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强生“信条”的核心是人本。
——西安杨森公司总裁罗健瑞人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理英雄出名门当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：“西安杨森与世界500强有什么关系？”说来话长。
西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。
合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。
总投资额1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。
几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。
西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。
到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。
实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。
1998年，它在全球的销售总额为226.29亿美元，列《财富》世界500强第150位。
目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。
西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12.8亿元，上缴税金2.4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。
人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：‚西安杨森与世界500强有什么关系？‛说来话长。
西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。
合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。
总投资额1．9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现‚西安杨森‛这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。
几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。
西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。
到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。
实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。
1998年，它在全球的销售总额为226．29亿美元，列《财富》世界500强第150位。
目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。
西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12．8亿元，上缴税金2．4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。
可谓英雄出名门。
西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。
西安杨森的管理模式在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。
西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。
一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。
它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。
各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。
3．经营管理专业化。
西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。
因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。
在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。
这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。
尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。
二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子。
西安杨森雇佣一个整人 Prepared on 22 November 2020西安杨森雇佣一个整人比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。
他对中国怀有好感，他说：“如果我发明的新药不能供占全世界人口１／５的中国人使用，那将是莫大的遗憾。
”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。
经过３年的谈判，１９８５年１０月，西安杨森制药有限公司成立了。
总投资１９亿元人民币，注册资本比例为外方占５２％，中方占４８％，合资期限５０年。
首先要成为雄鹰合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。
有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。
他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。
优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。
在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。
他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。
他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。
这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。
此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。
在我们的队伍中，鼓励出头鸟，而且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。
作为企业，我们要成为全世界优秀企业中的雄鹰。
”让鹰排成“雁行”队伍在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例陕西非公有制经济会计研究会课题组【摘要】选取一家外商投资的制药有限公司--西安杨森,对其内部控制基本体系进行描述,从内控制度的设计和具体实施措施两方面阐述内控实施的过程,并在此基础上分享其内控体系的执行效果及长期积累的宝贵经验,这对西安杨森自身以及我国其他企业完善内部控制制度、抵御风险将有所裨益.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2010(000)011【总页数】5页(P53-57)【关键词】企业内部控制;制度设计;西安杨森【作者】陕西非公有制经济会计研究会课题组【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F2西安杨森制药有限公司（以下简称“杨森”）成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司。
强生作为世界500强企业之一，一直以来都保持了良好的经营业绩与声誉，这一切得益于2001年开始执行的内控体系与制度。
作为强生公司重要的成员公司，西安杨森结合自身发展特点，并按照《公司法》、《证券法》以及《上市规则》等有关规定，以及建立现代企业制度的要求，进一步完善了“三会”（股东大会、董事会、监事会）制度，确保“三会”的高效和规范运作，逐步修订了《公司章程》和《内部控制管理制度》，同时建立了公司《接待和推广制度》等内部管理制度。
上述制度从内控环境、会计系统、控制程序等方面建章立制，建立了一套完整、严密、合理的内部控制制度。
在信息技术迅速发展的今天，西安杨森严格执行美国强生总部的内部控制制度，通过纵向完善公司内部业务流程规范，形成横向的内部管理制度，再从空间范围抓住内部控制的关键控制点，最终形成纵横交错、立体交叉的内部控制模型体系，加强了风险管理，严格杜绝坏账，使企业的成本降低，利润得到进一步提高。
杨森公司在员工中定期开展的征求意见活动，消除了一些不规范的管理规定，使公司的管理更加人性化。
（一）控制环境1、企业发展战略。
近年来，在快速发展的中国医药市场，处方药（Rx）市场的增长速度远远高于非处方药（OTC）市场的增长，但杨森一直延续着其处方药和非处方药并重的策略。
西安杨森的管理模式在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一2．管理工作规范化为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化3．经营管理专业化西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子西安杨森招聘了130名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22以上正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番2．市场细分化根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应3．名牌商标策略西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益4．独树一帜的宣传攻势"让每一个中国医生了解西安杨森产品"是杨森公司宣传工作的目标通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果5．新型工商伙伴关系西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性三、完善的质量保证体系公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准四、严格的资金管理体系财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面资金支出做到了事前有预测、过程有控制公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一五、灵活的用工与分配体系。
目录一、引言 (1)二、西安杨森制药成本控制管理情况 (1)（一）西安杨森制药有限公司的基本情况 (1)（二）西安杨森制药有限公司成本控制相关概念 (2)（三）西安杨森制药有限公司成本控制相关数据分析 (3)三、西安杨森制药成本控制管理存在的问题分析 (5)（一）成本控制体系不完善 (5)（二）成本控制制度不健全 (6)（三）材料成本控制能力弱 (6)（四）企业的风险意识低 (6)四、西安杨森制药成本控制存在问题的解决对策 (7)（一）强化全方位控制 (7)（二）加强目标成本的管理 (7)（三）抓好成本控制，努力降低成本 (8)（四）提高企业自身的风险意识 (8)结语 (10)参考文献 (11)致谢 (12)摘要本文重点介绍西安扬森药业有限公司。
近年来，由于制药企业的快速发展，西安扬森制药有限公司的成本上升。
逐年增加，给西安扬森药业有限公司的成本控制带来了巨大压力。
本文探讨了适当的对策。
首先，控制西安扬森制药有限公司成本的现状。
然后，他详细分析了西安扬森制药有限公司的成本。
从2016年到2019年，发现西安扬森制药有限公司在成本控制方面存在问题。
对企业成本控制财务数据的分析显示，西安扬森制药有限公司存在。
存在诸如成本控制体系不完善，成本控制体系不完善，材料成本控制能力差以及企业风险意识低等问题。
最后，本文提出了改进措施，例如加强总体控制，加强目标成本管理，有效管理成本以及提高企业对控制西安扬森制药成本挑战的认识。
关键词：西安杨森；成本控制；措施一、引言西安扬森制药有限公司是中国著名的制药公司之一。
很少关注成本控制，缺乏严格的监督和治理，导致无法合理分配和执行成本控制。
因此，西安扬森药业有限公司对于分析相关行业的成本控制具有典型价值。
通过对优化和建立公司成本控制的深入研究，我们为公司寻求合理的成本控制方法，严格的系统和可靠的系统。
通过这项研究，我们可以完善业务开发模型以最大程度地提高收益。
基于制药行业现有的运营成本控制系统，分析了整个生产成本控制过程，为西安扬森制药有限公司建立了运营成本控制系统，实现了企业成本管理的优化。
使用仪表飞行SAP助力西安杨森实现智能商务概貌公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导公司向正确的方向提升。
西安杨森的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。
到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。
1999年和2002年，西安杨森两度被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外资公司”之一，2002年同时被《财富》杂志（中文版）评为“人力资源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV中国年度雇主”金奖。
获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获得金奖的制药企业。
自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的典范。
目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以满足企业日益增长的信息化需要。
居安思危引入信息化由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。
近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈加激烈，商业模式的变化也越来越快。
如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的重点问题——西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对市场变化的反映速度。
西安杨森普药的市场营销策略第三章西安杨森公司普药销售的现状西安杨森公司整体介绍西安杨森制药是目前国内规模最大的药业合伙公司之一，创建于1985年，同时也是美国强生公司在我国最大的子公司，在陕西西安设立工厂，其总部位于北京，在我国的员工大约有3，000多人。
生产与销售高质量的药品是公司的主营业务，其产品覆盖的领域包括肿瘤、生物制剂、抗感染、疼痛治理学、变态反映学、神经精神学和胃肠病学等，另外，公司还实施公共健康教育和给予与健康有关的效劳。
西安杨森是由陕西省医药总公司与比利时杨森制药、中国医药对外贸易总公司、中国医药工业公司、陕西汉江药业股分一起成立的大型现代化制药公司。
该公司同时仍是国内最先取得药品生产质量治理标准认证的药企之一，在给予患者价钱适当、高效、优质药品的进程中，同时以专业的职业素养、严谨的工作态度为医务人员提供最正确的诊断信息。
1953年，保罗杨森创建了比利时杨森公司，该公司拥有1000多名国际顶级的专家，成立了全世界闻名的新药研发基地。
在过去的50年里，杨森每一年人工合成125000多种分子结构，向175个国家及地域给予超过75种创新药品，同时有超过5种药品被纳入国际卫生组织的基本药物目录中。
该公司仍是研制新药物最多的跨国公司之一。
比利时杨森于1961年同美国强生公司合伙，成为其全资子公司。
强生公司成立于1886年，总部设在新泽西，美国强生是世界上最全面，散布最广的保健产品制造商和供给商，全世界可能有11万名员工，领域跨越在临床诊断、消费品、医疗器械和药品等市场。
目前强生公司包括200多家分支机构和子公司，遍及在57个地域和国家，其销售涵盖的范围大约有175个国家。
在西安杨森公司的办事处，在最为明显的位置悬挂的不是市场任务，也不是运营数据或市场目标，但一直是言简意赅、形式简单的《咱们的信条》，它是西安杨森的企业文化和使命来重视公司的每名员工，尊重他们的价值与尊严；同时，还得重视当前的社会，时刻为社会奉献自己的一份力量；最后，重视股东的利益，向他们提供合法、合理的回报。
西安杨森的使命与战略成立于1985年的西安杨森制药有限公司，是美国强生公司在华最大的子公司，也是中国最大的合资制药企业之一。
生产基地位于西安，在全国28个城市设有办事处，在华员工超过3,000人。
西安杨森制药有限公司着眼于未来，不断引进新的药品，并努力提高中国的医疗卫生水平，以服务广大的中国患者。
西安杨森的核心价值观——信条，是曾经担任美国强生公司董事长30余年的罗伯特·伍德·强生将军于1943年创立的，即对客户负责，包括世界上所有的医生、护士和病人及父母们；对员工负责，尊重他们的尊严和价值；对社会负责，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；对股东负责，给股东们合理的回报。
它强调了公正、诚实、尊重他人并赢得信赖的准则。
“信条”是强生遍布世界的所有员工必须认同和遵守的核心价值观，也是企业一切经营活动的最高准则。
“实践信条”或“以信条为原则做决策”，要求所有强生成员遵从伦理道德，将荣誉和诚信放在首位，由此决定了西安杨森的营销战略：产品：追求独特标准化生产为了确保产品的质量，西安杨森投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标鉴共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。
正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森生产的药品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。
1992年春天，工厂一位夜班值班人员一时疏忽，使600多公斤、价值36万元的达克宁霜洒在光洁的地面上。
事故发生后，有人建议刮起未接触地面的一层，继续使用。
但公司管理层却果断做出决定：600公斤达克宁霜全部销毁，并处分值班班长，通报全公司以此为鉴！“销毁”36万元，这可不是一笔小数目啊！此事在员工中引起强烈震动。
但管理层告诫员工：药品质量不是贴在墙上，挂在嘴上，让外人看和听的空话，它体现在对每件事的处理上是否都落实了这种“负责”。
人与文化的和谐西安杨森的人力资源管理人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理西安杨森（Syneos Health）是一家全球领先的合同研究组织（CRO），专注于为制药、生物技术和医疗器械行业的客户提供全面的开发和商业化解决方案。
作为一家跨国公司，西安杨森充分重视人与文化之间的和谐关系，并致力于建立良好的人力资源管理体系，以促进员工的发展和组织的可持续发展。
一、人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资产之一，其管理对于企业的发展至关重要。
西安杨森充分认识到这一点，并将人力资源管理作为企业战略的核心，通过人力资源计划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利等方面进行全面而系统的管理，以确保员工的素质和能力不断提升，为企业的发展壮大提供有力支持。
二、西安杨森的人力资源管理策略1. 人才引进与招聘西安杨森致力于吸引和留住优秀人才，通过与学术机构、专业协会等建立紧密的合作关系，不断拓宽人才的获取渠道。
在招聘过程中，注重以能力和潜力为导向，采取面试、测试、综合评估等多种方式，确保选择到适合岗位的人才。
2. 培训与发展西安杨森坚信员工的成长和发展对于企业的成功至关重要。
因此，公司投入大量资源进行员工培训与发展，包括岗位培训、专业技能培训、领导力培养等。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习，以增加他们的知识储备和竞争力。
3. 绩效管理与激励机制为了激励员工的积极性和创造力，西安杨森建立了科学且公平的绩效评估体系。
公司通过制定明确的绩效目标、定期开展绩效评估，将绩效与薪酬、晋升等联系起来，以激励员工更好地发挥个人能力，为公司创造更大的价值。
4. 健康与福利西安杨森重视员工的健康和福利，为员工提供完善的福利体系，包括医疗保险、意外伤害保险、养老保险等。
同时，公司还注重员工的工作环境和工作氛围，提供良好的办公条件和员工关怀，以提高员工的工作满意度和幸福感。
三、西安杨森的文化理念1. 企业文化西安杨森秉承着“科学、诚信、创新、合作”的核心价值观，倡导员工以科学的方法开展工作，遵守职业操守，勇于创新并注重团队合作。
西安杨森的企业文化分析西安杨森实行了人性化管理，该企业在组织文化建设的指导思想上，突出了管理的人本原理，坚持“以人为本”的指导原则。
企业以每个职工当时的销售状况为标准，制定了一系列适合自己的销售路线。
企业团队公司培养和建立了自己的销售队伍。
对于销售人员，建立了仅有的两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。
杨森能从“人员—职位—组织”匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神，勇于探索的人作为医药销售代表，这样便产生了全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。
该团队的“鹰文化”极大的促进了企业职工之间的竞争意识，让每个人的能力都得到展示。
单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。
但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要作出相应的调整。
于是公司针对“鹰文化”的缺点及时制定出了与其他有潜力的公司合作的计划。
这样就可以使杨森的“鹰文化”在不知不觉中得到了转型，随之“雁文化”相应的补充了它。
及时根据市场的变化作出相应的调整，在市场的要求下对自己的企业文化作出相应的调整，使之更好的适应市场的发展，企业的生存发展。
“忠实于科学，献身于健康!”杨森以此为自己的企业信条。
现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。
确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。
杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。
西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。
对信条加以重申和强化。
一个企业成功的地方就是在于诚信，杨森在文化建设中格外的强调信条意识，这就是每一个杨森人的品质在工作中潜移默化。
同时杨森在文化建设中注重了管理知识的学习，建立了相应的制度鼓励每个杨森人尽可能的掌握更多的知识，当职工具有一定的文化后，企业的文化基础便会得到加强，这样企业的文化就会得到加强。
西安杨森的管理模式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
西安杨森的管理模式
在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。
西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。
一、简捷高效的组织与职能
1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。
它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。
各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。
3．经营管理专业化。
西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。
因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修
整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。
在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。
这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。
尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。
二、富于竞争力的市场营销体系
1．走专家销售的路子。
西安杨森招聘了130名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。
他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22%以上。
正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。
2．市场细分化。
根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。
3．名牌商标策略。
西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。
为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用着名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。
4．独树一帜的宣传攻势。
"让每一个中国医生了解西安杨森产品"是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品
的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。
5．新型工商伙伴关系。
西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。
三、完善的质量保证体系
公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。
正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。
四、严格的资金管理体系
财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。
西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。
目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。
资金支出做到了事前有预测、过程有控制。
公司内部各部门都必须在
预算内开展各自的经济活动。
每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。
同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费。
注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。
五、灵活的用工与分配体系
杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。
全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。
现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。
从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴。
