联想集团的岗位责任体系
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联想社会责任案例一、背景介绍作为全球知名的科技企业,联想集团一直致力于发展和实践社会责任,通过创新科技、关爱员工、回报社会等方面的积极行动,为企业可持续发展和社会进步做出了积极贡献。
下面将结合实际案例,对联想集团的社会责任工作进行详细分析和阐述。
二、员工关怀联想集团一直重视员工的成长和福祉,致力于营造一个积极向上的工作环境。
在全球范围内,联想通过不断完善员工福利制度,提高员工的福利水平,为员工提供良好的工作条件和职业发展机会。
在中国地区,联想不断加大对员工的培训投入,通过各类培训计划,帮助员工不断提升专业技能和综合素养,为员工的职业生涯提供有力支持。
联想还注重员工健康管理和心理健康,开展各类健康体检项目和心理咨询服务,全面关爱员工的身心健康。
三、环保行动作为一家具有全球影响力的企业,联想集团深知自己在环境保护方面的责任。
在生产、运营和产品生命周期管理方面,联想积极采取各种环保行动,努力降低环境影响。
在生产制造过程中,联想严格执行环保标准,推动工厂清洁生产、节能减排和资源回收利用。
在产品生命周期管理方面,联想着力研发节能环保产品,降低产品对环境的负面影响。
联想还积极参与全球环保活动,支持各种环境保护倡议,为构建美丽地球作出应有的贡献。
四、公益慈善在公益慈善方面,联想集团一直积极履行企业的社会责任。
作为一家跨国企业,联想关注海内外贫困地区的发展情况,通过不同的方式和渠道向社会捐助,支持贫困儿童、教育、环保等公益事业。
在中国,联想参与多项慈善项目,如支持教育扶贫、抗击灾害等,为促进社会公平与和谐发挥着重要作用。
联想还积极鼓励员工参与公益慈善活动,形成了一种文化,将社会责任融入到企业的日常经营和管理中。
五、科技创新联想集团的社会责任不仅停留在关爱员工、关心环境、支持公益等方面,同时也体现在企业对科技创新的坚持。
作为一家以科技为核心的企业,联想不断推动科技创新,积极推动数字化转型,在智能制造、数字化服务、人工智能等方面取得了重大突破。
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司,总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业,联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京,它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项,并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门,包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部(PCSD)个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一,负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品,并增加市场份额。
2. 数据中心业务部(DCG)数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门,专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线,并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部(MBG)移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势,不断推出具有竞争力的产品,以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部(IDG)智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备,如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势,开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部(NWG)网络业务部主要负责联想的网络设备业务,包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案,以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外,联想还设有其他业务部门,如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域,推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部,以负责本地市场的开拓和运营。
联想人力资源我所调查的企业是联想集团,联想集团从1984年柳传志带领10人在一间简陋的工作室开始创业发展到今天营业额达210亿美元,成为全球第四大个人电脑厂商,名列世界500强,除了依靠它创新的产品,高效的供应链以及强大的战略执行,更是与它企业的人力资源管理的卓越表现是分不开的。
一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责:1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先,联想的工资是按岗位定薪。
其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴;另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面,联想除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利:凡是在公司工作满5年者,可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种:①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步:①设定目标。
目标是可衡量的,有明确标准的。
对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
联想组织六要素组织职责流程1. 简介联想集团是一家全球知名的综合性科技企业,拥有广泛的业务覆盖范围。
为了确保公司能够高效运作,联想采用了六要素组织职责流程来规范和管理公司内部的工作流程和职责分配。
本文将对联想组织六要素组织职责流程的步骤和流程进行详细描述,确保流程清晰且实用。
2. 六要素组织职责流程概述联想组织六要素组织职责流程以六个要素为基础,分别是目标、人员、流程、资源、沟通和考核。
通过清晰地定义和分配职责,以及规范化的流程管理,联想可以确保各个部门和员工都能够准确理解和履行工作职责,从而提高工作效率和质量。
3. 步骤和流程3.1 制定目标制定目标是组织职责流程的第一步。
联想的管理层与相关部门负责人一起确定公司的战略目标和部门的具体目标。
这些目标需要明确、具体、可量化,并与公司的长期发展战略相一致。
3.2 确定人员确定人员是组织职责流程的第二步。
在确定人员时,需要考虑员工的能力、技能和经验,并根据工作内容和职责的要求进行人员的分配和安排。
联想会根据各个职位的岗位职责和需求,选择合适的员工来担任相关职务。
3.3 设计流程设计流程是组织职责流程的第三步。
在设计流程时,联想会详细描述每个部门和每个员工的工作流程和职责分工。
这些流程需要清晰明确,包括工作的起止时间、工作内容、工作所需的资源等。
各个部门需要根据自身的特点和需求制定适合自己的工作流程。
3.4 分配资源分配资源是组织职责流程的第四步。
在分配资源时,联想会考虑到各个部门和员工的工作需求,包括人力资源、物质资源、财务资源等。
通过合理的资源分配,可以更好地支持各个部门和员工履行职责,实现目标。
3.5 建立沟通渠道建立沟通渠道是组织职责流程的第五步。
联想鼓励部门间的沟通和协作,以促进信息的流动和共享。
在建立沟通渠道时,可以采用各种方式,例如定期的部门会议、跨部门的协调会议、工作报告和信息共享平台等。
3.6 进行考核进行考核是组织职责流程的最后一步。
制度名称:联想集团有限公司管理职务序列规范(修改)版本:编辑:人力资源部关键字:管理职务序列规范内容:文件编号:LGL-02-324发文日期:2003-3-5文件类别:制度规范拟文人:卢陈思审核:张瑾批准:乔健联想集团有限公司管理职务序列规范(修改)一、管理职务序列分为五层:第一层:总裁(President/CEO)第二层:高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁(Senior Vice President/Vice President/Assistant President)◇该层负责公司的某业务群或多项职能,直接向总裁汇报第三层:总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁(General Manager)◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层:高级经理/总监/副总经理(Senior Manager/Director/ Deputy General Manager)1.高级经理(Senior Manager)◇高级经理负责部门中某个大处(人数在10人以上)或重要完整、相对独立业务,其职责影响范围与管理范围一致,称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”;◇高级经理向总经理汇报2.总监(Director)◇总监负责某一业务的横向职责,其职责影响范围大于其直线管理范围,称谓为“XX总监”;◇总监向总经理汇报3. 副总经理(Deputy General Manager)因副总经理的称谓与国际惯例不符,尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理:1)部门没有总经理:副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2)负责分部/大区/工厂的平台管理工作:副总经理向总经理汇报3) PO分管多个部门时,其兼任总经理的部门可设(常务)副总经理:(常务)副总经理向主管PO汇报4)当部门存在多个总监/高级经理时,如有下面情况之一,可考虑设一名(仅可设一名)副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责,另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任(主要为带队伍职责);◇可代行总经理决策职责,和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报;第五层:经理(Manager)1、经理的定义说明:◇部门部分或全部业务不需要设立处,直接管理一些人员,职务为“ XX部XX经理”;◇管理全处时,职务为“XX处经理”;◇在一个大处中(人数在10人以上),帮助高级经理/总监管理一个团队,负责某块业务时,职务为“XX处XX(业务名称)经理”;三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报,彼此之间没有汇报关系。
联想中国组织架构-回复联想中国,作为全球知名的科技企业,拥有庞大的组织架构。
在本文中,我们将逐步回答“联想中国组织架构”的主题,并探讨其对企业运营和管理的影响。
一、总部架构体系联想中国的总部架构体系由高层管理团队组成,其职能是领导和指导整个组织的战略、政策和规划。
总部架构体系由以下几个关键部门组成:1. 总裁办公室:总裁办公室负责联想中国的日常运营和决策制定,高度关注战略规划和市场营销等方面的事务。
2. 董事会:董事会是联想中国的最高决策机构,由一组核心高管和董事组成,负责确保公司的长期发展和利益最大化。
3. 高级管理层:高级管理层由副总裁、总监和高级主管组成,负责各个具体部门的日常管理和战略决策。
这包括营销、研发、供应链、财务、人力资源等。
4. 支持部门:总部还设有各种专业支持部门,如法务、审计、信息技术等,为各个部门提供必要的支持和服务。
二、业务部门架构联想中国的业务部门架构是基于产品和服务的不同领域而设立的。
如下所示:1. 个人电脑事业部:这是联想中国最主要的业务部门之一,负责设计、研发、制造和销售个人电脑和相关配件。
2. 手机事业部:联想中国的手机事业部负责设计、研发、制造和销售智能手机和移动设备。
3. 数据中心事业部:该部门致力于为企业提供数据存储、处理和云计算解决方案,以满足不断增长的企业需求。
4. 智能物联事业部:智能物联事业部专注于连接各种设备和系统,通过物联网技术为用户提供智能化解决方案。
5. 服务事业部:联想中国的服务事业部致力于提供高质量的售后服务,包括维修、咨询和技术支持等。
6. 其他部门:除了以上几个主要业务部门外,联想中国还设有其他不同领域的部门,如消费电子、家电、软件开发等。
三、地区和分支机构架构为了更好地服务全球市场和覆盖不同地区的客户,联想中国设有许多地区和分支机构,分布在中国和全球各地。
这些地区和分支机构的组织架构基本上是类似的,包括以下几个关键职能:1. 地区总裁办公室:负责指导和管理特定地区的业务,并与总部保持紧密的沟通和协调。
制度名称:联想集团有限公司管理职务序列规范(修改)版本:编辑:人力资源部关键字:管理职务序列规范内容:文件编号:LGL-02-324发文日期:2003-3-5文件类别:制度规范拟文人:卢陈思审核:张瑾批准:乔健联想集团有限公司管理职务序列规范(修改)一、管理职务序列分为五层:第一层:总裁(President/CEO)第二层:高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁(Senior Vice President/VicePresident/Assistant President)◇该层负责公司的某业务群或多项职能,直接向总裁汇报第三层:总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁(General Manager)◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层:高级经理/总监/副总经理(Senior Manager/Director/ Deputy General Manager)1.高级经理(Senior Manager)◇高级经理负责部门中某个大处(人数在10人以上)或重要完整、相对独立业务,其职责影响范围与管理范围一致,称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”;◇高级经理向总经理汇报2.总监(Director)◇总监负责某一业务的横向职责,其职责影响范围大于其直线管理范围,称谓为“XX总监”;◇总监向总经理汇报3. 副总经理(Deputy General Manager)因副总经理的称谓与国际惯例不符,尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理:1)部门没有总经理:副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2)负责分部/大区/工厂的平台管理工作:副总经理向总经理汇报3) PO分管多个部门时,其兼任总经理的部门可设(常务)副总经理:(常务)副总经理向主管PO汇报4)当部门存在多个总监/高级经理时,如有下面情况之一,可考虑设一名(仅可设一名)副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责,另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任(主要为带队伍职责);◇可代行总经理决策职责,和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报;第五层:经理(Manager)1、经理的定义说明:◇部门部分或全部业务不需要设立处,直接管理一些人员,职务为“ XX部XX经理”;◇管理全处时,职务为“XX处经理”;◇在一个大处中(人数在10人以上),帮助高级经理/总监管理一个团队,负责某块业务时,职务为“XX处XX(业务名称)经理”;三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报,彼此之间没有汇报关系。
联想职位分级员工评定办法2007年1月30日
1 评定组织
对职位进行分级员工的资格评定由办公室进行组织,成立职位分级评定小组,成员包括公司高层及人力资源管理主管人员。
2 评定方法
对职位分级的评定分为任职资格评定和业绩评估两个步骤。
2.1任职资格的评定。
由评定小组根据不同层级的任职资格标准及员工的实际情况进行判定,判断其属于符合哪一级别的任职要求。
2.2工作业绩评估。
由评定小组对员工过去三年的工作业绩进行评估,并根据评分标准打分。
如果最终评估分数达到任职资格确定级别的最低业绩要求,则可以确定聘任为本级别职位;如果评估分数低于任职资格确定级别的最低业绩要求,则降为下一级进行聘任。
2.3 职位分级员工评定表
3 评定标准
3.1 项目工程师评定标准
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求
3.2 销售工程师评定标准(国贸中心、进出口部)
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求
3.3劳务中心业务员评定标准
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求。
联想公司岗位职责
联想公司是一家全球领先的科技企业,提供智能设备、数据中心、云计算、物联网等综合解决方案。
在联想公司内部,有许多不
同类型的岗位,每个岗位都拥有不同的职责。
下面是联想公司常见
岗位的职责介绍。
1. 市场营销岗位:市场营销岗位主要负责公司产品或服务的推
广和营销,包括策划和执行广告、促销、活动等,以及进行市场调
研和分析。
要求有较强的团队合作能力和沟通能力,能够快速反应
和适应市场需求。
2. 研发工程师:研发工程师负责开发和完善公司的产品或服务,包括方案设计、技术研究、产品测试等。
要求具备较强的技术能力
和创新思维,熟悉相关编程语言和软件开发工具。
3. 供应链管理岗位:供应链管理岗位负责公司的进销存管理和
物流配送,包括采购、仓储、运输等环节,要求有较强的计划和组
织能力,能够掌握整个供应链流程。
4. 管理岗位:管理岗位主要负责团队的管理和协调,包括招聘、培训、评估和激励等。
要求具备较强的领导和沟通能力,能够有效
地管理和指导团队。
5. 销售岗位:销售岗位主要负责带领团队进行销售活动,包括
客户拜访、谈判、合同签约等。
要求有较强的业务能力和洞察市场
的能力,能够以客户为中心,满足客户需求。
在联想公司,每一位员工都是公司发展的重要组成部分,不同
的岗位也会有不同的职业发展路径。
总之,要想在联想公司成为一
名优秀的员工,需要从自己的岗位职责出发,不断提升自身技能和实践能力,不断为公司发展作出贡献。
联想集团领导力培养方式与实施联想集团依据新的职级体系, 分层分批进行领导力开发一、联想集团人才开发流程1 、述能会:分层级、分序列进行述能会,每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会2 、圆桌会:业绩评估(根据年初制定的KPR指标)、潜力评估会议3 、制定九格图(所有上圆桌会讨论的人员分布)4 、制订高潜质人员发展计进1)下一步的发展目标,及时间(1年还是2年以后)2)最适合的发展领域是什么(业务性/职能性/专业性)3)建议的发展措施(一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等二、联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心(一)述能会1.含义述能会:参加对象邀请4-6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会,“述能”的核心是“能力”,指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么(用具体事件说明)?对自己过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
确定综合能力的高中低,推荐上圆桌会的人选(专业序列前20%人员)2.流程3.内容每项能力的含义•管理自己:指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识,以及客户意识和服务客户的能力。
内含柳传志提到的“三心”(责任心、上进心和事业心);另外一项是核心价值观里的“服务客户”。
•管理团队:主要有两个内涵:一是沟通影响力,包括清晰表达,有效倾听,善于抓住对方主旨,用数据说话和开放式沟通,以及说服影响他人的能力;另一个方面是“带队伍”的能力,细化为授权与信任、员工辅导。
包括:信任下属,敢于授权和尊重下属的意见;知人善用,激励、发展下属,创造民主、高凝聚力的团队氛围。
•管理工作:包括:结果导向,指在工作中表现出来计划能力,对问题是否分析到了可执行的层次,以及推进工作的力度;系统思考,指综合分析和考虑问题的能力,表现在看问题的深度和广度,在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。
•管理战略:包括三个方面:战略规划和执行,指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标,而且执行的目标切实可行,取得了良好的效果;战略传承,指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略,并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系;经营敏感,指能够预测未来经营趋势,敏锐把握机会,敢于革新的能力。
案例:联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候,人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开,建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
联想组织架构
联想集团的组织架构如下:
1. 董事会:联想集团的最高决策机构,由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会:负责制定和执行联想集团的发展战略,由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室:负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调,由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门:联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门,包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。
每个部门由一位总裁或执行副总裁领导,负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队:负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队:负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门:包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等,负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说,联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心,各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。