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财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
对家乐福的深⼊思考-商业模式营运体系（⼀）对家乐福的深⼊思考-商业模式营运体系(⼀)(2009-07-25 16:42:56)转载标签：家乐福分类：2010年8⽉前的⽂章杂谈关于家乐福商业模式最后还剩下两个⼤的部分-营运体系和采购体系，我先讲讲它的营运体系。
作为欧洲第⼀的零售商，四⼗多年的成功经验还是给家乐福的营运提供了很强⼤的理论基础，以下的零售战车轮(Retail Wheel)能让你很好的理解零售业⼤卖场成功的秘密：门店是零售业⼤卖场的单位核⼼，所有的营运体系都应该围绕门店的运作来建⽴，它的核⼼就是在了解顾客需求的前提下设⽴运营架构去满⾜或超越消费者的期望。
如果脱离作为上帝的顾客，所有的营运体系都会⼟崩⽡解。
我们先看看零售战车轮的第⼀要点：卖场布局(Layout)从1995年迄今，⼤卖场布局最成功的⿐祖应该是家乐福。
卖场布局的⽬的就是通过控制顾客的流向来引导他们的消费取向，它的两⼤核⼼导向是销售和利润，如何合理的平衡两者是卖场布局要解决的最⼤难题。
接下来我把卖场布局分成简单的三个部分来阐述：店内⼤格局，正常商品的布局，促销商品的布局。
店内⼤格局其实就是通过宏观的卖场布局来引导和便利消费者的购物，除了考虑公司的利润情况，也需要考虑消费者的购物习惯和能否很快的找到他们需要购买的商品。
不管是⼀层楼还是⼆层楼的店⾯，客流的⽅向⼀般是经过⾮商品部门在抵达⾷品部门，家乐福研究的客流⽅向⼤致是家电处，百货处，纺织处，杂货处，⽣鲜处。
从购物便利性考虑,⾮⾷品的重量，体积⼀般都偏重，偏⼤，可以先放到购物⼿推车的底部，容易抗压，不怕碎，⽐如家电，锅具等，包装性⾷品或⽣鲜⾷品放在购物篮或购物车的上⾯是最理想的。
从公司运营的⾓度考虑，⾮⾷品的商业利润相对较⾼，尤其是⽇⽤百货和纺织处，放在卖场布局的最前⾯，客流必须经过的地⽅，有助于通过顾客的冲动消费来提⾼公司的获利能⼒。
其实消费者最感兴趣的还是⾷品，尤其是鲜活商品，⽐如蔬菜，鱼，⾁等，卖场布局的终端永远是⽣鲜处，因为⽣鲜商品是⽼百姓每天都需要购买的民⽣必需品，你放在前⾯还是后⾯，消费者都会主动地去寻找，这点和⾮⾷品是完全相反的。
2021年8期总第941期益，提升服务质量。
实体店面方面，零售企业可以利用数据分析消费者偏好，增加产品品类的丰富程度，尽可能选取有特色的产品，也可以在店面增加餐饮服务，为消费者提供便利。
同时，企业可以构建以用户需求为目标的消费场景，模拟商品展示，为消费者提供个性化服务，使得企业竞争更具差异化，可以更好地抢占市场份额，加速资金周转效率。
人才引进方面，为了更好地服务消费者，提升零售企业的创新能力，企业应该紧跟时代发展的步伐，对员工进行系统性的培训，加强对新型商务模式的熟悉和运用，提高员工的销售能力和服务质量。
同时，加强对复合型人才的引进，既要了解零售企业的发展现状，又要熟悉O2O 模式的运营理念，将线上线下运营关联起来，实现双向引流，确保O2O 模式的顺利实施。
4.精细化管理存货，降低企业成本存货管理在很大程度上影响着企业流动资金的占有量，有效地进行存货管理可以提高企业存货周转率，进而提高企业的经济效益。
首先，零售企业进行采购时，应该采取以销定进的策略，完善零售门店与上游采购的信息传递，及时了解零售市场的需求情况，对供应商实行动态管理，定期考评，设立部门对供应商货品的销量及利润进行分析，择优合作，最大化地提升企业的收益。
其次，在存货管理时，零售企业应完善物流自动化管理水平，减少出库损耗问题，及时将各个门店的数据信息进行汇总，依据库存合理订货，对存货分区放置，设专人管理，制定存货管理绩效考评制度。
最后，在商品销售时，充分利用销售数据对库存进行管理，根据销售量及销售周期来确定进货量，分类整理出销量高的商品，及时补充货源，避免断货，通过信息系统分析不动销商品，对其进行促销。
六、结语综上所述，互联网与实体经济的融合符合当前科技飞速发展的阶段，O2O 模式对零售企业各个环节的流通进行了升级改造，加快了营运资金周转效率，从线上线下双渠道对消费者进行引流，挖掘了潜在的客户，获得了更大的盈利空间。
同时，O2O 模式也为消费者提供了便利，符合消费者的消费习惯。
![简析家乐福的组织结构及各部门职责_[全文]](https://img.taocdn.com/s1/m/e5c1e0010a4e767f5acfa1c7aa00b52acfc79cf5.png)
简析家乐福的组织结构及各部门职责2007年8月目录CONTENTS门店组织架构及职责CCU成立的目的、架构及职责门店与CCU如何沟通供应商与家乐福的协调与沟通STORE 家乐福门店组织架构杂货处处长10 部门饮料烟酒11/12 部门洗化产品14 部门干性杂货15 部门冷藏冷冻STORE 家乐福门店课长职责完成部门销售指标完成部门销售毛利执行CCU的促销计划（包括排面促销，特殊陈列和促销人员）根据门店不同的情况给予CCU一定的建议CCU 区域谈判成立目的控制门店的自主权利用销售好的店来带动销售不佳的店争取更大的促销折扣及更多的促销活动增加营业外收入CCU 区域谈判组织架构CCU食品经理杂货谈判处长 A杂货谈判处长 B生鲜谈判处长 210部门谈判11/12部门谈判14部门谈判15部门谈判CCU 区域谈判工作职责完成部门费用预算（包括特殊陈列费、促销员管理费、地区单品进场费、门店补损等等）为区域内给门店安排促销计划每周安排区域内的单页海报控制区域内各门店促销员的人数门店与CCU的沟通STORE & CCU门店享有建议权（包括TG、地堆单品及位置；促销员的人数；排面促销计划；排面陈列等），也可根据门店的情况修改CCU的促销安排，但必须与CCU协商经CCU确认过后方可修改门店必须完全执行CCU的决定门店与CCU的沟通STORE & CCUCCU享有谈判权和决定权CCU提前十天左右把促销计划发到门店，根据门店的反馈作出适当修改每月CCU会给到门店促销员的名单（包括长期和临时），门店根据名单安排促销人员每半个月CCU会给到门店排面促销计划，促销进价和促销售价由CCU直接维护生成供应商应对方法促销执行力度负责与CCU谈判的人员必须得到所在区域内各家门店的地图，在谈判同时确定陈列位置当地销售人员接到通知后第一时间和门店主管做确认确保门店促销配额充足如门店未按照计划执行时，先与门店沟通确认原因，同时与负责CCU的同事联系，及时与CCU协商解决办法（注意：提供门店照片）供应商应对方法价格每个城市设立一个价格小组每家店有自己不同的竞争者，数量为2－3个单品被划分为高敏感HS、敏感S和非敏感NS单品；高敏感单品每周市调两次，敏感单品两周市调一次市调结果直接送至区域价格小组PRICING，由结果小组直接改价，无需通过部门主管及CCU 供应商应对方法价格清楚了解门店的竞争者密切关注价格变动发现价格异常情况第一时间告之门店主管，通过门店与城市PRICING及CCU协调来调整所出现的不合理售价除非新店开业，一般家乐福不会做超低特卖供应商应对方法促销员CCU每年都会提高促销员管理费，如因费用问题无法在需要的门店安排促销员，可单独与门店主管沟通，让其建议CCU安排，以达到双赢安排在家乐福的促销员不需要有超强的促销能力，但必须有吃苦耐劳的精神公司如有临时促销活动需要短期促销员，可以与主管沟通建议让长期促销员利用业余时间做兼职，减少公司费用供应商应对方法其它给予门店适量的实物补损，可争取获得ISLAND、MINI STAND或挂网等的货架外陈列如谈判在CCU出现受阻，可迂回通过门店主管建议，但不包括TG和地堆的陈列定期给门店做一些排面促销，提高价格形象，同时可适量为其贴补毛利与CCU实际操作中的个案分析门店目前产出较低，现在区域活动由CCU统一规划，费用相对很高，投入产出不成比例，后期如何应对？卖场货架调整后只有2个TG位置，一个档期2000元/10天，超出公司1500元/期，如何将TG费用降下来？与CCU只能通过电话联系，如何应对？与CCU实际操作中的个案分析31></a>．与CCU洽谈好的排面在门店却不予执行，该如何应对？4．与家乐福CCU确认好的促销活动在门店未执行，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析5．家乐福CCU为了争取销量，零售价不按公司指导价推行，如何应对？6．NKA在家乐福安排了许多闪电促销，其它NKA客户跟价，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析7．如果想扩大现有排面，CCU是否有此权利?8．上临时促销员费用一般CCU按多少收取？临时促销员上班时间一般如何安排？9．如果公司安排如派增活动、双休日买增活动，CCU是否会收取场地费用？THAT’S ALL!THANK YOU!家乐福的管理模式很大程度上取决于区域经理和门店店长，而总部注重的是最终的结果，在这个文件里所涉及到的相关资料都以江苏区为主。
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福管理模式当年，家乐福带着先进的管理模式、购物机制进入中国，受其吸引，厂家心怀梦想纷纷与其合作。
然而，时至今日，当初慕名而来的供应商，却被家乐福漫无边际的收费，压得喘不过气来……谈起国内厂、商之间的紧张关系，就绕不过家乐福。
当年，家乐福带着先进的管理模式、购物机制进入中国，受其吸引，厂家心怀梦想纷纷与其合作。
然而，时至今日，当初慕名而来的供应商，却被家乐福漫无边际的收费，压得喘不过气来……厂、商关系的一次标志性事件2003年6月上旬，“炒协”旗下阿明、台丰、洽洽、正林、阿里山、大好大、小刘等9家与家乐福有业务往来的常务理事会企业向家乐福暂停供货。
而对于此次“炒货风波”，业内专家均认为这是中国零售界具有“标志性”意义的事件--供货商第一次以行业协会的形式向国外零售巨头叫板。
事实上，对于这场风波，连家乐福也不得不承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机--“炒货风波”刚起；紧接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。
尔后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。
没过多久，家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5 万元的重罚。
最终令双方颇深的积怨爆发的直接导火索是家乐福没有答复炒货协会提出的“11条建议”。
上海炒货行业协会与家乐福就“进场费”问题的谈判，是希望藉此建立一种“双赢”模式。
他们向家乐福提交了“11条建议”，内容包括：新一年合同的费用应在原有基础上下降50%；不得单方面取消条码；缺货的扣款处罚应与退货比例呈对等；退货价格应按进货价格计算；所有收费价格应是含税的等。
但家乐福对“11条建议”不予答复，理由是70%供货商已与家乐福签订合同，收进场费属合同内行为。
家乐福所称的合同，实际上是一份“不对等”的合同，炒货协会称之为“马关条约”：签的话，你就亏损；不签的话，你就被清场。
这成为他们即使感觉被“压榨”也不肯轻易退场的原因，而随着矛盾的积累与激化，一场由炒货协会“揭竿而起”的对垒由此爆发。
本是唇齿相依的供货商和零售商，如今却为一个“进场费”不惜当众撕破脸，家乐福的进场“门槛”到底有多高呢？上海炒货行业协会秘书长陈恩国列举了家乐福各项费用：法国节日店庆费、中国节庆费、新店开张费、老店翻新费、新品费、堆头费、补差价……共计20多项。
沪上有家著名的品牌炒货企业，他们一年在家乐福的销售额高达1200万元，但由于家乐福高额的收费，致使该企业每年因此亏损100多万元。
无奈，该企业只能通过裁员以降低成本，然而，即便企业每年减员100人也无法补上亏损。
炒货作为附加值很低的行业，背着这么多费用，结果给家乐福供货的炒货企业没有一家盈利。
上海炒货行业协会会长尹文明算了一笔账，一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。
但目前的现状是，家乐福要拿到1.2元。
假如上海其他大卖场也像家乐福那样跟风追加附加费，那么炒货企业“玩”不了多久就会一个个全完蛋。
宿久的积怨似乎都找到了喷发的泻点，在这场被有的供应商称为“革命”的冲突中，也颇具“敲山震虎”的意味：他们“敲”的是最早引入“进场费”模式的家乐福，想“震”的则是同样也在大肆“学样”的其他众多超市卖场。
盘剥供货商的原罪来自家乐福为什么一粒小小的瓜子引发如此大的风波？家乐福在回应上海事件中的炒货协会时，曾一如既往的坚称收取通道费是国际惯例，认为进场费等问题在全世界都存在，自己只不过是将这种方式移植到了中国。
在家乐福刚刚进入上海的时候，收费并不高，有很多费用都是在供应商大量涌进的1998年之后才增加的。
言下之意，“国际惯例”只不过是家乐福的傲慢托词，是它坐地起价的强盗式逻辑。
赢利是企业的天然使命，而到底通过何种途径达到最大化的赢利，这不单是一个企业经营理念上的问题（如以优化供应链，降低成本为赢利途径的沃尔玛模式与家乐福向供货商盘剥利润的不同），更与当事双方在市场的生物链上处于什么样的环节、占据什么样的位置有重大的关系。
在家乐福看来，在买方市场中，供货商（尤其是广大的中小供货商）受制于销售环节，向强势零售商“称臣进贡”也是符合逻辑的，更何况，家乐福还是强势零售商中的世界强者，即使仅以中国为限，其2002年110亿元的销售额在国内零售业中也是凤毛麟角，难有比肩者。
这为“国际惯例”做了很好的诠释。
因为，所谓惯例往往指的就是游戏规则，所谓规则，除了政府职能部门出台的法律法规外，就是强“欺”弱、大“吃”小的商业通则了。
如此，家乐福是在按商业世界的游戏规则行事。
只要供货商们还舍弃不了家乐福，就会存在一场天平难免倾斜的持久博弈，它们也就难免不受家乐福国际惯例的“制约”。
在沸沸扬扬的上海事件中，受尽“国际惯例”水涨船高、变本加厉之苦的供货商们的冤述引出了这样一个话题：正是家乐福将无休止地盘剥供货商，收取通道费、转嫁经营风险的赢利方式率先带进了中国，才导致了国内零售业的纷纷效尤。
因此，按这种逻辑推断下去，家乐福就是国内零售商向供货商收取“通路费”的始作俑者，是致使“通路费”在国内零售业大行其道的原罪。
家乐福的符号化是必然的。
人们有理由把“通路费”的原罪加到家乐福的头上，因为全球第一大零售商沃尔玛却没有收取“通路费”。
通路费只是家乐福盘剥供应商一种典型的方式。
另一种更为隐蔽的是，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。
而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。
对于各种指责，家乐福都统统以“国际惯例”一言以蔽之。
其实，所谓“国际惯例”是实行订单生产或买断经营，收取很高的费用。
这样，商业发展的集中度提高，可以降低成本，增强竞争力，工商关系也会越来越紧密。
而家乐福的所谓“行规”实质却是商业资本大量占用供应商资本来加快自身扩张，利用收取各种费用办法和占用供应商的大量资金从供应商处赚取利润。
昂贵“进场费”困扰幼稚民族工业“炒货风波”发生的背景是，家乐福在2003年开始对其采购政策进行调整。
据悉，作为当时中国最大的外资零售商，从2003年1月开始，家乐福中央采购集权全线下放。
家乐福中国的采购流程调整为，比如：第一类商品为少数全国谈判商品，仍归以总部商品部为主体的中央采购系统（如对于重要生意伙伴比如宝洁，采取全国谈判）；第二类是以区域中心市场为主的区域采购系统，主要供给本区域店铺，基本上全部是国产商品。
这部分产品以生鲜类和大部分快速消费品为主。
区域中心和店铺拥有权利以后是否会滋生采购腐败？这样的话，中国供应商在与宝洁等大型国际品牌在零售通路上就进入不公平竞争的怪圈。
商业机器以这种不正常的工商模式加速运行着，外资巨头主宰着这场商业圈地运作，流血的最终却是本土中小制造商。
可悲的是，尽管这些供货商怨声载道，但对外资零售商却敢怒不敢言，怕得罪了他们，断了自己的生路。
正是这种懦弱，造成外资零售业更加有恃无恐。
家乐福就这样掐住了供应商的“七寸”，使得供应商进入卖场没有钱赚，不进的话也没钱赚。
“如果退出家乐福，总体销量就要下降，公司总部会处罚我们。
如果被清场，要失去整个公司总销售额的20~30%。
”一位供应无奈地说。
一位大型企业负责人直言，“几乎所有的人都已经不能指望在家乐福挣多少钱，但都在那里硬挺着，抢市场占有率、辐射率，做产品形象宣传，为树立品牌服务。
连我们都感觉很难，何况是小厂家？供应商几乎是百分之百不满意，现在已经激起众怒，总有一天，大家都走投无路会站出来维权。
”娃哈哈掌门人宗庆后在许多场合亦表示，“通路费”将直接导致国内的供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生产受到威胁。
按理说，对于由于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做到“惹不起，躲得起”吧，那么，为什么在与零售商的较量中，供货商仍然显得“底气不足”呢？家乐福只有一个，而可以取代自己的供货商却有很多。
在销售渠道缺乏多元化支撑的情况下，退出家乐福的中小供货商们，岂不眼睁睁地看着对手抢占自己的市场份额？因此就产生这种景象，身陷其中，常年亏损，心有不甘。
以阿明瓜子的三明公司为例，其产品在全国销量位列前茅，但就是在家乐福赚不到钱，进入家乐福6年间，投入2000多万元，换来的却是平均每年亏损100多万元。
既然如此，三明公司为何不趁着“上海事件”退出家乐福呢？因为“前几年投入的这些钱就永远拿不回来了”。
这些就是上海炒货行业协会成员为什么会由当初的集团撤货，到暂时停止供货，再到没有取得什么大的胜利就恢复供货的主要原由。
向日、韩学习同在中国市场一路高歌猛进相比，家乐福在韩国、日本的日子并不好过。
2006年，家乐福全球总部公开出售在韩国苦心经营的32家门店，决定退出韩国市场。
这与2005年家乐福败走日本的情况如出一辙。
有说法称，家乐福是由于经营不善而战略性地收缩市场。
其实不然，家乐福模式在日本、韩国市场不能像中国市场一样收取“进场费”，这一大利润来源被切断。
目前在中国市场，家乐福向供应商收取的“进场费”对其利润的贡献率达到了50%以上，其盈利模式并不倚重商品的进销差价。
这主要取决于相对中国上千家规模不大的供应商，家乐福在谈判中显然处于强势地位。
与之形成鲜明对比的是，日本市场的供应商家乐福却“得罪不起”。
日本的制造业主要从事产品的研发、生产和品牌的推广，所有的中间销售环节主要集中在几十家大型的经销商手上。
因此，家乐福模式中原本的各项费用收取难以实现，其低价策略也发挥不了优势。
另一方面，家乐福模式在日本、韩国法制健全的市场，遭遇了来自市场、政府隐性或显性的抵制。
在韩国，家乐福曾经由于“乱收费”以及拖欠供应商货款等原因受到政府的调查，并累计被罚款上亿美元。
但中国政府对家乐福却总能网开一面。
如曾在家乐福上海某门店发生出售过期肉事件，有关政府人士表示最多只能处以1万元的罚款。
对于上海“炒货风波”，上海政府的相关部门虽然先后介入此事，但态度始终不够明朗。
产生这种待遇上的悬殊，要归因于中国现代商业环境不成熟，市场法制不健全，政府管理不到位。
在家乐福的压榨下，毕竟还是有些供应商已经觉醒。
上海炒货业在经历种种阵痛后，勇敢地向家乐福说“不”，不再忍受强加在他们身上的各种附加费，断然停止向家乐福供货，这一举动无疑是一种宣言，一种不畏强势、维护自身权益、维护本土企业权益的抗争，为众多的企业起到了示范作用。
而随着中国流通市场的法制化和诚信环境的建立，家乐福模式也必将面临调整。
