麦德龙与家乐福经营区别及原因

大型超市是我国零售业关注的主战场，现在外资零售商在国内投资企业的股份、开店的城市、单个城市的开店数量等方面都已不受限制，大型本土超市将面临严峻的考验。

但国内有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壮成长。

福州市目前超市业的竞争已经具有相当的代表性，它汇聚了外资三巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙，同时又有众多的本土超市，本文通过对比福州永辉超市和沃尔玛超市的经营模式，以期对我国本土大型超市应对挑战、求得生存和发展有所参考。

国内外大型超市发展现状外资大型超市发展现状。

目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本优势。

它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。

同时它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并采用先进的物流和信息技术。

它们都具有批量采购的成本优势，能实现无须预付的采购。

本土大型超市发展现状。

现阶段，本土大型超市的市场定位逐步鲜明。

各大本土大型超市已经在同外资超市的竞争中学会了重新定位，扬长避短。

在本土化经营方面，本土大型超市更能了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求，能够为本土大型超市赢得先机。

但在物流配送体系方面有待改进，目前大都处于萌芽状态，少数建有自己的物流配送中心，大部分仍包给第三方物流企业，在调度和应急处理方面的反应差距较大。

本土大型超市在经营中的盲目性比较大，片面强调规模扩张，没有做好充分调研，易导致经营失败。

经营处于借鉴摸索时期，很多经验都来自外资超市。

但是由于我国的国情和民族特色，造成很多在国外成功经验在国内都无法实现，因此只有靠本土大型超市的自身探索。

福州永辉超市与沃尔玛超市经营模式对比福州地处东南沿海，是海峡西岸的中心城市之一。

三巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙在两年之内陆续进驻福州，尤其是沃尔玛。

而本土超市永辉、世纪联华、好又多、新华都、超大、好日子等超市也不甘示弱。

麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。

在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。

历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。

麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。

1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。

在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。

到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。

《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。

一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。

“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。

麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。

这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。

其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。

现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。

麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。

“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。

不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。

精益管理理念精益思想是从顾客端开场，由此往回推，把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。

精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化，努力在尽可能最短的时间把价值奉献给顾客。

有些理念是所有精益企业所共通的，这就是我们所谓的精益理念，精益理念中，有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。

拉动与推动拉动是主动的思维方式，推动是被动的思维方式。

拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动，是一种在的力量促使事物开展，相反推动那么是在外力的逼迫下被动的做事方式。

两者的效果有什么不同？举一个实例，将一根珍珠项链展开放在桌面上，我们想将这根珍珠项链向一个方向移动一段距离，这个展开的珍珠项链好比一个流程，每颗珍珠是流程的节点，要到达的位置就是流程的目标。

我们拉动与目标方向一样的一段移动会很容易将项链移动到指定位置；如果我们在相反的一段推动项链，结果又将如何呢？这就是拉动与推动效果的不同。

什么是拉动的源？目的与目标、个人追求、工作标准、客户要求等就是拉动我们生活和工作的力量源。

“拉动〞是精益管理中很关键的理念。

“拉动式计划〞是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划〞就是计划只下到达最后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划〞那么是前工序推动后工序，这样就不可防止延长生产周期，延误交货。

在工作和生活中拉动的理念至关重要，她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。

根据本人多年对企业的考察和研究，发现多数国人的理念是推动式的，甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动〞理念的温床。

比方我们提倡的“人人平等〞和“政府补助〞导致国人形成依赖心态，不去积极进去，而是坐等别人资助，这样就丧失了自我开展的动力，国营企业的衰败足以说明这个问题。

在日常生活中，很多人说“80后〞“90后〞是一个很头痛的问题，这类人大多追求享受，不愿意辛苦与付出，缺乏责任心和上进心，之所以出现这个结果本人认为与这代人父母的溺爱有很大关系，一味满足他们的低等需求，没有帮助他们树立追求目标，优越的生活条件使他们丧失了进取的动力。

通过对成都市场已有的大型综超（家乐福、欧尚等）、仓储超市（麦德龙）、便利店（7-11、喔喔等）、百货店（王府井百货等）的走访，谈谈它们各自的业态特征及其各自发展的优劣势。

大型综超：（家乐福）业态特征：1.选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。

2.商店营业面积2500平方米以上。

3.商品构成以衣、食商品为主，规格齐全，重视本企业的品牌开发。

4.采取自选销售方式。

5.设与商店营业面积相适应的停车场。

优势：物品齐全、种类繁多、应有尽有，很能给顾客“一站式购物”的体验价格便宜，实惠，对消费者有吸引力。

拥有强大的管理优势和品牌优势。

劣势：种类多，产品质量关把不牢，频频身陷质量门。

节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通，时常可见“塞人”现象，另者买单时更是排起了长龙。

说明零售商各个环节上提供的服务不顺畅，服务流程效率低下。

仓储超市（麦德龙）业态特征：1.选址在城乡结合部、交通要道。

2.商店营业面积大，一般为10000平方米左右。

3.目标顾客以中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主。

4.商品结构主要以食品（有一部分生鲜商品）、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、室内用品等为主。

5.店堂设施简朴、实用。

6.采取仓库式陈列。

7.开展自选式销售。

设有较大规模的停车场。

优势：价格低廉，留给顾客较大的利润空间劣势：直接提供商品给消费者，不能个消费者带来低价便利的购物。

便利店（7-11）业态特征：1.选址在居民住宅区、主干线公路边，以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地。

2.商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。

3.居民徒步购物5~7分钟可到达，80%的顾客为有目的的购买者。

4.商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。

5.营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日。

6.以开价自选货为主，结算在收银机处统一进行。

优势：商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。

第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。

全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。

该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。

全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。

部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。

，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。

然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。

现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

沃尔玛家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。

本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。

关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。

而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。

下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。

一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。

沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。

拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。

(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。

Wal-Mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。

在价格谈判方面,Wal-Mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。

这样才能确保Wal-Mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。

Wal-Mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。

使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。

只要供应商能满足Wal-Mart的要求,Wal-Mart将与其建立长期的业务关系。

诸如宝洁(P&G)这样的大型制造商同样也要面对Wal-Mart的讨价还价。

然而,Wal-Mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。

在1998年,Wal-Mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。

此外,Wal-Mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。

根据粗略估计,Wal-Mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;Wal-Mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。

家乐福为什么会失去优势家乐福是全球知名的零售巨头，但近年来却在竞争激烈的市场中逐渐失去了优势。

本文将从以下几个方面解释家乐福失去优势的原因。

其次，消费者需求的变化也是导致家乐福失去优势的原因之一、随着中国社会经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求逐渐从价格导向转变为品质、服务和体验导向。

然而，家乐福的经营模式和定位主要依靠低价，而在品质、服务和体验方面相对较弱。

这使得消费者在面临更多选择时，更倾向于选择那些提供高品质、优质服务和良好购物体验的零售商，从而导致了家乐福的失去优势。

此外，家乐福在市场拓展和战略执行方面存在不足，也是导致其失去优势的原因之一、家乐福在不同城市的门店布局相对较慢，与竞争对手相比较少。

这使得家乐福在面对市场激烈竞争时缺乏足够的规模和利润保护。

同时，家乐福对于中国市场的定位和战略执行也存在问题。

由于市场需求的变化，家乐福未能及时调整定位和策略，导致产品种类和品牌选择相对单一，未能满足不同消费者群体的需求，从而失去了市场份额。

最后，管理和运营的不稳定也是导致家乐福失去优势的原因之一、近年来，家乐福在中国的管理层频繁更换，导致组织内部的不稳定和信息传递的不畅。

与此同时，家乐福在供应链和物流方面的管理和运营也存在问题，导致库存滞销和配送效率低下，影响了消费者的购物体验和对家乐福的信任度。

这在一定程度上削弱了家乐福在中国市场的竞争力和优势。

综上所述，家乐福失去优势的原因包括市场竞争加剧、消费者需求变化、市场拓展和战略执行不足，以及管理和运营的不稳定。

要想恢复竞争优势，家乐福需要加强品质和服务，提升购物体验，加快市场拓展并调整战略执行，同时加强内部管理和运营，构建有效的供应链和物流系统，以满足消费者需求，提升竞争力。

一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。

家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。

3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。

连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。

总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；第二，政府对大型零售业没有限制；第三，当地没有大型连锁超市；第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。

5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。

其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。

二．家乐福环境的SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。

可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。

2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。

家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。

从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。

麦德龙仓储式超市商业模式麦德龙仓储式超市是一种以低价格售卖大宗商品的零售店铺，一般由大型仓库改装而成，它的商业模式相较于传统的零售店铺有着独特的优势和特点。

本文将就麦德龙仓储式超市的商业模式进行详细解析。

一、模式简介及发展历程麦德龙仓储式超市商业模式的发展可以追溯到上世纪60年代。

起初，麦德龙仓储式超市是为了满足餐馆、宾馆等大型食品采购单位的需求而设立的。

然而，随着消费者对购物体验的改变以及对家庭消费品需求的增加，麦德龙仓储式超市开始逐渐向个人消费者开放。

二、商业模式的特点1. 低价批发销售：麦德龙仓储式超市以低廉的价格向消费者销售大宗商品，比传统零售店铺的价格更具竞争力。

2. 大宗购买：顾客可以选择一次性购买大量商品，从而得到更多的折扣优惠，这也是麦德龙仓储式超市吸引消费者的一个重要原因。

3. 自助购物：麦德龙仓储式超市采用自助结账方式，消费者可以自行选择商品并进行结算，减少了人力成本，提高了购物效率。

4. 全线商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，包括食品、生鲜、家居用品、电器等，满足消费者各种需求。

5. 会员制度：麦德龙仓储式超市通过会员制度，使得消费者可以享受更多的优惠和服务，增强顾客粘性。

三、商业模式的优势1. 价格优势：麦德龙仓储式超市依靠大宗采购和低成本经营，可以以较低的价格向消费者销售商品，吸引了大量的消费者。

2. 大宗购买模式：麦德龙仓储式超市鼓励消费者一次性购买大量商品，降低了物流成本，提高了销售效益。

3. 资源集中管理：麦德龙仓储式超市采用集中式采购和管理模式，降低采购成本，提高货品的质量和供应稳定性。

4. 多元化商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，满足了不同消费群体的需求，增加了销售额。

四、商业模式的挑战1. 仓储型经营：麦德龙仓储式超市需要大面积的仓储空间，租金和运营成本较高。

2. 会员制度的建立：麦德龙仓储式超市需要建立起完善的会员制度，提供良好的会员服务，提高消费者的忠诚度。

一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。

家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。

3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。

连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。

总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；第二，政府对大型零售业没有限制；第三，当地没有大型连锁超市；第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。

5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。

其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。

二．家乐福环境的SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。

可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。

2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。

家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。

从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。

沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。

2、经营规模：1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2）家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670家门店。

3、经营业绩：1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。

2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214百万美元。

2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。

3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。

4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数：1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。

2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。

截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。

3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。

截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。

原创家乐福经营模式优点缺点一、优点1. 多元化产品选择家乐福经营模式的一个显著优点是其提供了多元化的产品选择。

无论是食品、日用品、家居用品还是电子产品，顾客可以在家乐福找到几乎任何他们需要的商品。

这种多元化的选择使得家乐福能够满足不同消费者的需求，并且吸引更多的顾客光顾。

2. 经济效益高家乐福经营模式的另一个优点是其能够带来较高的经济效益。

家乐福通过大规模采购和自有品牌的推广来降低成本，进而以较低的价格向消费者销售商品。

这种经济效益可以吸引大量的顾客，并且提高公司的销售额和利润。

3. 营销策略多样性家乐福经营模式的进一步优点是其多样化的营销策略。

家乐福采用了多种销售促销手段，如打折、促销活动和折扣券等，以吸引消费者的注意并提高销售量。

此外，家乐福还与其他公司合作进行联合营销，通过互利共赢的方式提高市场影响力。

4. 环境可持续发展家乐福经营模式的环境可持续发展是其引人注目的优点之一。

家乐福在产品采购和供应链管理中注重环保和可持续性。

他们致力于减少对环境的影响，例如通过推广绿色包装、减少能源消耗和废物处理等方式。

这种可持续发展的经营模式不仅有助于保护环境，还提高了公司形象和顾客的忠诚度。

二、缺点1. 市场竞争激烈家乐福经营模式的一个明显缺点是市场竞争的激烈程度。

家乐福作为一家大型零售连锁企业，面临着来自其他同类企业的竞争，如沃尔玛、十字街头等。

这些竞争对手在价格、品牌和服务等方面也有自己的优势，因此家乐福需要不断改进自身经营模式以保持竞争力。

2. 利润空间有限家乐福经营模式的另一个缺点是其利润空间有限。

由于家乐福采取了低价策略以吸引更多的顾客，其利润率相对较低。

此外，家乐福还需要承担较高的运营成本，如租金、员工工资和物流等。

因此，家乐福需要控制成本并不断寻找新的盈利点，以保持盈利能力。

3. 商品质量和服务质量难以保证由于家乐福需要大规模采购商品并迅速上架销售，因此商品质量和服务质量难以得到充分保证。

麦德龙与家乐福经营区别及原因麦德龙与家乐福营销区别及原因分析——以宁波为例【摘要】本⽂从麦德龙与家乐福营销⽅式的不同出发，研究其⽬标群体对营销⽅式的影响和超市选址等的不同。

麦德龙和家乐福同为超市，但是在营销⽅式上却差别很⼤，特别是麦德龙⼀系列的要求与家乐福的做法截然不同，本⽂旨在研究发⽣这种情况的因素，望在经营理念与⽬标群体对于各个管理、宣传、营销的作⽤⽅⾯有所了解。

关键词麦德龙家乐福营销⽅式⽬标群体●前⾔麦德龙超市德国最⼤、欧洲第⼆、世界第三的零售批发超市集团，家乐福是⼤卖场业态的⾸创者，是欧洲第⼀⼤零售商，世界第⼆⼤国际化零售连锁集团。

作为在中国最具影响⼒的超市之⼀，家乐福和麦德龙在推销产品与本⼟化等⽅⾯采取了截然不同的⽅式。

同为超市，麦德龙和家乐福在营销⽅式上⼤为不同，主要是其营销理念与⽬标群体的不同。

⽬标群体的不同影响到货物以及营销⽅案。

麦德龙为批发超市，针对⼈群⽐较集中，⾯向专业批发商，⽽家乐福主要经营各户是居民游客等各式⼈员，所以其在管理要求、选址、管理销售⽅式上⼤为不同。

本⽂针对这些不同进⾏细致分析，以研究不同⽬标群体所带来的区别。

1. 麦德龙与家乐福的经营⾥⾯及⽬标群体麦德龙：“现购⾃运”，专业顾客在仓储式商场内⾃选商品，以现⾦⽀付并取⾛商品。

麦德龙现购⾃运的⽬标顾客包括餐饮业，酒店业，⾷品、⾮⾷品贸易服务商以及机构采购。

他们可以找到⼤包装以满⾜特殊需求。

主要顾客还包括各种⼤⼩的批发商。

家乐福：采⽤国际先进的超市管理模式，致⼒于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，其尊崇“开⼼购物家乐福”、“⼀站式购物”等理念，致⼒于融⼊当地的⽂化和环境。

⽬标消费群是⽆差异性的，服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率⾼，但每次的购买量不⼤，多为临时性随机性消费⾏为。

主要为周围居民等。

2. 从⽬标群体分析不同的管理特点麦德龙：①禁⽌1.2⽶以下的⼉童进⼊卖场麦德龙的理由是：作为⼀家⼤型仓储式商场，需要进⾏叉车作业，补充货品，⽽1.2⽶以下的⼉童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。

麦德龙和家乐福在华市场定位的比较研究市场定位战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。

本文围绕零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题，以市场定位理论为基础，在市场定位战略综合模型的基础上建立了零售公司市场定位选择模型，完善了消费者关联分析工具，并运用该模型和工具对世界排名第三位的麦德龙公司和第二位的家乐福公司在中国的定位战略进行比较分析，总结零售公司市场定位战略选择的一般规律和方法。

一、分析框架1.零售公司定位战略综合模型零售营销组合要素包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境。

零售公司的定位点是指目标顾客关注且有比较竞争优势的一个零售营销组合要素，诸多对中国消费者的调查结果显示，消费者购买行为最重要的影响因素集中在上述六个方面。

因此，零售市场定位的外延就需要由传统的4P增加服务和环境两个因素。

由此我们得出零售商店定位战略选择的钻石模型(见下图)。

我们围绕着定位过程对钻石模型进行一下说明:首先，在市场研究的基础上，找到目标市场(目标顾客群)，并了解他们对六要素各方面的需求特征;其次，细分目标顾客利益并选择满足目标顾客的利益点，根据这个利益点确定属性定位和价值定位，定位选择的范围仍然包括六要素的全部内容；最后，通过营销六要素的组合实现已经确定的定位。

2.零售公司消费者关联工具。

在美国进行的一项实证研究结果证明:在每一笔交易当中，消费者关注的有五种利益，它们是价格(Price)、产品(Product)、易接近性(Access)、服务(Service)和体验(Experience)。

这种站在消费者角度进行营销要素组合的能力被称为“消费者关联”(Consumer Relevancy)。

零售公司消费者关联模型等级产品服务价格便利沟通环境消费者追逐(5分) 产品出色或丰富超越顾客期望顾客的购买代理到达和选择很便利沟通亲切体现关怀令人享受消费者偏爱(4分) 产品值得信赖顾客满意价格公平可信到达和选择较便利关心顾客使人舒适消费者接受(3分) 产品具有可信性顾客感觉一般价格诚实不假打折便利进出容易寻找尊重顾客安全卫生消费者抱怨(2-1分) 产品质量低劣顾客不满意价格误导和欺诈进出困难，找货不易没人情味，不关心顾客不想停留二、麦德龙市场定位战略分析我们在资料搜集和问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，得出麦德龙公司相应的定位战略实际选择模型1.找位——确定目标顾客：主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，与传统批发业争抢市场。

主要做批发的麦德龙，要拆分超市和电子消费品业务商业主要做批发的麦德龙，要拆分超市和电子消费品业务董芷菲 3 小时前两个公司或将独立上市欧洲第四大零售公司麦德龙集团（Metro AG）宣布将自己的超市业务（Cash and Carry）和电子消费品零售拆分为两个公司独立上市。

超市业务指的主要是麦德龙超市（以及一些集团子品牌超市如MARKO 和Real）。

除了企业采购人员，麦德龙对于大部分人来说可能比较陌生。

它和家乐福、沃尔玛甚至 Costco 不同之处是它的模式主要是批发而非零售，即目标顾客主要是餐饮企业、中小零售商和机关团体，而非个人消费者，因此它的产品单份分量都比较大。

而麦德龙集团的个人电子消费品零售业务主要包括万得城（Media Markt，简单来说它相当于欧洲的百思买）。

万得城曾经于2010 年进入中国市场，3 年之后因水土不服而退出。

麦德龙超市在全球 25 个国家有 750 多家分店；万得城的 1000 多家店铺分布在欧洲的 15 个国家。

2015 财年，麦德龙集团电子消费品的总收入为 217 亿欧元；而超市业务为集团创造了 370 亿欧元的总收入。

麦德龙集团称，拆分后两个公司能够更好地专注自己的业务，对市场做出更及时的反应，并提高运营的效率。

而投资者能更灵活地对不同业务进行投资。

麦德龙集团的首席执行官Olaf Koch 说，拆分之后两家公司可能会进行新的收购跟合并。

这次拆分不会引来裁员，他们反而会增加招聘。

根据路透社的报道，股票和证券分析公司 Market Securities 的分析师对这项拆分前景并不怎么看好。

他们认为麦德龙重点的海外新兴市场如俄罗斯和中国的整体经济环境都不太好。

麦德龙总部在德国，是欧洲第四大零售商，排在Schwarz（德国折扣超市 Lidl 的母公司）、乐购（T esco）和家乐福之后（2014 年数据）。

麦德龙的体量和 Aldi （德国的折扣超市，定位和 Lidl 相似）不相上下。