《联想公司岗位责任体系》PPT课件
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某公司岗位责任体系课件(共 41张PPT)
确定岗位任务
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
联想电脑公司岗位责任体系
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想电脑公司岗位责任体系
岗位责任体系概述
三、职责与目标的关系
职责： 我应该做什么？
目标： （本年度/季度），
我应该做到什么 程度？
岗位说明书
季度计划/考核表
联想电脑公司岗位责任体系
1、什么是岗位说明书 内容四： 任职要求
任职要求指的是： 基本条件
知识技能 所需能力
岗位说明书
联想电脑公司人力资源部
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想电脑公司岗位责任体系
岗位职责的分解
岗位说明书
业务职责
管理职责
针对公司各级干部而言所具有的共同职责。
指的是干部在人、财、物、信息、规划等方面负有的职责。 对应于电脑公司，是指在公司的矩阵式管理结构中，在四大间接 增值链（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。
联想电脑公司人力资源部
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想电脑公司岗位责任体系
岗位职责的描述要点
岗位说明书
要简洁！
岗位职责描述要点二：
➢ 每一句话只表达，且 完整表达一项基本职 责。
联想电脑公司人力资源部
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
联想岗位责任制
岗位责任体架构
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
二级部门职责 岗位职责 处季度目标 岗位目标Leabharlann 岗位职责描述 岗位绩效考核
确定岗位责任体系步骤
1、确认本部门职责
2、探讨或重新输理工作流程 3、岗位设计与描述 4、人岗匹配 5、设定或更新工作标准（规范）
岗位目的：岗位存在的价值
岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色
关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
岗位设计一般原则
各岗位职责不重叠、不遗漏
不能因人、因突发临时性时间设岗
按工作性质的相似性、职能的相近性设置
岗位设计流程
理顺业务/工作流程
明确工作内容
平衡岗位间业务量
理顺流程-分清流程节点
起 点
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点 岗位1 职责 1 2 3…… 岗位2 职责 1 2 3……
终 点
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位描述
《岗位说明书》
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
二级部门职责 岗位职责 处季度目标 岗位目标Leabharlann 岗位职责描述 岗位绩效考核
确定岗位责任体系步骤
1、确认本部门职责
2、探讨或重新输理工作流程 3、岗位设计与描述 4、人岗匹配 5、设定或更新工作标准（规范）
岗位目的：岗位存在的价值
岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色
关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
岗位设计一般原则
各岗位职责不重叠、不遗漏
不能因人、因突发临时性时间设岗
按工作性质的相似性、职能的相近性设置
岗位设计流程
理顺业务/工作流程
明确工作内容
平衡岗位间业务量
理顺流程-分清流程节点
起 点
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点 岗位1 职责 1 2 3…… 岗位2 职责 1 2 3……
终 点
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位描述
《岗位说明书》
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
员工岗位责任体系(PPT 62页)
提高效率
工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
岗位设计
2、界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
岗位设计
3、平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位责任体系是什么
1、岗位责任体系的定义
岗位责任体系是通过明确一个岗位在 组织与业务流程中所承担的职责，将个人 与组织、个人目标与组织目标联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成 的一套管理方法与管理工具。
岗位责任体系是什么
2、岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
遵循
+
原理设计规范
设计出
+
原理图和网络连接表
岗位说明书
岗位职责的标准格式 例三、信息服务事业部数据库高级管理员
反应/行动的动词 + 活动的对象
设计和搭建 + 符合业务发展需要的数据库系统平台
岗位说明书Leabharlann 岗位职责填写要点(1/5)
❖ 每一句话只完整表达一项基本职 责，语言要求规范、准确，不能 模棱两可
解决产品相关问题
2、岗位说明书内容概述
岗位说明书
（2）管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
岗位设计
2、界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
岗位设计
3、平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位责任体系是什么
1、岗位责任体系的定义
岗位责任体系是通过明确一个岗位在 组织与业务流程中所承担的职责，将个人 与组织、个人目标与组织目标联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成 的一套管理方法与管理工具。
岗位责任体系是什么
2、岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
遵循
+
原理设计规范
设计出
+
原理图和网络连接表
岗位说明书
岗位职责的标准格式 例三、信息服务事业部数据库高级管理员
反应/行动的动词 + 活动的对象
设计和搭建 + 符合业务发展需要的数据库系统平台
岗位说明书Leabharlann 岗位职责填写要点(1/5)
❖ 每一句话只完整表达一项基本职 责，语言要求规范、准确，不能 模棱两可
解决产品相关问题
2、岗位说明书内容概述
岗位说明书
（2）管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
联想组织架构通用课件
薪酬调整
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平， 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据， 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培 训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点， 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新， 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理，以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必 要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平， 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据， 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培 训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点， 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新， 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理，以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必 要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年
【实例】联想集团大区岗位责任体系与绩效管理-
10%
12%
市场推广（过程）
8%
权重(适合Q4) 10% 15% 15% 30%
10%
12%
8%
22
一、大区级考核方案 （p’）
关键能力指
指标类别
活动
2分
宣传
2分
广告
2分
费用
2分
市场
考核项目 单台推广成本； 促销活动期间销售增长率； 活动策划创新性； 活动总结报告的及时、全面； 单字成本； 大篇幅稿件发稿比重； 自撰稿件考核； 媒体关系维护； 时效性考核； 目标性考核； 月总结工作； 媒体创新、整合营销能力； 预算与实际费用比例； 报销工作的及时与清晰； 费用使用准确、有效
即， SI = GP + V – Ad – SF – IF
15
目标模拟利润的确定
销售提供：SALESIN计划 店面提供：SALESOUT计划 产品提供：单台模拟毛利
财务提供：大区部门费用月预算
部门费用
模拟毛利
店面费用
模拟利润
特价差额
市场费用
客服费用
无
客服提供：备件消耗月预测 财务提供：其它客服费用月预算
5、策动监控区内的各项业务及市场活动。
1、负责对大区内各省督导专员的培训及业务管理；
2、负责牵头进行区内店面产品推广活动的二次策划及实施监控；
3、负责区内内店面销售员激励计划的策划及管理监控；
4、负责区内竞争信息的监控及汇总。
1、负责所辖省份销量任务的完成。
2、该省的渠道规划/拓展/优化/管理及监控。
渠道规模
考核项目 绝对数量 渠道规模 经销渠道数量 进销比 进货增长率 存货周转天数 信息反馈 其它 价格体系执行
10%
12%
市场推广（过程）
8%
权重(适合Q4) 10% 15% 15% 30%
10%
12%
8%
22
一、大区级考核方案 （p’）
关键能力指
指标类别
活动
2分
宣传
2分
广告
2分
费用
2分
市场
考核项目 单台推广成本； 促销活动期间销售增长率； 活动策划创新性； 活动总结报告的及时、全面； 单字成本； 大篇幅稿件发稿比重； 自撰稿件考核； 媒体关系维护； 时效性考核； 目标性考核； 月总结工作； 媒体创新、整合营销能力； 预算与实际费用比例； 报销工作的及时与清晰； 费用使用准确、有效
即， SI = GP + V – Ad – SF – IF
15
目标模拟利润的确定
销售提供：SALESIN计划 店面提供：SALESOUT计划 产品提供：单台模拟毛利
财务提供：大区部门费用月预算
部门费用
模拟毛利
店面费用
模拟利润
特价差额
市场费用
客服费用
无
客服提供：备件消耗月预测 财务提供：其它客服费用月预算
5、策动监控区内的各项业务及市场活动。
1、负责对大区内各省督导专员的培训及业务管理；
2、负责牵头进行区内店面产品推广活动的二次策划及实施监控；
3、负责区内内店面销售员激励计划的策划及管理监控；
4、负责区内竞争信息的监控及汇总。
1、负责所辖省份销量任务的完成。
2、该省的渠道规划/拓展/优化/管理及监控。
渠道规模
考核项目 绝对数量 渠道规模 经销渠道数量 进销比 进货增长率 存货周转天数 信息反馈 其它 价格体系执行
10%
联想集团岗位责任体系(211.pptx
标
划
培训提纲
联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励
岗位责任体系的定义
岗位责任体系是通过明确一个岗位在 组织与业务流程中所承担的职责，将个人 与组织、个人目标与组织目标联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成 的一套管理方法与管理工具。
岗位说明书
❖ 由部门职责和工作流程细化、分解下来的
业务职责
❖ 在四大间接增值链中共同具有的
管理职责
岗位说明书
岗位职责的分解
业务职责：
管理职责：
人力资源部 薪金专员岗
❖ 参与薪酬体系与激励机制
的制定与完善； ❖ 日常工薪的管理与发放 ❖ 工资项目的统计汇总 ❖ 参与红利红包方案的设计
与测算
岗位说明书
岗位2
岗位设计
2、界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
岗位设计
3、平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位说明书
岗位职责的定义 岗位职责的分解 岗位职责的描述要点 岗位职责的作用
岗位说明书
岗位职责的定义
❖ 岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的 工作责任和工作范围。
❖ 岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么” 例子：薪金专员岗的一项职责是： 参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。
岗位职责的分解
管理范围：
联想岗位职责体系
标准化
对岗位职责、工作流程等进行统一规 范，确保企业内部管理的标准化和一 致性。
灵活性
根据企业战略发展和市场变化，适时 调整岗位职责体系，保持其与企业发 展的同步性。
人性化
在明确职责的同时，充分考虑员工个 人发展和职业成长需求，为员工提供 良好的工作环境和发展空间。
PART 02
岗位分类与职责划分
培训与发展
针对员工在绩效考核中表现出的不足，提供相应的培训和发展机会。
奖励与惩罚
对绩效表现优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工进行适当的惩罚。
联想岗位绩效管理与激励实践
目标设定与分解
联想将公司整体目标分解到各个部门和岗 位，确保员工明确自己的工作目标和方向。
多元化的激励措施
除了基本的薪酬和奖金激励外，联想还提 供股票期权、晋升机会、培训等多种激励
联想岗位职责描述与规范实践
01
02
制定标准化的岗位职责描述模板 ，确保描述的准确性和一致性。
对不同层级的岗位进行分级管理 ，明确各级岗位的职责范围和权
限。
建立完善的岗位职责更新机制， 及时反映企业战略和业务变化对 岗位职责的影响。
03
加强员工对岗位职责的认知和培 训，提高员工的责任意识和工作
效率。
360度反馈评价
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈，全面评估员工的绩效表现。
工作成果评价
对员工在岗位上的工作成果进行定期评价， 关注其质量、效率和创新性。
绩效结果应用与激励措施
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪酬进行相应调整，体现绩效与薪酬的关联。
晋升机会
将绩效考核结果作为员工晋升的重要依据，鼓励员工不断提升绩效表现。
联想集团岗位责任体系
具备市场调研和分析能力，能够准确把握市场需求和竞 争态势。
具备扎实的产品设计和管理经验，熟悉产品开发全流程。
具备良好的沟通和协调能力，能够与各方合作推动产品 成功上市。
岗位绩效标准
软件工程师： 按时完成开发任务，确保软件质量和性能达标。
积极参与团队协作，提高团队整体技术水平。
岗位绩效标准
• 持续跟踪行业技术动态，为公司技术创新做出贡 献。
合并与拆分
根据业务发展需要，对岗位进行合并或拆分， 提高组织效率。
岗位培训与晋升
为员工提供岗位培训和晋升机会，激发员工 工作积极性。
岗位调整机制
定期评估与调整
跨部门调整
联想集团定期对岗位进行调整，确保岗位 与业务发展相匹配。
鼓励员工在不同部门间进行岗位调整，拓 宽员工视野和经验。
内部招聘与选拔
பைடு நூலகம்外部招聘与引进
岗位绩效标准
01
产品经理：
02
制定合理的产品方案和功能规划，确保产品 满足市场需求和公司战略目标。
03
与各方合作顺畅，推动产品开发和上市进程 。
04
对市场变化和用户反馈敏感，持续优化产品 方案和功能规划。
PART 03
岗位管理与培训
岗位说明书编写与更新
编写岗位说明书
明确岗位职责、工作内容、工作 要求和权限等，为岗位人员提供 清晰的工作指引。
通过内部招聘和选拔，为员工提供更多岗 位选择和发展机会。
根据业务发展需要，引进外部优秀人才， 优化岗位配置。
岗位淘汰与退出机制
01
绩效评估与淘汰
联想集团通过绩效评估，对表现不 佳的岗位进行淘汰或合并。
自愿离职与淘汰
鼓励员工自愿离职，为其他员工提 供更多发展空间。
具备扎实的产品设计和管理经验，熟悉产品开发全流程。
具备良好的沟通和协调能力，能够与各方合作推动产品 成功上市。
岗位绩效标准
软件工程师： 按时完成开发任务，确保软件质量和性能达标。
积极参与团队协作，提高团队整体技术水平。
岗位绩效标准
• 持续跟踪行业技术动态，为公司技术创新做出贡 献。
合并与拆分
根据业务发展需要，对岗位进行合并或拆分， 提高组织效率。
岗位培训与晋升
为员工提供岗位培训和晋升机会，激发员工 工作积极性。
岗位调整机制
定期评估与调整
跨部门调整
联想集团定期对岗位进行调整，确保岗位 与业务发展相匹配。
鼓励员工在不同部门间进行岗位调整，拓 宽员工视野和经验。
内部招聘与选拔
பைடு நூலகம்外部招聘与引进
岗位绩效标准
01
产品经理：
02
制定合理的产品方案和功能规划，确保产品 满足市场需求和公司战略目标。
03
与各方合作顺畅，推动产品开发和上市进程 。
04
对市场变化和用户反馈敏感，持续优化产品 方案和功能规划。
PART 03
岗位管理与培训
岗位说明书编写与更新
编写岗位说明书
明确岗位职责、工作内容、工作 要求和权限等，为岗位人员提供 清晰的工作指引。
通过内部招聘和选拔，为员工提供更多岗 位选择和发展机会。
根据业务发展需要，引进外部优秀人才， 优化岗位配置。
岗位淘汰与退出机制
01
绩效评估与淘汰
联想集团通过绩效评估，对表现不 佳的岗位进行淘汰或合并。
自愿离职与淘汰
鼓励员工自愿离职，为其他员工提 供更多发展空间。
联想公司岗位责任体系与绩效管理
第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？
第三部分：销售指标分解后，如何进行考核？
一、大区级考核方案（P’） 二、个人考核方案
考核构成
• 我们的收入构成：
月薪＋奖金＋年终红包＋股权
一、大区级考核方案 （p’）
模拟利润相关说明 – 模拟损益表结构
一、模拟毛利（GP） 二、特价差额 （V） 三、客服费用 * 四、市场推广费（Ad） 五、店面营销费(SF) 六、大区部门费(IF) 七、大区模拟利润(SI)
合计 ×××× ××× ××× ××× ××× ×××
××××
华 东 华北 …
×××× ××××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××× ××××
说明：客服费用暂不列入大区模拟损益表。
模拟利润相关说明 – 损益项目的运算关系
模拟利润 = 模拟毛利 + 特价差额 – 市场推广费 – 店面营销费 – 大区部门费
OUT
80%
总监
IN
50%
OUT
50%
大区
IN
20%
督导专员市场专员
OUT
80%
IN
50%
首代
OUT
50%
办事处
IN
20%
督导专员市场专员
OUT
80%
联络处
IN
业务代表
OUT
40% 60%
第三部分：如何对员工进行指导；从上级要资源？
分配工作9步曲：
步骤一：设定目标 步骤二：制定里程碑系列 步骤三：获得参与者得具体承诺 步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的行动 步骤五：列出并检查必不可少的资源； 步骤六：以图表形式制订工作计划； 步骤七：召开项目检查会 步骤八：保持定期的工作检查 步骤九：依靠你的每天日程安排
企业管理手册——联想集团(ppt页)
5. 岗 位 考 核 5.1 考 核 岗 位 ：
5.2 考 核 内 容 及 标 准 ：
5.3 考 核 方 式 ：
39
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
因岗定人; 不能因人定岗
要点一：
➢ 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的
40
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
如何带队伍
商务员的职责
岗位职责
1 熟知联想商务政策 流程和规范； 2 负责下单操作 跟单 定单确认； 3 负责资金支付 对帐 监控返款； 4 负责收货 入库清点； 5 向下分流有关商务事宜分销商
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1 收集 分析行业发展动态及IT技术动态 2 了解掌握联想行业政策 流程规范 产品 沟通方式 3 筛选 确定客户;了解客户的业务流程和IT需求 4 制定 实施行业推广 攻关和销售方案 5 建立并维护客户关系;提供售前 售中 售后服务 6 分销：支持经销商开拓 维护大客户
从直接满足客户需求价值的角度;产品链 供应链 和市场客户服务等三类增值活动;是直接满足客户以下 三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
我们称其为直接增值活动
18
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
37
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
38
如何带队伍
如何写定
岗位责任书
5.2 考 核 内 容 及 标 准 ：
5.3 考 核 方 式 ：
39
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
因岗定人; 不能因人定岗
要点一：
➢ 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的
40
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
如何带队伍
商务员的职责
岗位职责
1 熟知联想商务政策 流程和规范； 2 负责下单操作 跟单 定单确认； 3 负责资金支付 对帐 监控返款； 4 负责收货 入库清点； 5 向下分流有关商务事宜分销商
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1 收集 分析行业发展动态及IT技术动态 2 了解掌握联想行业政策 流程规范 产品 沟通方式 3 筛选 确定客户;了解客户的业务流程和IT需求 4 制定 实施行业推广 攻关和销售方案 5 建立并维护客户关系;提供售前 售中 售后服务 6 分销：支持经销商开拓 维护大客户
从直接满足客户需求价值的角度;产品链 供应链 和市场客户服务等三类增值活动;是直接满足客户以下 三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
我们称其为直接增值活动
18
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
37
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
38
如何带队伍
如何写定
岗位责任书
员工岗位责任体系PPT讲义课件
岗位责任体系怎么做
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
岗
岗
位
位
设
描
计
述
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位责任体系怎么做之岗位设计
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因
岗位设计
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
岗位设计
岗位设计
1、理顺流程-分清流程节点
A A-
B+
B
10%
BC/CD
20% 40%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式
作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值
30% 。
C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；
C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ；
D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
岗位绩效考核
3、绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
岗位绩效考核
部门绩效考核（P值考核）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则
员工岗位责任体系
课程目标
了解岗位责任体系基础理论，协助自我定位 了解联想公司相关规范流程，更快进入角色 帮助提高工作能力，提升个人和公司绩效水 平
《联想公司岗位责任体系》PPT43页
述职/自评
❖对照工作任务完成情况在《季度计划/考
核表》上打分
❖在《季度述职/考核表》上进行述职
工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项）
❖同时草拟下季度工作计划
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《联想公司岗位责任体系》PPT43页
上级评定与绩效面谈
❖上级评分并写文字说明 ❖绩效面谈
总经理或人力资源部提出申诉
❖处理申诉的原则：确认事实
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《联想公司岗位责任体系》PPT43页
考核结果的应用
❖季度考核
薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退
❖年度考核
培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调
岗、辞退
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《联想公司岗位责任体系》PPT43页
•终 点
•岗位2 •职责 •1 •2 •3……
《联想公司岗位责任体系》PPT43页
•平衡流程节点-岗位工作 量
•起
•终
点
点
•在流程点上设立一个岗是否可以了？ •工作量过重的话： •是否需要再设岗？ •或者将一部分的工作量交由另一岗位？
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《联想公司岗位责任体系》PPT43页
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《联想公司岗位责任体系》PPT43页
执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
❖计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》
❖直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
PPT文档演模板
《联想公司岗位责任体系》PPT43页
联想集团岗位责任体系
特点
具体性、明确性、可衡量性、可达成 性、相关性以及时限性。
岗位责任体系的重要性
提高工作效率
明确的岗位职责可以避 免工作重叠和交叉，提
高工作效率。
增强员工责任感
明确的职责范围有助于 增强员工的责任感，提
高工作质量。
促进职业发展
明确的岗位职责有利于 员工明确职业发展方向
，提升个人能力。
优化组织结构
合理的岗位设置和职责 划分有助于优化组织结
自我评价
员工根据岗位职责和考核指标， 对自己的工作进行自我评价。
360度评价
上级、同事、下级等利益相关者 对员工进行评价，从不同角度全
面评估员工表现。
综合评价
将自我评价和360度评价结果进 行综合分析，得出员工的综合表
现。
考核结果反馈与改进
结果反馈
持续跟踪与评估
将考核结果及时反馈给员工，对优秀 表现给予肯定和激励，对不足之处提 出改进建议。
培训效果评估
对培训效果进行评估，不断优化培训内容和方式，提高培训质量。
激励机制完善
薪酬体系优化
建立公平、激励性的薪酬体系，激发员工的工作积极性和创造力 。
奖励制度完善
设立多种奖励制度，对优秀员工进行表彰和激励。
福利制度优化
优化员工福利制度，提高员工的工作满意度和生活质量。
05 岗位责任体系案例分析
岗位评估与调整
定期对岗位进行评估，根据业务发展和组织需求 ，对岗位进行调整和优化。
岗位晋升与降级
建立岗位晋升和降级制度，激励员工不断提升自 身能力，提高工作
根据员工的职业发展规划和岗位需求，分析员工的培训需求。
培训计划制定
制定针对性的培训计划，包括内外部培训、在线培训等多种形式。
具体性、明确性、可衡量性、可达成 性、相关性以及时限性。
岗位责任体系的重要性
提高工作效率
明确的岗位职责可以避 免工作重叠和交叉，提
高工作效率。
增强员工责任感
明确的职责范围有助于 增强员工的责任感，提
高工作质量。
促进职业发展
明确的岗位职责有利于 员工明确职业发展方向
，提升个人能力。
优化组织结构
合理的岗位设置和职责 划分有助于优化组织结
自我评价
员工根据岗位职责和考核指标， 对自己的工作进行自我评价。
360度评价
上级、同事、下级等利益相关者 对员工进行评价，从不同角度全
面评估员工表现。
综合评价
将自我评价和360度评价结果进 行综合分析，得出员工的综合表
现。
考核结果反馈与改进
结果反馈
持续跟踪与评估
将考核结果及时反馈给员工，对优秀 表现给予肯定和激励，对不足之处提 出改进建议。
培训效果评估
对培训效果进行评估，不断优化培训内容和方式，提高培训质量。
激励机制完善
薪酬体系优化
建立公平、激励性的薪酬体系，激发员工的工作积极性和创造力 。
奖励制度完善
设立多种奖励制度，对优秀员工进行表彰和激励。
福利制度优化
优化员工福利制度，提高员工的工作满意度和生活质量。
05 岗位责任体系案例分析
岗位评估与调整
定期对岗位进行评估，根据业务发展和组织需求 ，对岗位进行调整和优化。
岗位晋升与降级
建立岗位晋升和降级制度，激励员工不断提升自 身能力，提高工作
根据员工的职业发展规划和岗位需求，分析员工的培训需求。
培训计划制定
制定针对性的培训计划，包括内外部培训、在线培训等多种形式。
联想集团的岗位责任体系
人力资源部
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈
处季度目标 岗位目标
建设方式
有效建设岗位责任体系-2
树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）
管理者指导
发挥员工主动性
与员工一起设立
共同完善与优化
谢谢大家！
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.8. 2620.8. 26Wed nesday, August 26, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:0 2:0304: 02:0304 :028/2 6/2020 4:02:03 AM
•
ห้องสมุดไป่ตู้
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.8.26 04:02:0 304:02 Aug-20 26-Aug-20
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:02:0 304:02: 0304:0 2Wednesday, August 26, 2020
界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
平衡流程节点-岗位工作量
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈
处季度目标 岗位目标
建设方式
有效建设岗位责任体系-2
树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）
管理者指导
发挥员工主动性
与员工一起设立
共同完善与优化
谢谢大家！
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.8. 2620.8. 26Wed nesday, August 26, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:0 2:0304: 02:0304 :028/2 6/2020 4:02:03 AM
•
ห้องสมุดไป่ตู้
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.8.26 04:02:0 304:02 Aug-20 26-Aug-20
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:02:0 304:02: 0304:0 2Wednesday, August 26, 2020
界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
平衡流程节点-岗位工作量
联想公司岗位责任体系与绩效管理
项目说明 刚性指标 柔性指标 刚性指标 刚性指标
刚性指标
培训 信息反馈
2.5分
培训完成情况 培训效果抽查
柔性指标 柔性指标
1分
反馈及时准确 柔性指标 信息平台的维护 柔性指标
权重(适合Q2、Q3) 1分 1.5分 0.5分 1.5分
1.5分
1.5分 1分 0.5分 0.5分
一、大区级考核方案 （p’）
广东
广州
825 2850
海南
90
海南
90
南宁
360
广西
360
长沙
5
衡阳
375
湖南
1500 4800
第二周 300
销量完成进度 第三周 第四周
528
2560
第三部分：销售指标分解后，如何进行考核？
一、大区级考核方案（P’） 二、个人考核方案
考核构成
• 我们的收入构成：
月薪＋奖金＋年终红包＋股权
8%
项目说明 刚性指标 柔性指标 柔性指标 柔性指标 刚性指标 柔性指标 柔性指标 柔性指标 刚性指标 柔性指标 柔性指标 柔性指标 刚性指标 柔性指标 柔性指标
权重(适合Q2、Q3) 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 0.5分 1分 0.5分 0.5分
合计 ×××× ××× ××× ××× ××× ×××
××××
华 东 华北 …
×××× ××××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××
×××× ××××
说明：客服费用暂不列入大区模拟损益表。
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❖计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》
2020年10月2日
17
岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一； ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一； ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一；
❖ 员工培训的参考标准；
2020年10月2日
18
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述考核来自管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
2020年10月2日
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
2020年10月2日
24
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
2020年10月2日
8
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
2020年10月2日
9
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
2020年10月2日
10
界定流程节点-明确工作内容
2020年10月2日
人力资源部
1
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
2020年10月2日
2
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
评
估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
2020年10月2日
13
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
2020年10月2日
14
岗位说明书内容概述
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
2020年10月2日
11
平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
2020年10月2日
12
岗
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 （BOM、原理图）
解决产品相关问题
2020年10月2日
16
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
2020年10月2日
21
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日
22
绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
2020年10月2日
23
部门绩效考核（P值考核）
2020年10月2日
25
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
2020年10月2日
26
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
2020年10月2日
4
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
2020年10月2日
5
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
2020年10月2日
6
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
岗位设计起因 岗位设计流程
2020年10月2日
7
岗位设计起因
工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
2020年10月2日
15
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
可有可无
？ 根本不需
要
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理
客户需求（价值活动）
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述
2020年10月2日
岗位绩效考核
3
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
19
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核的出发点：推进MBO-目标管理
❖ 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
❖ 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
2020年10月2日
20
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
2020年10月2日
28
制定计划
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
2020年10月2日
29
执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
2020年10月2日
27
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级
季度中 下属执行计划，上级指导支持
上下级
季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下级
2020年10月2日
17
岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一； ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一； ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一；
❖ 员工培训的参考标准；
2020年10月2日
18
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述考核来自管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
2020年10月2日
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
2020年10月2日
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个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
2020年10月2日
8
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
2020年10月2日
9
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
2020年10月2日
10
界定流程节点-明确工作内容
2020年10月2日
人力资源部
1
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
2020年10月2日
2
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
评
估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
2020年10月2日
13
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
2020年10月2日
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岗位说明书内容概述
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
2020年10月2日
11
平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
2020年10月2日
12
岗
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 （BOM、原理图）
解决产品相关问题
2020年10月2日
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岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
2020年10月2日
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绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日
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绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
2020年10月2日
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部门绩效考核（P值考核）
2020年10月2日
25
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
2020年10月2日
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考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
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4
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
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5
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
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6
岗
岗
岗
位
位
位
绩
设
描
效
计
述
考
核
岗位设计起因 岗位设计流程
2020年10月2日
7
岗位设计起因
工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
2020年10月2日
15
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
可有可无
？ 根本不需
要
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理
客户需求（价值活动）
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述
2020年10月2日
岗位绩效考核
3
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
19
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核的出发点：推进MBO-目标管理
❖ 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
❖ 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
2020年10月2日
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绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
2020年10月2日
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制定计划
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
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执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
2020年10月2日
27
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级
季度中 下属执行计划，上级指导支持
上下级
季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下级