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北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制西安旅游集团战略评估报告一、西安旅游集团发展战略评估1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下两方面：集团缺乏核心主导业务。
各业务单元行业吸引力不高，市场竞争力弱。
2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致没有培育有增值潜力的新业务，集团增长和拓展空间有限。
缺乏系统的、明确的、能够指导公司发展和激励员工的战略目标。
没有形成上下一致、统一的战略思想，各个层面、各个业务系统难以协同。
3.集团缺乏清晰、合理的定位，集团总部关键职能缺失，如集团缺少关键的战略规划和项目策划职能。
人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。
4.业务领军人物和关键性的战略性职能人才奇缺。
5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。
二、西安旅游集团战略思路1.远景目标：用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。
以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。
稳坐西北旅游第一把交椅。
2.战略建议：举措一：制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。
要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务：第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。
这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。
所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。
为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。
其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。
因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。
北大纵横—北京鲁艺房地产母子公司管理体系建议方案第1稿(总73页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除机密中国BFJCCL工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国BC集团组织结构设计 (2)一、中国BC集团公司定位 (2)二、中国BC集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国BC集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国BC集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (16)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国BC集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (23)（二）事业部组织结构调整 (24)第二部分中国BC集团母子公司管理控制的主要途径 (28)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (29)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事控制 (30)（一）任用 (30)（二）考核 (31)（三）薪酬与激励 (38)（四）招聘、选拔与培训 (39)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (40)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (41)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (52)（六）融资管理 (55)（七）现金管理 (56)（八）资产管理 (56)（九）收益管理 (57)四、权限控制 (57)五、信息控制 (59)（一）管理者定期述职制度 (59)（二）财务信息报告制度 (60)（三）经营管理信息报告制度 (60)（四）重大专项事务信息报告制度 (60)（五）重大突发事件报告制度 (61)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (61)一、战略管理 (61)（一）BC集团战略管理定位 (61)（二）BC集团战略管理组织 (61)（三）BC集团战略管理过程 (63)二、经营计划管理 (65)（一）BC集团经营计划管理定位 (65)（二）BC集团经营计划管理组织 (66)（三）BC集团经营计划管理过程 (66)三、财务预算管理 (67)（一）BC集团财务预算管理定位 (67)（二）BC集团财务预算管理组织 (67)（三）BC集团财务预算管理过程 (68)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了BC集团跨越式发展战略。
塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年十月目录编制说明 (1)战略管理流程 (2)规划管理流程 (8)计划管理流程 (12)项目设计管理流程 (16)预算管理流程 (20)立项管理流程 (24)项目管理流程 (27)合同管理 (31)合同管理主流程 (31)合同谈判管理流程 (36)合同签订管理流程 (40)合同履行管理流程 (44)合同纠纷处理流程 (48)合同变更、解除流程 (51)合同结算流程 (54)会计核算管理流程 (58)物资管理流程 (61)设备管理 (65)设备管理主流程 (65)设备选购与安装流程 (71)设备检修流程 (75)设备事故处理流程 (79)科研管理流程 (87)技术/知识管理流程 (91)营销管理 (99)营销管理流程 (99)营销信息管理流程 (104)人力资源管理主流程 (107)招聘管理流程 (112)培训管理流程 (118)绩效管理主流程 (125)部门绩效管理流程 (129)员工绩效管理流程 (133)薪酬管理流程 (137)组织结构管理 (141)制度管理流程 (147)会议管理流程 (151)编制说明根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理流程和业务流程进行优化设计，主要包括流程图和流程说明。
流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的主要步骤和阶段。
自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序。
流程图例说明1进程1、简要填列具体实施的工作步骤，文字描述实行的动作和结果。
如：“填写费用报销单，编制出库单”、“审核费用申请”２、“步骤编号（从01开始）.+文字描述”2预先定义的进程此图例表示对其他相关流程的引用3文件、表单的全称文档１、该图例表示以文本形式存在的文件、制度、表单等，内容为文件、表单的全称２、文档符号不作为单独的步骤出现,只配合流程步骤同时出现4判定/决策１、此图例在存在判断/决策时使用，内容中填列判断的具体事项２、判断框内容描述和编号１）判断框至少有两个出处：通过、不通过；是、否；领导审核、审批的一律用“通过”“不通过”5开始/结束表示流程开始/结束6离页引用表示页码索引，引出点和引入点用大写字母表示，引入点与引出点一一对应战略管理流程1 范围从公司使命、愿景、战略发展目标的制定到战略实施方案、中长期发展规划的制定和实施、战略环境动态分析，战略调整的全过程。
