西安杨森的管理模式

人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：‚西安杨森与世界500强有什么关系？‛说来话长。

西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。

合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。

总投资额1．9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。

90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现‚西安杨森‛这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。

几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。

关键就在于这家比利时公司。

西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。

到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。

该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。

实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。

强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。

1998年，它在全球的销售总额为226．29亿美元，列《财富》世界500强第150位。

目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。

西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12．8亿元，上缴税金2．4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。

可谓英雄出名门。

西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。

西安杨森的管理模式在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。

西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。

一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。

西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。

每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。

董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。

总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。

实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。

2．管理工作规范化。

为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。

这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。

它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。

各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。

3．经营管理专业化。

西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。

因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。

在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。

这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。

尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。

二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子。

使用仪表飞行SAP助力西安杨森实现智能商务概貌公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导公司向正确的方向提升。

西安杨森的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。

到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。

1999年和2002年，西安杨森两度被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外资公司”之一，2002年同时被《财富》杂志（中文版）评为“人力资源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV中国年度雇主”金奖。

获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获得金奖的制药企业。

自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的典范。

目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以满足企业日益增长的信息化需要。

居安思危引入信息化由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。

近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈加激烈，商业模式的变化也越来越快。

如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的重点问题——西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对市场变化的反映速度。

企业内部控制体系研究——以西安杨森为例陕西非公有制经济会计研究会课题组【摘要】选取一家外商投资的制药有限公司--西安杨森,对其内部控制基本体系进行描述,从内控制度的设计和具体实施措施两方面阐述内控实施的过程,并在此基础上分享其内控体系的执行效果及长期积累的宝贵经验,这对西安杨森自身以及我国其他企业完善内部控制制度、抵御风险将有所裨益.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2010(000)011【总页数】5页(P53-57)【关键词】企业内部控制;制度设计;西安杨森【作者】陕西非公有制经济会计研究会课题组【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F2西安杨森制药有限公司（以下简称“杨森”）成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司。

强生作为世界500强企业之一，一直以来都保持了良好的经营业绩与声誉，这一切得益于2001年开始执行的内控体系与制度。

作为强生公司重要的成员公司，西安杨森结合自身发展特点，并按照《公司法》、《证券法》以及《上市规则》等有关规定，以及建立现代企业制度的要求，进一步完善了“三会”（股东大会、董事会、监事会）制度，确保“三会”的高效和规范运作，逐步修订了《公司章程》和《内部控制管理制度》，同时建立了公司《接待和推广制度》等内部管理制度。

上述制度从内控环境、会计系统、控制程序等方面建章立制，建立了一套完整、严密、合理的内部控制制度。

在信息技术迅速发展的今天，西安杨森严格执行美国强生总部的内部控制制度，通过纵向完善公司内部业务流程规范，形成横向的内部管理制度，再从空间范围抓住内部控制的关键控制点，最终形成纵横交错、立体交叉的内部控制模型体系，加强了风险管理，严格杜绝坏账，使企业的成本降低，利润得到进一步提高。

杨森公司在员工中定期开展的征求意见活动，消除了一些不规范的管理规定，使公司的管理更加人性化。

（一）控制环境1、企业发展战略。

近年来，在快速发展的中国医药市场，处方药（Rx）市场的增长速度远远高于非处方药（OTC）市场的增长，但杨森一直延续着其处方药和非处方药并重的策略。

目录一、引言 (1)二、西安杨森制药成本控制管理情况 (1)（一）西安杨森制药有限公司的基本情况 (1)（二）西安杨森制药有限公司成本控制相关概念 (2)（三）西安杨森制药有限公司成本控制相关数据分析 (3)三、西安杨森制药成本控制管理存在的问题分析 (5)（一）成本控制体系不完善 (5)（二）成本控制制度不健全 (6)（三）材料成本控制能力弱 (6)（四）企业的风险意识低 (6)四、西安杨森制药成本控制存在问题的解决对策 (7)（一）强化全方位控制 (7)（二）加强目标成本的管理 (7)（三）抓好成本控制，努力降低成本 (8)（四）提高企业自身的风险意识 (8)结语 (10)参考文献 (11)致谢 (12)摘要本文重点介绍西安扬森药业有限公司。

近年来，由于制药企业的快速发展，西安扬森制药有限公司的成本上升。

逐年增加，给西安扬森药业有限公司的成本控制带来了巨大压力。

本文探讨了适当的对策。

首先，控制西安扬森制药有限公司成本的现状。

然后，他详细分析了西安扬森制药有限公司的成本。

从2016年到2019年，发现西安扬森制药有限公司在成本控制方面存在问题。

对企业成本控制财务数据的分析显示，西安扬森制药有限公司存在。

存在诸如成本控制体系不完善，成本控制体系不完善，材料成本控制能力差以及企业风险意识低等问题。

最后，本文提出了改进措施，例如加强总体控制，加强目标成本管理，有效管理成本以及提高企业对控制西安扬森制药成本挑战的认识。

关键词：西安杨森；成本控制；措施一、引言西安扬森制药有限公司是中国著名的制药公司之一。

很少关注成本控制，缺乏严格的监督和治理，导致无法合理分配和执行成本控制。

因此，西安扬森药业有限公司对于分析相关行业的成本控制具有典型价值。

通过对优化和建立公司成本控制的深入研究，我们为公司寻求合理的成本控制方法，严格的系统和可靠的系统。

通过这项研究，我们可以完善业务开发模型以最大程度地提高收益。

基于制药行业现有的运营成本控制系统，分析了整个生产成本控制过程，为西安扬森制药有限公司建立了运营成本控制系统，实现了企业成本管理的优化。

西安杨森管理实践案例分析第一篇：西安杨森管理实践案例分析案例二：西安杨森的人力资源管理实践，充满了人情气息。

每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记寄贺卡，捎给公司员工的关爱的感情载体。

在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。

员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问。

员工结婚或生小孩，公司有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。

西安杨森的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁。

另外，由于种种原因，中国员工福利思想相当浓厚。

针对这一状况，公司一方面教育员工要摈弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状，尽可能的为员工解决实际问题。

经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合，终于形成共识。

职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有专门的部门负责；员工的医疗费用可以全部报销。

在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25%，公司相应支出35%,建立职工购房基金。

这样，在西安杨森工作4到6年基本上就可以购买房子了。

问：试用西方近现代管理思想的相关知识，谈谈你对西安杨森人力资源管理实践做法的认识。

答：西安杨森充满人性化的环境，充分展现了公司管理层高度重视人的因素。

（1）人际关系理论把人的动因看成为一种社会心理，把人看成是社会人，影响人的劳动积极性的因素，除了物质利益之外，还有社会的心理因素，强调人的欲望、感情和动机的作用。

管理者必须重视人际关系的调整，通过交往把人紧密联系在一起，影响他们的工作态度，达成企业的生产效率和目标。

需要层次理论、成就理论、双因素理论都认为，人有社交需要和亲和需要，希望从同事获得关心，保持友谊。

杨森总裁充分运用了人际关系理论，采用“以员工为中心”的管理方法，通过寄贺卡，祝福员工生日，看望、慰问生病员工，邀请员工家属参加聚会，这种对员工的充分尊重和人文关怀，有利于满足人的社交欲、归属感等社会心理需要，激励和诱导员工在工作中发挥主动性、创造性，增强员工对企业的忠诚度。

西安杨森普药的市场营销策略第三章西安杨森公司普药销售的现状西安杨森公司整体介绍西安杨森制药是目前国内规模最大的药业合伙公司之一，创建于1985年，同时也是美国强生公司在我国最大的子公司，在陕西西安设立工厂，其总部位于北京，在我国的员工大约有3，000多人。

生产与销售高质量的药品是公司的主营业务，其产品覆盖的领域包括肿瘤、生物制剂、抗感染、疼痛治理学、变态反映学、神经精神学和胃肠病学等，另外，公司还实施公共健康教育和给予与健康有关的效劳。

西安杨森是由陕西省医药总公司与比利时杨森制药、中国医药对外贸易总公司、中国医药工业公司、陕西汉江药业股分一起成立的大型现代化制药公司。

该公司同时仍是国内最先取得药品生产质量治理标准认证的药企之一，在给予患者价钱适当、高效、优质药品的进程中，同时以专业的职业素养、严谨的工作态度为医务人员提供最正确的诊断信息。

1953年，保罗杨森创建了比利时杨森公司，该公司拥有1000多名国际顶级的专家，成立了全世界闻名的新药研发基地。

在过去的50年里，杨森每一年人工合成125000多种分子结构，向175个国家及地域给予超过75种创新药品，同时有超过5种药品被纳入国际卫生组织的基本药物目录中。

该公司仍是研制新药物最多的跨国公司之一。

比利时杨森于1961年同美国强生公司合伙，成为其全资子公司。

强生公司成立于1886年，总部设在新泽西，美国强生是世界上最全面，散布最广的保健产品制造商和供给商，全世界可能有11万名员工，领域跨越在临床诊断、消费品、医疗器械和药品等市场。

目前强生公司包括200多家分支机构和子公司，遍及在57个地域和国家，其销售涵盖的范围大约有175个国家。

在西安杨森公司的办事处，在最为明显的位置悬挂的不是市场任务，也不是运营数据或市场目标，但一直是言简意赅、形式简单的《咱们的信条》，它是西安杨森的企业文化和使命来重视公司的每名员工，尊重他们的价值与尊严；同时，还得重视当前的社会，时刻为社会奉献自己的一份力量；最后，重视股东的利益，向他们提供合法、合理的回报。

西安杨森的使命与战略成立于1985年的西安杨森制药有限公司，是美国强生公司在华最大的子公司，也是中国最大的合资制药企业之一。

生产基地位于西安，在全国28个城市设有办事处，在华员工超过3,000人。

西安杨森制药有限公司着眼于未来，不断引进新的药品，并努力提高中国的医疗卫生水平，以服务广大的中国患者。

西安杨森的核心价值观——信条，是曾经担任美国强生公司董事长30余年的罗伯特·伍德·强生将军于1943年创立的，即对客户负责，包括世界上所有的医生、护士和病人及父母们；对员工负责，尊重他们的尊严和价值；对社会负责，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；对股东负责，给股东们合理的回报。

它强调了公正、诚实、尊重他人并赢得信赖的准则。

“信条”是强生遍布世界的所有员工必须认同和遵守的核心价值观，也是企业一切经营活动的最高准则。

“实践信条”或“以信条为原则做决策”，要求所有强生成员遵从伦理道德，将荣誉和诚信放在首位，由此决定了西安杨森的营销战略：产品：追求独特标准化生产为了确保产品的质量，西安杨森投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标鉴共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。

正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森生产的药品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。

1992年春天，工厂一位夜班值班人员一时疏忽，使600多公斤、价值36万元的达克宁霜洒在光洁的地面上。

事故发生后，有人建议刮起未接触地面的一层，继续使用。

但公司管理层却果断做出决定：600公斤达克宁霜全部销毁，并处分值班班长，通报全公司以此为鉴！“销毁”36万元，这可不是一笔小数目啊！此事在员工中引起强烈震动。

但管理层告诫员工：药品质量不是贴在墙上，挂在嘴上，让外人看和听的空话，它体现在对每件事的处理上是否都落实了这种“负责”。

西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例一、需求分析随着市场竞争的加剧，企业间的产品同质化越来越严重，企业需要寻找新的竞争优势。

而渠道信息的优化是其中一个方面。

为了更好地调节产销环节，提高渠道信息的对接效率，杨森药业选择引进了SCM渠道信息管理系统。

二、方案架构SCM渠道信息管理系统整合了多个层面的数据，包括销售、采购、库存、生产等，通过系统数据的分析和处理，从而使企业能够更好地对渠道信息进行掌控。

整体架构如下：1.信息层信息层主要承载系统信息的管理和存储，包括渠道信息、库存信息、销售信息、采购信息、生产信息等等。

2.业务层业务层是SCM渠道信息管理系统的核心，主要负责业务处理和流程管理，包括销售订单管理、采购订单管理、库存管理、出入库管理、生产计划管理等等。

3.应用层应用层是用户使用系统的层面，主要包括数据查询、操作等功能。

应用层直接处理用户的操作请求，并将请求传递到业务层进行执行，同时，应用层还向业务层提供处理结果的展示和反馈。

4.支撑层支撑层是系统的基础，包括数据源，网络和数据传输等基础设施组件。

三、系统功能1.销售订单管理销售订单管理主要涵盖销售订单的创建、撤销、修改以及状态查询等功能。

3.库存管理库存管理主要包括库存数量的统计、调拨、转移、盘点等功能，并支持多仓库管理。

出入库管理主要涵盖出库和入库两大类操作，包括销售出库、采购入库、生产入库等操作，并支持扫描和手工输入等多种操作方式。

5.生产计划管理四、用户体验SCM渠道信息管理系统具有简单易用的特点，对于用户来说，学习成本较低，上手容易，具有友好的界面和操作流程。

同时，系统也具有良好的稳定性和安全性，能够有效地保障业务运转的稳定性和数据安全性。

五、效果分析引进SCM渠道信息管理系统对杨森药业进行了全面的信息化升级，提高了公司运作效率和管理水平，具体效果如下：1.渠道信息对接效率大幅提升SCM渠道信息管理系统的引进，让企业的各个部门之间的信息得以更好的传递和对接，在商务、销售等方面都实现了更好的优化。

西安杨森企业文化(转载)字体大小：大- 中- 小wxy001978发表于07-12-27 11:15 阅读(351) 评论(0)核心价值观三种精神――鹰雁精神、创新精神、持续改进的精神一种哲学――止于至善两种方法――领导力标准（Standards of Leadership，SOL）、流程优化（Process Excellence, PE）西安杨森的企业文化，是东西方文化精粹的融合。

我们的核心价值观――信条，是曾经担任美国强生公司董事长30余年的罗伯特·伍德·强生将军于1943年创立的。

它强调了公正、诚实、尊重他人并赢得信赖的准则。

“信条”是强生遍布世界的所有员工必须认同和遵守的核心价值观，也是企业一切经营活动的最高准则。

“止于至善”是源于儒家经典《大学》：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。

西安杨森把“止于至善”作为企业哲学，要求自己不断创新，持续改进，努力达到尽善尽美的理想境界。

为了使我们所倡导的精神、观念更形象、生动、深入人心，我们结合中国的历史和革命传统，创建了一系列寓意深刻的活动：信条日、井冈山长征、天安门晨跑、“三拜”（一拜革命圣地延安、二拜母亲河黄河、三拜人文初祖黄帝陵）等等，同时，以“鹰”的勇敢拼搏、“雁”的团队合作等形象，把公司倡导的团队精神形象具体化。

西安杨森的企业文化，使西安杨森成为员工心目中“神奇、可爱的大家庭”，凝聚了一大批优秀的人才，同时，我们的企业文化，又把这些人才培育成一支特别能吃苦、特别能战斗的精英团队。

西安杨森企业文化，从理论建设到实践，都取得了非常丰富的经验，体现出了真正的“文化价值”。

因此，西安杨森的企业文化已经成为经典案例之一。

西安杨森：雇佣一个整人2006-07-11 13:27:00 《世界商业评论》建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信念，是赢得员工的基础。

伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。

关于西安杨森制药公司企业文化的探讨Rancky 现代企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分。

当今世界，企业文化已成为企业发展的基石，是企业能否健康发展的关键因素。

重视对现代企业文化的研究与应用，是现代企业应对市场激烈竞争、谋求长期发展的重要建设之一。

西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。

合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。

西安杨森制药有限公司是1985年兴建的，自1991年起，连续四年被评为中国十大最佳合资企业。

1996年荣登国家医药管理局组织的中国医药行业50强评选榜首；1999年和2002年，两度被美国着名的《财富》杂志（中文版）评为“最受赞赏的外资企业”。

西安杨森制药有限公司成功的经验就在于“建造学习型组织，形成别具一格的企业文化”，而文化的核心价值观在于“信条为本，止于至善”。

“忠实于科学，献身于健康”成为鼓舞杨森人锲而不舍追求和前进的巨大动力。

西安杨森信奉并认真履行的信条是：第一对顾客负责，第二对员工负责，第三对社会负责，第四对股东负责。

信条已经深植于每个员工的心中，成为全体员工的共识；是规范每个人行为的准则，是企业的经营理念和价值观的体现，是企业处理内外关系的指南，是企业经营价值观与员工人生价值观的高度统一，是西安杨森获得巨大成功的法宝，是形成西安杨森企业文化的核心内容。

对员工负责，信条要求管理人员重视人的因素，充分尊重员工的个性、人格、尊严和才干。

在企业成功的同时，给员工提供发展的条件和机遇；生活上爱护员工，使西安杨森成为员工感觉幸福温暖的大家庭；在知识经济时代，注重用现代科学知识不断培训员工，建造学习型组织、建设闻名医药行业的“杨森大学”；倡导员工树立努力拼搏、团结奋斗的团队精神，形成独具特色的“鹰雁文化”。

西安杨森的企业文化分析西安杨森实行了人性化管理，该企业在组织文化建设的指导思想上，突出了管理的人本原理，坚持“以人为本”的指导原则。

企业以每个职工当时的销售状况为标准，制定了一系列适合自己的销售路线。

企业团队公司培养和建立了自己的销售队伍。

对于销售人员，建立了仅有的两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。

杨森能从“人员—职位—组织”匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神，勇于探索的人作为医药销售代表，这样便产生了全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。

该团队的“鹰文化”极大的促进了企业职工之间的竞争意识，让每个人的能力都得到展示。

单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。

但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要作出相应的调整。

于是公司针对“鹰文化”的缺点及时制定出了与其他有潜力的公司合作的计划。

这样就可以使杨森的“鹰文化”在不知不觉中得到了转型，随之“雁文化”相应的补充了它。

及时根据市场的变化作出相应的调整，在市场的要求下对自己的企业文化作出相应的调整，使之更好的适应市场的发展，企业的生存发展。

“忠实于科学，献身于健康!”杨森以此为自己的企业信条。

现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。

确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。

杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。

西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。

对信条加以重申和强化。

一个企业成功的地方就是在于诚信，杨森在文化建设中格外的强调信条意识，这就是每一个杨森人的品质在工作中潜移默化。

同时杨森在文化建设中注重了管理知识的学习，建立了相应的制度鼓励每个杨森人尽可能的掌握更多的知识，当职工具有一定的文化后，企业的文化基础便会得到加强，这样企业的文化就会得到加强。

[MBA案例分析](9)“向上之风”助西安杨森的企业文化上扬钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十三章：组织文化建设案例：《西安杨森制药有限公司的企业文化》讨论题：1、西安杨森的顾客理念是什么？如何实施？有何启示？2、“雄鹰”、“大雁”有什么意义？3、在企业中开展爱国主义教育有无必要？为什么？如何生效？关于西安杨森：中美合资的制药公司。

1985年在中国西安成立，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。

西安杨森制药有限公司是我国医药工业规模大、品种多、剂型全的先进技术型合资企业之一。

中方由四家单位组成，外方为美国强生公司成员比利时杨森制药有限公司。

经营理念：顾客至上。

本文段落：一、满足顾客、赢得顾客，企业才能越办越有生机二、艰苦奋斗、爱国主义，企业才能越来越有聚力三、鹰的精神、雁的意识，企业才能越飞越有高度四、西安杨森企业文化建设的启示一、满足顾客、赢得顾客，企业才能越办越有生机1、市场导向，顾客至上“市场导向，顾客至上”——这是杨森公司的母公司强生公司从美国带入到西安来的顾客理念。

1982年，美国发生了一场“泰诺镇痛药危机”事件：一个精神异常的人在强生公司生产的泰诺胶囊里掺入了氰化钾，造成五人死于命。

强生公司立即发动员工将全国市面货架上的产品全部收回，每半小时召开一次记者招待会，向大众说明真相，并在一周内设计了新包装，迅速生产新包装产品，销毁所有的老产品，损失无法估量。

强生公司这一“顾客至上”的理念实施的案例，出现在许多管理学院的课堂上，同时也被强生公司带到了西安。

西安杨森的外方总裁这样教育员工：天下没有免费的午餐，员工要勇于承担责任、真心为顾客服务。

他在大小会议上常讲：“我们的工资是谁付的？我们的水费、电费是谁付的？我们的工作条件是谁提供的？是顾客！是顾客掏出腰包里的钱买我们的产品，我们才得以生存。

因此，顾客是上帝。

‘世上没有免费的午餐’，如果我们不能提供优质的产品和良好的服务，使顾客花钱后得以满足，他们就会抛弃我们，我们就会失业，企业就会面临例闭。