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浅谈我关于事业部制的一些思考10月国庆黄金周期间,我参加了公司组织的为期两天的读书会活动,与大家共同学习了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》等书籍的主体内容。
通过这两天的学习,我也对此前一直持怀疑态度的事业部制有了新的认识。
初始,我想讲一个身边朋友S亲身经历的事情,作为我在培训之前对事业部制的一点点认识和看法。
S在一家由实力雄厚的民营资本及国企共同投资成立的初创型公司工作。
S的公司成立一年有余,产品日趋成熟,模式初现端倪,但市场却总是不温不火。
由于公司在投入初期的成本较高且日常的运营成本也不低,而公司的盈利能力始终没有体现,所以公司的投资人对公司发展存在质疑,而作为公司的一把手总经理在此时决定成立事业部,将公司部分业务的经营权下放到新成立的事业部,由事业部承担公司盈利目标。
S就在其中一个事业部继续工作,但时隔三个月,事业部就分崩瓦解了,最后参与事业部改制的大部分员工都陆陆续续离开公司了。
或许有人会问,这个事业部没有成功的原因是什么呢?在那些离开公司的员工心里,事业部的成立是公司在没有深入探讨的基础上盲目效仿的产物,甚至被有些人看做是公司高层互相排挤或者蓄意变相裁员的一种手段。
当我参加了我们公司组织的读书会,并且阅读了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》这本书之后,我从事情的表象看到了一些根源。
后面我会就学习到的内容分析一下这家公司实行事业部制失败的几个原因,作为我们对事业部制真正理解及加深认识的一个反面教材。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。
《日中企业管理的对比研究》篇一一、引言随着全球化的不断深入，中日两国的企业管理日益成为人们关注的焦点。
尽管两国文化、经济和社会背景存在显著差异，但两国的企业在管理模式、战略布局、人力资源等方面均有着各自的特色和优势。
本文将对中日企业管理进行对比研究，旨在揭示两者之间的异同，为企业在全球化背景下的发展提供借鉴。
二、企业管理模式的对比1. 日本企业管理模式日本企业管理模式以终身雇佣制、年功序列制和团队精神为核心。
在这种模式下，企业与员工之间建立长期稳定的劳动关系，员工忠诚度高，企业注重培养员工的团队精神和敬业精神。
此外，日本企业强调现场管理和流程优化，追求精细化管理，以提高生产效率和产品质量。
2. 中国企业管理模式中国企业管理模式则更注重市场导向、灵活应变和快速发展。
企业通常采用项目制或事业部制，鼓励员工创新和创业，快速响应市场变化。
此外，中国企业在人力资源管理方面也更加注重人才的引进和培养，以及激励机制的建立。
三、战略布局的对比1. 日本企业战略布局日本企业通常采用稳健的经营策略，注重市场调研和客户需求分析，以客户需求为导向，开发适应市场需求的产品和服务。
此外，日本企业还注重技术创新和品牌建设，通过不断提高产品质量和降低成本来提高企业竞争力。
2. 中国企业战略布局中国企业则更注重市场规模和增长速度，以快速扩张和市场占有率为目标。
企业通常采用多元化战略和国际化战略，拓展国内外市场，提高企业影响力。
此外，中国企业在互联网和新技术应用方面也具有明显优势。
四、人力资源管理的对比1. 日本人力资源管理日本企业重视员工的培训和职业发展，为员工提供丰富的培训资源和晋升机会。
此外，日本企业还注重员工的福利待遇和工作环境，以吸引和留住优秀人才。
2. 中国人力资源管理中国企业在人力资源管理方面更加注重激励机制的建立和人才的引进。
企业通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会和职业发展路径来吸引和留住人才。
此外，中国企业还注重员工的绩效管理和激励机制，以提高员工的工作积极性和效率。
事业部制在我国多元化企业中的适用性研究宋旭琴;李林楷;张卫国【摘要】通过对2003年12月31日以前在A股上市的333个实施多元化经营战略的企业样本进行Logistic回归分析,发现我国多元化企业是否采用事业部制受到内外部因素的影响和制约.研究结果表明采用事业部制的影响因素主要有企业成立的年龄、规模以及环境的动态性、行业的开放性等.同时发现企业的多元化程度越高,并没有增加采用事业部制的可能性,而是较多地采用了母子公司制,其主要原因是企业所处的外部市场环境的影响.【期刊名称】《华南理工大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2010(012)006【总页数】6页(P6-11)【关键词】多元化企业;事业部制;影响因素;Logistic模型【作者】宋旭琴;李林楷;张卫国【作者单位】广州航海高等专科学校,港口与航运管理学院,广东,广州,510725;广东榕泰实业股份有限公司,广东,揭阳,522000;广东榕泰实业股份有限公司,广东,揭阳,522000;华南理工大学,工商管理学院,广东,广州,510640【正文语种】中文【中图分类】F270.9一、引言事业部制结构(Mutil-divisional structure，简称M-form)在上个世纪初建立起来后就开始向以美国为首的世界各行业扩散，它在许多国家都成为了占据主导地位的组织结构类型，并且这种趋势越来越明显，如在1919年，美国100家最大型的企业中，仅有2%采用了M-form； [1]到1949年，幸福500家企业中只有20%的企业采用了事业部制的组织结构，到1980年则上升到94.4%。
[2]192一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业组织结构安排。
[3]Wrigley在对幸福500大企业的抽样研究中，发现在随机抽出的100家企业，采用M-form的就达到86%(见表1)。
[4]87-88到90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。
国内企业管理创新现状及其实现途径的研究摘要：知识经济时代，许多企业都承受着激烈竞争所带来的压力，要想在竞争中占据有利位置，必须把管理创新放在突出地位上，不断改进旧的管理理念、组织机构、人力资源设置和不适合的企业文化。
因此，对国内企业管理创新现状及创新途径研究具有理论和实践意义。
归纳出企业管理创新的实现途径如下：积极推进企业组织结构创新；鼓励企业技术创新；加强企业管理制度创新；树立“能本管理”观念；提升管理主体创新能力；重视企业发展战略创新。
关键词：管理创新；核心竞争力；能本管理在知识经济时代，创新成为现代成功企业的突出标志，而管理创新更是企业获取持续竞争优势的重要保障，企业在运行过程中会遇到各种新情况和新变化，顺利度过环境变化需要企业对自身进行管理变革。
所以，为适应以信息技术为核心的技术革命及全球化竞争对生产经营活动的新要求，迫切需要对企业自身的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式进行创新，建立起新的机制，以获得核心竞争能力来解决现有管理问题。
因此，管理创新是现有形势下企业发展的客观需要，对于推进国内企业改革总结了理论依据和经验。
本文从现有形势下国内企业管理创新产生的问题入手，充分借鉴和吸收了国外先进管理创新思想和经验，归纳了国内企业管理创新的实现途径，从而构建出符合我国现实情况的企业管理创新理论框架，为推进国内企业改革创新提供了一些建议与思路。
一、理论框架1.管理创新的基本内容管理的实质在于创新，从经济学角度看，人类的有限资源与无限需求之间矛盾尖锐，需要适时做出调整以适应环境的变化。
管理创新就是企业把新的管理要素或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动，包括三个含义：管理的创新、对创新活动的管理、创新型管理。
对于管理创新的主体，理论界和企业界大多数深受20世纪初约瑟夫·熊比特创新理论的影响，认为创新主体是企业家，但从企业管理创新的实践来看，还包括在企业中有创新意识和能力并使创意付诸实践的人，主要包括企业家、各层管理者和员工。
浅谈在大型集团中如何发挥事业部制的优势作者：李春丽来源：《决策探索·下旬刊》 2013年第11期文/李春丽当今世界，随着企业规模的急剧扩张，产品种类和经营项目增多，大多数企业为了理顺内部管理，纷纷采取事业部制管理。
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，产业多元化、品种繁多、技术复杂，各有独立的市场而且市场环境变化较快的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
一、目前中国大型企业采用事业部制的背景和原因（一）中国企业形态的变革中国企业在发展壮大的过程中，业务的多元性和区域的扩散性，给公司管理带来了极大挑战，总部完全的操作管理显然无法满足企业发展的要求，按照业务或者地区划分的事业部制提供了一种变革的选择。
（二）市场经济的深入发展市场作为经济运营的主要载体，成为企业立足的根本。
而市场的实质，就是一切以满足消费者的需要为基础。
企业要获得利润，必须建立以消费者为中心的经营理念，同时，要建立相应的组织、流程和制度以保证理念的实现。
速度和效率就是一切，要求企业建立以市场为中心的专业化运营团队，权力适度下移，提高市场反应速度。
而事业部制正具有这样的组织优势。
（三）事业部制本身的特点事业部作为公司内相对独立的经营单位，一般按照产品、品牌、客户、地区以及价值链等维度进行划分，根据总部与事业部的价值定位，确立相应职责和权力。
与法人公司相比，事业部既具有相对的经营独立性，同时，又有经营管理的弹性，总部可以根据发展需要，赋予事业部相应的职权。
通过建立完善的授权体系，事业部可以在一定职权范围内形成专业化的运营组织，根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。
二、事业部制在大型集团中实施的优势（一）有利于最高管理层摆脱日常行政事务权力下放，最高管理层可以集中精力于外部环境的研究，可以专注于公司战略制定、投融资管理、商业模式研究等高端职能，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益，提升集团整体运营能力和水平。
事业部制度概览2003-10-9 21:38:16【作者】畅享网事业部制的由来Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
其主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。
（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。
虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。
（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。
因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
中国企业实施事业部制改革的研究
发布日期：2005/09/04 提供单位：经济管理教研室
事业部制结构又称多部门结构或M型结构（Multidivisional Structure），钱得勒称其为“多分支公司结构”。
它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。
在这种结构中，企业往往按产品、服务、区域、客户或商标划分，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部。
事业部制结构的特点是“集中决策、分散经营”，目口在企业宏观领导下实行分权管理。
钱德勒认为M型结构是最重要的组织形式创新之一。
威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，对M型结构做了进一步研究，提出“M
型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”。
自M型结构20世纪10年代问世以来，越来越多的世界著名企业以不同方式采用了事业部制组织形式，如美国的通用汽车公司、杜邦公司、日本的松下公司，英国的罗罗公司等。
而事业部制结构在中国企业的应用基本是在改革开放以后。
事业部制在中国的应用虽然只有20多年的历史，但已经涌现出一大批成功的企业，如海尔、联想、青岛啤酒、美的、TCL、华北制药等企业都是成功实施事业部制改革的典范。
中国企业实施事业部制改革的原因不尽相同，有的是内部管理上的要求，也有的是对外部竞争环境做出有效反应。
概括起来，主要有六个方面原因。
当然，并不是说企业仅仅因为其中的一个原因而实行事业部，企业实施事业部制往往是综合考虑多种原因的结果。
（一）企业规模变大，实施事业部制以应对管理复杂化的需要
一般来说，企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。
随着企业规模的扩大，企业组织内部复杂程度增加，企业内部需要协调很多层次的分工活动，导致了组织层次的不断增力口。
随着层㈠次的不断增多，组织的效率变得越来越低，组织中的各种问题变得越来越多，管理和监督费用上升。
为了应对这一问题，必然要求企业在管理体制上进行变革。
事业部制的实施就是希望以适度分权的方式来化解企业规模扩大所导致的管理复杂化。
事业部制结构对企业管理进行了重新分工，把战略决策权和日常经营权分开，使企业的高层管理者从日常的行政事务和具体的经营工作中解脱出来，专心研究企业的发展战略。
事业部独立经营、独立核算，有较大的自主权。
这一方面可以激发事业部的积极性，有利于企业的快速发展；另一方面，便于企业对其进行考核，企业高层领导能够易于评价各事业部对企业总利润的贡献大小，用以确定企业的发展方向。
一般而言，中小企业成长为大企业时，就会面临管理复杂化的问题。
实施事业部制的原因也大都出于解决管理困难的问题。
青岛啤酒公司从1996年开始推行“高起点发展，低成本扩张”的发展战略，在国内进行了一系列的收购兼并，在北京、上海、广东、福建等十七个省市拥有啤酒生产厂，企业规模迅速扩大，生产能力大幅提高。
但下属企业多了后，管理上又会存在问题，难免出现疏忽和纰漏。
青岛啤酒公司收购的企业遍布全国各地，控制起来有一定的难度，而这些子公司一旦出问题，又会对青岛啤酒的整体品牌形象构成伤害。
为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司实行了分区事业部制管理。
（二）为了适应市场环境的快速变化，增强企业经营的灵活性
随着我国市场经济的不断完善和发展，市场竞争日趋激烈，商品市场已由卖方市场转向买方市场，市场信息也是瞬息万变。
要适应和满足客产多样化、差异化和个性化的复杂需求，赢得市场和获取利润，企业对市场变化做出反应的时间越短越好，否则市场机会就会稍纵即逝。
这对企业适应市场的能力提出了更高的要求。
应变速度和创新能力已成为企业取得发展的关键因素。
事业部制是一种分权式组织结构，事业部有较大的经营自主权，相当于“大企业内部的小企业化”，事业部在总部的决策框架内，负责本部范围内的经营决策，包括人事、财务、产、供、销等方面的决策。
由于权力下放，事业部直接面对市场，在一定程度上克服了企业总部在分部经营决策及时性方面所存在的不足，有利于增强企业适应能力，从而对市场变动快速做出反应。
1996、1997年美的在发展中遇到困难，经营业绩大幅滑坡。
1990至1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996年则落至第七位。
美的当时是直线式结构，决策需要层层审批，难以适应市场快速变化的需要，生产和销售脱节。
为了改变这一状况，美的选择了事业部制。
事业部制改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。
（三）通过事业部制改革改变管理失控的状况
在我国许多国有企业集团中，其成员企业大都具有法人资格，拥有很大的自主权。
由于采用了母子公司制结构，集团对子公司的管理权有限，对子公司的管理控制要通过公司治理机制来实现。
集团内部高度分权，造成成员企业本位主义严重，各自为政，不愿服从集团的领导。
集团公司无法对众多成员企业进行有效的管理，造成集团成员之间的矛盾、摩擦不断，甚至于在市场上恶性竞争，整个集团的管理处于失控状态。
为了改变这一状况，集团实施事业部制改革。
事业部制结构是集权与分权相结合的结构。
这种结构修正了直线职能制的过度集权和母子公司制的过度分权，企业可以根据内外部环境的变化在集权与分权之间寻求平衡。
企业对事业部的管理可以通过控制事业部的财务、事业部高层管理者的任免、奖惩等方式来实现。
上海医药集团在采取事业部制结构之前，可把集团比作是“空心萝卜”的控股公司，麾下一、二、三、四级具有法人地位的子公司多达数百家，各子公司一直各自为政，在人权、财权上是相当独立的“诸侯”，子公司推出的自制药品在市场上“单兵作战”，共有3000种左右的产品，而光“头孢拉丁”一项，就有新先锋、新亚、延安制药、九福等7个牌子。
集团内部的恶性竞争严重。
上药集团可以说是“集”而不‘团’。
为此，2003年上药集团按照麦肯锡的方案对组织结构进行改革，把大部分子公司纳入到四个事业部下。
（四）企业为整合内部资源引入事业部制
这种情况在大型企业集团中比较普遍。
有些企业集团存在的一个主要问题是下属企业众多，组织封闭，企业资源分散，有些企业产品雷同，企业间不良竞争严重。
主要原因在于这些企业分散决策，决策单位之间缺乏应有的协调，公司总部也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划和决策，从而导致了各单位之间缺乏协调、资源分散的局面，企业无法做大做强。
事业部制结构克服了这些缺陷。
在事业部制结构的公司里，既有分散的事业部，又有负责协调、监控、战略性决策的公司总部，从而保证了必要的协调和控制，事业部的决策往往要在公司的总体规划框架下做出，由集团集中配置资源，从而改变了下属企业各自为战的局面，可以集中力量办大事。
华北制药集团“八五”以来大的技改和新建项目都采取设立合资、合作子公司的形式，一些新购并的公司也基本保持了其原有的组织形态。
集团独立核算实体多，共有40家分公司、子公司，很多规模小的子公司也功能齐全，造成了组织资源分散。
一些公司之间存在业务交叉、产品雷同的问题，部分医药中间体、抗生素原料药和制剂、VBl2都有两个以上的公司生产，导致了内部竞争和不必要的资源浪费。
为此，华药集团从1999年开始探索试行事业部制，2000年元月，制剂药、淀粉糖VBl2、抗生素原料药三个事业部先后开始运作。
（五）企业从培养人才和激励人才的角度出发，采用事业部制
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业规模的扩大，外部环境的急剧变化，对企业管理者提出了越来越高的要求。
企业必须注重对人才的培养，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
另外，企业在培养人才、使用人才的同时，必须想方设法留住人才，为了留住人才，企业必须创造人才成长的空间，给予他们充分的决策权力。
由于事业部自成系统，自主经营，相当于兰个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。
这无疑为内部全面管理人才的培养创造了更多的机会。
而且，各事业部自主经营，独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性利于形成“赛马”机制，激励经理人员的成长，企业总经理可以根据各事业部经理的表现选择接班人。
一个常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。
美的集团事业部制结构自1997年实施以来不断变革，为经理人创造了无数的机会，培养了人才，留住了人才，使优秀人才迅速成长为企业的管理者。
