联想集团HR胜任能力体系及应用介绍

联想综合能力测评内容联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力胜任模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。

在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。

渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：通用核心能力渠道销售序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标。

什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。

专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。

这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。

2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。

这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。

胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。

3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。

岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。

只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。

2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。

3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。

4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。

5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。

以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。

这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。

HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。

以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。

招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。

员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。

沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。

团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。

问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。

决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。

战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。

执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。

学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。

发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。

道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。

引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。

本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。

正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。

2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。

3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。

二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。

2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。

3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。

三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。

2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。

3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。

四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。

2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。

3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。

五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。

2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。

联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。

为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。

目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。

模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。

2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。

3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。

4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。

5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。

技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。

2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。

3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。

4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。

5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。

结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。

同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。

以联想为例，读懂HR-BP今天，跟大家分享一篇文章——来自联想集团的资深人力资源从业者宋洁阐述她对HR-BP的理解以及联想人力资源工作的特色。

A1：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。

而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场？宋女士：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner （BP），他的胜任力可概括为HR、B（Business）和P（Partner）三部分。

首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。

其次，要了解业务（Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。

第三，既然是伙伴（Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴；还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。

我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。

很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。

但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。

其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。

这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责；其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。

所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。

这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。

胜任能力体系及应用引言胜任能力是指一个人在特定任务或岗位上能够成功完成工作的能力。

构建和发展一个健全的胜任能力体系对于组织和个人的发展都具有重要意义。

本文将介绍胜任能力体系的概念，并探讨其在实际应用中的重要性和效益。

胜任能力体系的定义胜任能力体系是由各类能力要素构成的一种整体框架，用以衡量和评估个体在职业或工作上的能力。

它对于确定岗位要求、制定培训计划以及选拔和评估人才都具有重要作用。

一个完善的胜任能力体系应该包括以下几个方面：1.技术能力：指在特定领域内的专业知识和技术技能，例如在软件开发岗位上的编程能力或在市场营销岗位上的市场分析能力等。

2.沟通能力：指与他人进行有效沟通和交流的能力，包括口头和书面表达能力、倾听和理解他人的能力以及与他人建立良好关系的能力。

3.领导能力：指在团队或组织中发挥影响力、提供指导和支持的能力，包括激励团队成员、解决冲突和做出决策的能力等。

4.解决问题能力：指分析和解决问题的能力，包括识别问题、收集信息、制定解决方案和实施方案等。

5.自我管理能力：指有效管理个人时间、优先级和情绪的能力，包括目标设定、计划执行和自我反思等。

胜任能力体系的应用用于选拔和评估人才胜任能力体系可以作为选拔和评估人才的依据，帮助企业找到最适合的人才填补岗位空缺。

通过明确岗位所需的能力要求，企业可以更准确地招聘和选拔候选人。

同时，胜任能力体系也可以评估现有员工的胜任能力，并为员工提供个人发展规划和培训机会。

用于制定培训计划胜任能力体系可以指导企业制定培训计划，帮助员工提高工作表现和个人发展。

通过分析员工在各项能力上的优劣势，企业可以有针对性地为员工提供培训和发展机会。

培训计划的目的是填补员工在某些能力上的缺陷，使其在特定岗位上更胜任。

用于设置绩效评估指标胜任能力体系可以作为绩效评估的参考指标，帮助企业评估员工的工作表现。

通过将胜任能力体系中的各项能力要素与岗位职责相匹配，企业可以更全面地评估员工在工作中展现的能力和表现。

hrd的胜任力模型
HRD的胜任力模型主要包括以下几个方面：
1.战略眼光：HRD需要具备战略眼光，能够理解公司的战略目标和业务发展方向，
并制定与之匹配的人力资源战略。

2.领导力：HRD需要具备领导力，能够带领团队实现目标，并在人力资源管理中发
挥引领作用。

3.组织能力：HRD需要具备强大的组织能力，能够高效地组织和管理人力资源各项
工作，确保工作的高效运作。

4.沟通能力：HRD需要具备出色的沟通能力，能够与不同层级的员工进行有效的沟
通和交流，解决各种问题。

5.创新能力：HRD需要具备创新能力，能够不断探索人力资源管理的新思路和新方
法，提高人力资源管理的效果和效率。

6.学习能力：HRD需要具备学习能力，能够不断学习和掌握新知识和新技能，提高
自身素质和人力资源管理水平。

7.责任心：HRD需要具备责任心，能够认真履行职责，为公司的发展和员工的福祉
负责。

以上是HRD的胜任力模型的主要内容，具体来说，需要根据不同公司的实际情况和业务需求进行具体的分析和评估。

同时，HRD也需要不断学习和提高自身的能力和素质，以适应不断变化的市场环境和工作要求。

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验
联想集团的人力资源管理经验可以用一句话来总结：“把珍珠
串成项链”。

这句话包含的意思是，联想的人力资源管理经验
将细微不同的雇员能力、人际关系和知识能力串联起来，构成一个完整的人力资源系统。

联想集团早在2001年就开始实施其人力资源管理经验。

当时，联想把它的HR政策及其细致入微的培训视为最重要的企业管
理要素之一。

为了保证公司的员工能更好地贡献自己的能力，联想制定了定期召开的内部培训计划，以实现各种岗位和能力要求的更新换代。

此外，联想还考虑到了企业文化的发展，为企业引入了一整套全新的人力资源流程，包括招聘、培训、考核和提拔等，以及制定了一套全面的薪酬福利系统，帮助企业发挥其全部人员的潜力。

联想集团的人力资源管理经验表明，把珍珠串成项链可以帮助企业更好地使用其最终的人力资源，并实现企业的可持续发展。

此外，随着现有雇员的技能水平增加，企业也有机会引入更高素质的员工，以提升企业的整体实力。

分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。

胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。

原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。

有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。

但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。

事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。

当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。

不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。

这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。

当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。

这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。

老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。

而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。