三九控制法新解(二)

三九控制法新解（二）发布时间：2011-8-18 15:49:34欧博三九控制法中的第三个方法叫三要素法。

三个要素指标准、制约、责任，做事最少要有这三个要素。

怎么做，这个我们首先要明确。

很多时候我们就是不知道怎么做，新工人来了，不知道怎么做，就看着别人做，而且也没有人教他怎么做。

我们这样做对不对，也没有人分析。

标准是什么？有效动作叫标准。

概念不叫标准，无效不叫标准。

第一要有动作，第二要有效；就是这件事，按照你说的做，一定有效果，那才叫标准。

为什么很多企业的流程文件没有用？为什么很多企业的ISO没有用？因为它们不是有效动作，不是真正的标准。

标准不是想出来的，而是不断的改出来的。

我们现在所有项目员工具体做事的动作都拍成录像，然后晚上观摩、改进，就是为了在不断的改进中确定标准。

这个方法是一百年以前美国的管理学家泰勒发明的，叫动作研究。

现在很多大学还开这样的课：工业工程。

动作研究就是工业工程的前身，就是做IE分析。

管理要多研究动作，多分析动作，多改进动作，这是最重要的。

日本人把它叫做持续改善。

我们怎样才能够把事情做得最棒，一定要当成一个明晰的目标去追求，这就要求我们不断改善我们的工作，改善我们的动作，不断优化，把它优化到极致。

第二个要素是制约。

所谓制约就是一定要有人去检查。

如果说标准是指怎么做的，那么制约就是指谁检查的。

光知道怎么做还不行，因为我们企业有的人有个坏毛病，喜欢唱反调，就是不按照你说的标准去做。

一定要检查，检查就是制约。

我们做什么事情都要想好怎么做，同时想好派谁检查。

现在我们把生产日计划这个模式都用到了供应商那边，供应商每天做什么，把日计划报过来，我的心中就有数了。

甚至我们还派专人去指导供应商怎么做日计划。

我们有个项目叫三雄极光，做这个项目相当于做了五个项目，因为它有四个主要供应商都按我们这套模式在做，等于我们指导他这个工厂的同时，他也要求我们老师派人到他们的供应商那边去指导，等于把整个管理模式延伸到了四个供应商那边。

以前它的采购是个大问题，总是30%多的采购及时率。

我们搞了这个方法以后，采购及时率达到90%多。

这就是制约。

第三个要素就是责任。

检查就要究责，不究责大家就养成了习惯。

说了就要做，做了就要查，查了就要有结果，就要有奖有罚，这就是我们学管理经常学的PDCA循环。

管理要懂得做小循环，这也符合中国的一句老话：做事要有始有终，不要虎头蛇尾。

我们很多企业管理上的问题说到底就是有头无尾，大家都开了个头，剩下就没戏了。

人人都认为我跟你说了，做不做就是你的事了，都把头当自己的，把尾当别人的。

我开头，你收尾，最后不知道谁收尾，不了了之。

追究责任要有奖有罚。

怎么奖罚？奖罚要懂得多在面子上做文章，而不要将重点放在钞票上。

用钞票做奖罚是很低级的形式，用面子做奖罚是很高级的形式。

那么怎么在面子上做文章？PK。

PK就是打擂台，就是比赛。

做得好的表扬，做得不好的批评，这样就把人的一种羞耻感、自尊心、积极性调动起来了。

三九控制法的第四个方法是分段控制法。

分段控制法就是把一个最终的结果分成很多小的过程，把大目标分成很多个小目标。

要想得到一个好的结果，就要控制过程。

这个说法跟现在流行的说法是有区别的。

现在很多人都说结果导向，结果导向没有错，但是结果是从过程中来的。

现在很多中小企业的老板也开口闭口就是我不管过程，只要结果。

不管过程，结果是产生不了的。

做管理一定要懂得把大目标化成小目标，把过程分细，能细到什么程度就细到什么程度。

现在流行一种说法，做领导的就不要参与细节，参与细节就不是一个好领导。

讲这种话的人，他本身至少不是个好领导。

管理问题不是个理论问题，是个实践问题。

货出不来怎么办？质量问题很严重怎么办？管理能多细就多细，细到不能再细为止。

海尔作为一千多个亿的企业，张瑞敏每个星期六都还要在海尔大学的一个阶梯教室里听取中层以上干部的汇报。

他就给大家造成压力，同时给大家一个印象：我没有高高在上，你们的一举一动都在我的监控之中，都在我的视野之中。

他甚至还把企业内部的问题拍成专门的案例教学片。

一个纱布手套采购的时候出了质量问题，层层把关的时候没把握住，流到了车间。

最后大家一层一层地做检讨，他们的检讨不是认错，而是探讨为什么它会这么往下流。

他就通过这种专题片来了解企业具体出现了哪些问题。

管理不要讲大话，不要认为企业发展到一定程度，就不用管细节了。

现在管理有一个毛病：坐而论道。

认为管理就是指挥，管理就是领导，这都是很害人的。

我认为管理不要害怕细节，懂得细节的人才懂得管理。

做管理管细节，看起来是麻烦，实际上是省事。

那么具体怎么管细节呢？怎么分段控制呢？首先我们做领导的，做管理的，要有一种研究精神，带着我们的下属去研究事情怎么做。

张瑞敏发明了很多模式，如OEC、斜坡理论、市场链，结果哈佛大学把张瑞敏请去讲课，而不是张瑞敏把哈佛的老师请到海尔讲课。

因为这些方法都是张瑞敏自己研究出来的，他不需要大学老师来讲，这才是真正的企业家。

真正的企业家创造企业的同时也在创新管理，真正的企业家对社会的贡献绝对不仅仅是产品，更多的还是模式，他在贡献他的管理模式。

伟大的企业在贡献产品的同时创新了管理；优秀的企业不仅仅制造产品，更制造管理模式。

如日本的丰田除了生产出它的产品之外，还贡献了精益管理模式。

所以丰田有一句话：我们不生产产品，我们只生产员工。

我们把一批批不合格的员工进厂以后变成合格的员工。

它怎么生产的？靠它的管理模式去生产。

办企业首先要明白一个理念，就是不要靠产品挣钱。

靠产品挣钱，这是一个很低级的挣钱模式，因为产品很容易复制。

产品是设备做出来的，你用一个设备做，人家买一个设备就把你给替代了，没有优势。

靠制造产品挣钱，那是没有核心竞争力的。

那么企业竞争的核心力是什么？制造员工才是企业的核心竞争力，因为培养员工的模式，把一个员工从不合格的培养成合格的，是没法买的。

买不着的东西就是最有价值的。

中国有句古话，叫物以稀为贵。

丰田的产品我们学得到，丰田的图纸我们拿得到，丰田的设备我们买得到，但是精益管理就是学不到。

我们很多企业学精益管理只学了个一知半解。

精益管理讲起来很简单，但是真的要做到位很难。

所以别认为丰田就是制造汽车，丰田最重要的是制造员工，是培养员工、教育员工。

千万不要把培养和教育理解成讲课，不要以为培养员工，我们请个老师来讲课，这样就培养了。

真正重要的是讲完以后他们怎么去改，把他们做事的方式改变，这是最好的教育，这是最好的培训。

世界上所有的培训都比不上习惯、传统的培养。

湖南人、四川人你给他吃甜的，他吃不下饭；上海人，浙江人，你给他吃辣的，他吃不下饭的。

说到底这是个习惯问题，是个传统问题。

大家要知道，习惯厉害得很，比一切的教育方式都厉害。

所以企业里最重要的是形成一些好习惯，特别是怎么做事的好习惯。

那么怎么培养习惯？习惯的养成就在于动作的重复。

要养成一个好习惯，就要天天重复好的动作。

我们很多企业之所以员工积极性不高、不负责任、执行力差，是因为我们平时做事的时候养成了不负责任的习惯，养成了执行力差的习惯。

那么为什么养成了这种习惯呢？因为你不追他的责任，是因为你不抓他的执行。

抓着抓着就不抓了，究着究着就不究了，最后不了了之，他当然不负责任，没有执行力了。

执行力是执行出来的，责任心是承担责任承担出来的。

天天讲责任心是白讲，天天抓执行就有执行力，天天究责任就有责任心，除此以外没有任何办法。

管理就是培养好习惯。

怎么培养？改善我们做事的方式，认认真真做事，很较真地做事。

事情错了绝不放过，一定要找原因，这样就能培养出认认真真的一拨人来。

另外我认为培养习惯靠小事，而不是靠大事。

凡是认为管理有大事和小事之分的人不适合做管理。

所有的管理你把它细分，都是小事情。

逮得住小事情的人就适合做管理，天天只有大事情、大方向、大想法的人是不适合做管理的，适合做领袖，是指明方向的。

今年做5个亿，明年要做8个亿，但是这8个亿要怎么落实呢？要靠那些做小事的人，靠那些婆婆妈妈的人。

搞战略要有大方向，搞管理要讲究小细节，所以要有婆婆妈妈的精神。

习惯的培养还有个很重要的方式就是要经常激励。

心理学关于习惯有个词叫正反馈。

其实很多习惯之所以形成，就是因为他做这个动作的时候一次一次被强化。

这个反馈其实就是强化。

一次一次被强化，这个动作就基本上能固化下来了。

我做了这么多年变革，就发现以小攻关的方式频繁地攻关很有效果。

抓住一个小问题大家来解决，不断地把很多小问题持续解决，让大家不断地尝到甜头，我们的自信心就起来了，就像打牌下棋一样，每一次你都能够胜，就越来越有瘾。

所以，我们在改变企业的时候一定要注意积小胜为大胜，在一次一次小动作完成的过程中，让大家看到希望，让大家看到甜头，让大家觉得企业是可以改变的。

日本人把它叫持续改善，海尔把它叫持续革新。

海尔甚至把一点点小的发明和改进都以这个人的名字命名。