。

工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

3、相同层次的工作单元应用相同性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

5、便于项目管理计划、控制的管理需要。

6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。

案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。

小陈是M公司的员工，半年前入职。

在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。

领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。

项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。

会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。

为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。

次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。

项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。

小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。