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用欧博的“三九控制法”做好生产日计划无论是现场改善，还是制订计划模式，欧博都强调动作的到位和动作的力度。
怎么确保动作的到位、动作的力度？在动作中贯彻欧博的“三九控制法”。
我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。
生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢？第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。
以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。
欧博日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。
欧博管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。
我们工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。
所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
欧博做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。
第二个方法，横向控制法。
有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。
为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。
一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。
厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。
所以，厂长总得给下面人几分面子，何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的，更得给面子了。
互相都给面子，还如何做管理？这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。
三九控制法新解（二）发布时间：2011-8-18 15:49:34欧博三九控制法中的第三个方法叫三要素法。
三个要素指标准、制约、责任，做事最少要有这三个要素。
怎么做，这个我们首先要明确。
很多时候我们就是不知道怎么做，新工人来了，不知道怎么做，就看着别人做，而且也没有人教他怎么做。
我们这样做对不对，也没有人分析。
标准是什么？有效动作叫标准。
概念不叫标准，无效不叫标准。
第一要有动作，第二要有效；就是这件事，按照你说的做，一定有效果，那才叫标准。
为什么很多企业的流程文件没有用？为什么很多企业的ISO没有用？因为它们不是有效动作，不是真正的标准。
标准不是想出来的，而是不断的改出来的。
我们现在所有项目员工具体做事的动作都拍成录像，然后晚上观摩、改进，就是为了在不断的改进中确定标准。
这个方法是一百年以前美国的管理学家泰勒发明的，叫动作研究。
现在很多大学还开这样的课：工业工程。
动作研究就是工业工程的前身，就是做IE分析。
管理要多研究动作，多分析动作，多改进动作，这是最重要的。
日本人把它叫做持续改善。
我们怎样才能够把事情做得最棒，一定要当成一个明晰的目标去追求，这就要求我们不断改善我们的工作，改善我们的动作，不断优化，把它优化到极致。
第二个要素是制约。
所谓制约就是一定要有人去检查。
如果说标准是指怎么做的，那么制约就是指谁检查的。
光知道怎么做还不行，因为我们企业有的人有个坏毛病，喜欢唱反调，就是不按照你说的标准去做。
一定要检查，检查就是制约。
我们做什么事情都要想好怎么做，同时想好派谁检查。
现在我们把生产日计划这个模式都用到了供应商那边，供应商每天做什么，把日计划报过来，我的心中就有数了。
甚至我们还派专人去指导供应商怎么做日计划。
我们有个项目叫三雄极光，做这个项目相当于做了五个项目，因为它有四个主要供应商都按我们这套模式在做，等于我们指导他这个工厂的同时，他也要求我们老师派人到他们的供应商那边去指导，等于把整个管理模式延伸到了四个供应商那边。
三九控制法三九控制法是针对中小企业生产管理中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法详细xx一、九条控制原理及对应的九种控制方法①、控事之法5种：●控制原理1——约束出效率对应的控制方法1——限制选择法控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时，总是选对自己有利的。
限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。
经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？●控制原理2——纵向管人，横向管事对应的控制方法2——横向控制法控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。
经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？●控制原理3——控制必须三要素：标准、制约、责任对应的控制方法3——三要素法控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。
三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞，经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？●控制原理4——单位化小，控制更好对应的控制方法4——化整为零法控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。
经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？●控制原理5——控制是条链，环环要相连对应的控制方法5——数据流动法控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。
经典案例分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞，员工就跑？②变革之法1种：●控制原理6——先有形式，后有内容对应的控制方法6——双螺旋法控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标准，坚持形式主义，才能破解变革的难题。
经典案例分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创造工作的条件？真有这些条件，企业还请他们干嘛？③控人之法3种：●控制原理7——管理源于认同，认同源于接受对应的控制方法7——案例分析法（守弱法）控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案例分析法学会管好自己的法宝——守弱术经典案例分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？●控制原理8——新人出自新关系，责任感出自身份感对应的控制方法8——主题活动法（聚焦法）控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。
“三九”控制法语录<一>限制选择法★管理就是规定，约束产生效率。
★管理就是改善。
★限制随意就是控制。
★确定性就意★限制选择提升效率。
★方便是效率的敌人。
★先接受，弄明白，然后做。
★先限制，抓控制，后改善。
味着生产力。
★哪里有随意，那里就没有责任；哪里有随意，那里就会将责任变成权利。
<二>横向控制法★领导管人流程管事。
★老板带队来管人，部门横向来管事。
★我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。
★横向来控制，全员做管理。
★制约别人是为改善其工作，同时改善自己的工作。
★将问题公开化，避免猜测。
★提出问题是改善的前提。
★人人管身边事情，个个做控制专家。
<三>三要素法★标准制约责任，一个都不能少。
★用“三要素”，揭露事情真相。
★做事情有方法，有检查，有责任。
★只做不管，就是偷懒。
★降低标准来统一和坚持标准。
<四>分段控制法★要结果，更要过程，细分才能控制。
★单位划小，控制更好。
<五>数据流动法★精细管理，用数据说话。
★规范从表单开始。
★数据让你了解真相。
★管理流程化流程表单化表单数据化数据信息化。
★表单循环流动，业绩自然受控。
★限制与降低凭感觉做管理。
<六>稽核控制法★方案再好，不做无效。
★稽核只为改变你的习性。
★习性决定成败。
★好习性是训练出来的。
★反复抓，抓反复，抓出一个模式来。
★重方案，更重实施。
★管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
★变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。
<七>案例分析法★只看到别人的问题，看不到自己的问题，这是最大的错误。
★变掉难受就是收获。
★自我挑战自我改善。
★与下属等距离。
★潜能是逼出来的。
★越想赢，越会输。
★控制欲望，树立信念。
★管理强调稳定，管理变革强调改变。
★把工作方式当成研究对象。
★从别人身上找原因，很舒服，但是解决不了问题，因为你奈何不了别人；从自己身上找原因，很难受，但是可以解决问题，因为你奈何得了自己。
第一讲约束出效率根据十多年带领100多号老师配合300多家有名企业几万名的管理人员，我最终总结出了九大管理方法。
这九大管理方法是前后有因果关系，并且覆盖了管理当中的人和事两个方面。
这九大管理方法分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法、自我修炼法、全员主角法和持续种因法。
其中前六个方法主要是针对企业内部管理的事物而言，而后三种是针对企业内部人员管理而言。
三九控制法是在企业中管理工具的技术、方法，而不是固定的工具和模式。
它是一种管理思想、方法，再结合企业实际制造管理工具。
管理做到一定的程度则可以达到融会贯通而不需要做对事和对人的区分，然而大部分的管理人员本身，尤其是很多企业的中基层管理人则做不到对事对人的管理都能做的很好。
有些管理人员有可能在管事方面非常擅长，然而一旦到人际关系方面则可能将人际关系处理的一团糟，这一类人主要以车间的人、以中基层为主；还有一类人在处理人际关系方面很优秀，可以将周围的人团结的其乐融融，然而一旦处理起事情，却很可能让人失望。
既然企业内部大致分为这两类人，那么就针对这两类人而做出相对应的人和事的管理方法。
一、限制选择法限制选择法是整个九大管理方法的基础方法，也是管事的六个方法的核心思想。
限制选择法饱含着对现代管理的理解。
贪图方便是企业顽症。
很多人不爱按程序做事，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
而限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。
要做好这些就需要采用约束出效率的原理，采用限制选择法。
限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效的控制。
在现代管理中有很多思想，其中有一个很有名的思想叫以人为本。
而究竟什么叫做以人为本却需要大家重新思考。
当管理者说要以人为本时，被管理者通常是掌声不断，在他们的理解是以人为本意味着不以赚钱为本，而是以自己以人员为本。
【案例】如今网上流传着这样一个概念，认为我们骂曹操颂刘备都已经好几百年，但是事实上却是口是心非的人们都在学曹操，虽然个个都在骂曹操，都在恨曹操，却也在学习曹操；而刘皇叔这个仁义之君却无人学习，并且还出了扶不上墙的阿斗这么句话，要知道阿斗就是刘备的儿子。
三九控制法复习提纲1、工厂的事情是横向发生的。
2、物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
3、学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类，一类是作业部门，另一类是职能部门；属于作业部门的有业务、采购、仓库、生产、开发等部门。
4、目前企业管事有两种方式：第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。
第二，做事的人自己管事。
5、平行部门管事就是横向控制，这个方法叫横向控制法。
6、横向控制的前提是权力要横向分配，不要只知道纵向分配。
7、成立计划物控部（PMC）的目的是什么？是克服车间盲目生产的状况。
8、计划物控部（PMC）起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
9、成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为。
10、纵向管人，横向管事。
11、管事就要发挥职能部门的作用。
12、我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。
13、事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程靠前后来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
14、精益生产有一个很重要的思想：流程管事，他们做事情不是靠领导下命令，而是后工序下指令。
15、为什么领导很少能够把事情管好呢？第一，因为事情很复杂；第二，领导有很大的随意；第三，领导的身份感太重。
16、权力被一个人完整地拿着容易不负责任，甚至会产生腐败。
17、权力要平行来分配，事情的控制要靠横向来进行。
18、作业部门做事，管理部门管事。
19、要把做事和管事分开，做管分离，做归做，管归管，不要让做事的自己去管自己做的事。
20、建立横向控制，就要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
21、每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
22、三要素法是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的重要方法。
23、事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
24、制定合理的工作标准是管理的提前。
三九控制法复习提纲
1、工厂的事情是横向发生的。
2、物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
3、学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类，一类是作业部门，另一类是职能部门；属于作业部门的有业务、采购、仓库、生产、开发等部门。
4、目前企业管事有两种方式：第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。
第二，做事的人自己管事。
5、平行部门管事就是横向控制，这个方法叫横向控制法。
6、横向控制的前提是权力要横向分配，不要只知道纵向分配。
7、成立计划物控部（PMC）的目的是什么？是克服车间盲目生产的状况。
8、计划物控部（PMC）起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
9、成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为。
10、纵向管人，横向管事。
11、管事就要发挥职能部门的作用。
12、我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。
13、事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程靠前后来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
14、精益生产有一个很重要的思想：流程管事，他们做事情不是靠领导下命令，而是后工序下指令。
15、为什么领导很少能够把事情管好呢？第一，因为事情很复杂；第二，领导有很大的随意；第三，领导的身份感太重。
16、权力被一个人完整地拿着容易不负责任，甚至会产生腐败。
17、权力要平行来分配，事情的控制要靠横向来进行。
18、作业部门做事，管理部门管事。
19、要把做事和管事分开，做管分离，做归做，管归管，不要让做事的自己去管自己做的事。
20、建立横向控制，就要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
21、每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
22、三要素法是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的重要方法。
23、事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
24、制定合理的工作标准是管理的提前。
25、工作标准可以分为时间标准、数量标准、动作标准、状态标准等。
26、企业的时间标准最重要的是客户订单的交期。
27、订单评审必须由PMC部（部门）召集各部门进行。
28、订单评审的目的在于，通过相互协商的方式将客户要求转化为工作标准，避免强压的方式导致顺而不从的现象。
29、进行订单评审后，接下来的事情就是将客户订单交期分解成各部门的时间标准。
30、将车间任务分解到“日”，并且严格控制，当天检查，有奖有罚，这样做的效果是十分明显的。
31、标准制定以后，就必须制定严格系统的跟进检查计划。
32、标准的制定和检查是由职能部门来做的。
33、只有降低标准，才能统一标准。
34、订单交期分解时间表就是各部门工作的时间标准。
35、如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。
36、“动作控制卡”是将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并写在一张卡片上。
37、没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。
38、频繁和分段的检查能起到对标准执行者提醒的作用。
39、标准的最终形成，是通过人们的实践，只有人们去做、去执行、去检查，哪怕很多有缺陷的标准，都会慢慢完美起来。
40、标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。
41、分段控制法的控制原理是单位化小，控制更好。
42、解决控制问题，要想办法把控制对象分段来控制。
43、分段控制法总的指导思想是分，可以按时间分，也可以按空间分，还可以按人头分。
44、将问题细分才能针对重点实施控制。
45、我们的很多活动都可以采取这种细分的方式，把任务、责任落实到各个子过程上，给每一个子过程都规定明确的时间，然后确定检查的方式，再进行责任追究，这可以使企业运作的效率大幅度上升。
46、段永平（步步高老总）：企业管理就是平平淡淡，但是在细节上精益求精。
47、只凭感觉下结论、作决策，是我们很多企业管理人员的通病。
48、数据比你看到的实际更真实。
49、任何运作都会至少产生两个结果：一是任务的完成，二是可用来进行管理的数据。
50、流程管事的实质是表单管事，其实更准确的讲法应该是：数据管事。
51、表单是数据的载体，是数据传递、统计、分析的依据。
52、企业的生产运作，其实就是一个表单构成的“流”。
53、稽核控制法是针对企业中存在只重方案，不重实施提出一种方法。
54、管理大师张瑞敏说过：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致地反复
抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
55、人最终改变了，事情就能维持稳定地改变，业绩就能稳步提升。
56、改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，维持的业
绩就可期了。
57、我们抓稽核就是再抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系。
58、设计模式时也要做迎接反复10次的准备。
59、稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。
60、表单一定要形成一个闭环，从哪里发出一定要回到哪里去，否则，这个表单就没有用。
61、如何运用分段控制法将计划落实到位？
1）将计划细分到月、周、日、小时
2）将计划细分到车间、工序、机台
3）将计划细分到个人
62、如何运用分段控制法将生产进度跟进落实到位？
1）落实到小时产量跟进
2）落实到责任人跟进
3）落实到每个工单跟进
63、如何运用分段控制法提高仓库账物卡相符率？
1）落实到每日清账（进仓、出仓物料）
2）落实到每周盘点（几种物料？滚动式盘点）
3）相互盘点（抽盘，时间、计划）
64、如何运用分段控制法做好生产过程质量控制？
1）检验项目落实到人头上
2）检验时间落实到小时上
3）检验数量落实到套件上（几件？）
65、运用分段控制法说明从接单到出货的过程是如何细化的。
（答案略）
66、一个订单完成了，任务完成了，可以用什么样的数据来衡量我们工作的好坏呢？
1）完成时间？完成数量？合格率？材料损耗率？等等
67、用什么样的数据可以衡量我们的物料采购准交率？
1）准时交货数据，不准时交货数据，延期交货数据，
68、请以生产计划形成、下达、执行、反馈为关注对象，列举其过程所涉及的表单。
1）客户订单、订单评审表、订单交期分解表、生产主计划表、生产日计划表、生产任务单、生产日报表、任务完成统计表、绩效考核表等。
69、请以物料流动为关注对象，列举其过程所涉及的表单。
1）客户订单、订单评审表、订单交期分解表、物料需求计划表、请购单、采购单、入仓单、领退补料单、工序交接单、成品入库单、订单结案表、绩效考核表等。
70、请结合本部门实际情况，谈谈所在部门目前有哪些数据需要收集，是否合理？你有什么建议？。
（答案略）。
