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潍柴动力并购湘火炬潍柴动力股份有限公司成功控股湘火炬汽车集团股份有限公司，公司由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，并且成功切入了汽车制造终端领域。
一.并购前双方概况。
1.湘火炬是一家以汽车整车和零部件为核心业务、跨地区、跨国境的大型上市公司。
2004年因当时的大股东新疆德隆资金链断裂引发危机，由中国华融资产管理公司受政府委托接管德隆股权，代位行使第一大股东的职权。
因此，需要尽快找到合适的新股东接替托管。
2.潍柴动力是中国大功率高速柴油机的主要制造商之一。
2005年8月2日潍柴动力与山东海化集团有限公司、潍坊亚星集团有限公司以及龙口市金龙电器有限公司共同出资组建潍柴动力（潍坊）投资有限公司（简称潍柴投资）。
当时，潍柴投资成为湘火炬的第三任大股东，成功控股湘火炬。
2006年潍柴动力全面收购潍柴投资其他股东的所有股份，潍柴投资成为潍柴动力的全资子公司。
二. 并购方案1.潍柴投资。
并购前，潍柴动力通过其全资子公司潍柴投资持有湘火炬28.12% 的股份，是湘火炬的实际控制人。
如果潍柴投资选择换股，将导致交叉持股。
因 此，潍柴投资所持有的湘火炬股票不参加换股，也不行使现金选择权。
并购完成 后，注销潍柴投资原有法人资格，其全部资产、负债和权益悉数并入潍柴动力。
2. 株洲国资。
并购前，株洲国资持有湘火炬7.95%股份，是湘火炬的第二大 非流通股股东。
株洲国资在承诺放弃行使现金选择权，并向全体流通股股东每 10股送出0.35股的对价后，将所剩余股份按照3.53： 1的换股比例换成潍柴动 力新发行的A 股。
3. 流通股股东。
并购前，流通股股东占其总股本的63.93%。
流通股股东可以 其所持有的湘火炬股票按5.05元/股的价格全部或部分行使现金选择权。
并胸 方案实施时，首先，由第三方向行使现金选择权的股东受让湘火炬股份，并支付 现金对价。
然后，第三方连同未行使现金选择权的流通股股东在获得株洲国资的 送股对价后，将所持股份与潍柴动力发行的A 股进行交换。
配送中心可行性报告一、建设内容：库房、办公楼建设，设备购置，物流管理信息化系统建设，区域内的供电、供水、燃气及电信管线的安装。
二、项目概况1、项目名称：信息化物流配送中心2、项目性质：新建3、项目建设单位：_市双桥区桥北机械工业有限公司4、项目负责人：黄国才5、项目配套对象：_重汽集团6、建设地址：_市车城工业园区7、占地面积：10公顷（150亩）8、建筑面积：6万平方米9、投资规模：6850万元人民币8、投资形式：企业自有资金、银行贷款、合伙投资、股份合作等。
9、建设周期：一年三、项目建设的必要性和主要配套对象重汽集团____年产销重型汽车5000辆，20_年达到12600辆，二年的平均增长率为58.75%。
____年正在向着____0辆的目标迫近，至少将可达到18000辆。
由于_重汽与“湘火矩”和新疆德隆公司的合资合作成功，新组建的红岩汽车制造有限公司，在6年内重型汽车产销量将达到50000辆。
现行的物流管理方式不能适应于生产规模扩张和提高管理水平的需要。
信息化物流管理体系，采用国际先进的管理模式进行需求预测、库存控制、物料仓储、搬运和配送，为重汽集团将当日需要的汽车零部件准确无误地送达装配线。
有利于重汽集团实行“零库存”管理，减少企业资金占用，降低生产成本，提高劳动生产率，增加经济效益。
四、投资估算1、征用土地10公顷（150亩），750万元；2、平整土地150亩，600万元；3、工厂设计及工艺设计，60万元；4、6万平方米库房建设，3000万元；5、建筑面积5000平方米的办公楼建设，250万元；6、内部道路建设，250万元；7、电力、水、天然气设施安装，20万元；8、购置运输设备（叉车20台），200万元；9、信息工程费用（软件及硬件），购买、安装及培训费用200万元；10、购置工位器具（货架、托盘），1500万元；11、消防设施安装，20万元；12、合计投资：6850万元，五、项目建设的条件（一）地理位置_市车城工业园区在_市双桥区境内。
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
投资管理知识培训第一章投资的基本知识一、投资的概念投资可定义为任何涉及牺牲一定水平的即期消费以换取未来更多预期消费的活动，也就是说将财力投放于一定的对象，以期在未来获取收益的经济行为。
任何投资就其终极目标来说都是为实现投资收益最大化，如与企业目标相联系，就是企业价值最大化或股东财富最大化。
二、投资管理的概念投资管理就是对投资行为全过程进行评价、控制、监督、考核的过程。
三、投资的分类1、按期限分：长期投资与短期投资2、按品种分：实体投资与金融投资3、按规模分：大型、中型、小型投资具体还可划分为固定资产投资、新产品试制、技术引进，改建、扩建、技术改造、科技研发，对外短期投资（股票，债券）、对外长期投资（土地，物业，实业，商贸），环保投资，合资、联营、兼并、收购、资产经营投资，公关、广告、促销、捐赠计划，营销网络建设或特许经营、人力资源培训等。
四、投资的特征1、投资的复杂性和系统性2、投资周期相对较长3、投资项目实施的连续性和资金投入的波动性4、投资的风险性投资与风险是两兄弟，由于长期投资涉及时间长，对未来的收益和成本很难进行准确预测，因而投资总是伴随着风险。
按照企业总资产风险模型，投资风险又可分为可分散风险和不可分散风险，可分散风险是可以通过多角化经营而消除，因而在投资时只需注意不可分散风险，而不可分散风险又可以进一步划分为可控制风险和不可控制风险，对于不可控风险，投资时一般可以采用风险调整贴现率法或风险调整现金流量法进行测算。
五、投资的周期划分1、投资前期；2、投资期；3、经营期；4、投资后期下面分阶段对投资管理进行阐述。
但鉴于我司在投资期和经营期的控制已比较到位，所以我讲的重点会在投资前期。
第二章投资前期一、概述用《孙子兵法》里的话说：投资前期就是一个知己知彼的过程。
孙子兵法谋攻篇中说：故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。
此五者，知胜之道也。
中国企业并购之路——并购经典案例解析主讲人：王林引言：今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。
今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。
我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理（北京）。
我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》，主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机，怎么做，我做一些指导，这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。
近年来中国并购市场风起云涌，从国内的国美收购永乐、大中，到国外的联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我想问大家，从你们的理解，你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响？意味着什么？我的理解是：不管是国美收购永乐、大中，联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我归结为都是战略性并购，企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购，从国美收购永乐大中来讲，大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好，但内涵的核心是竞争对手被消灭，其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段，在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起，有很多公司，永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业，都被国美收购了，那国美收购永乐、大中之后，现在和苏宁的势力对比，相对来说已经不平衡了，因为当时和苏宁争购大中时，双方进行了力量的拼搏，最终是国美胜出，当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲，国内连锁也现在只剩下了两家，即国美和苏宁，就像国外的可口可乐和百事可乐。
本文摘自再生资源回收-变宝网（）陕汽德龙是什么？有什么特点？
仅从字眼上看，非行业内的人很难知道陕汽德龙是什么。
今天小编就给大家简单介绍下。
陕汽“德龙”系列车型，适用于长途标载运输，陕汽德龙常用于华北、长江三角洲、东南等平原丘陵地带。
陕汽德龙主要采用了宽体加长manf2000驾驶室，宽体高顶加长manf2000h 驾驶室，280、320、360、405大马力绿色环保发动机，达到欧ⅱ排放标准。
陕汽德龙是高档的重型汽车，是真正替代进口的产品。
该车型是中德技术合作的范本，整车由德国man公司设计，尽显欧陆风情。
被誉为“集聚德国技术、引领运输潮流。
”
在陕汽德龙F3000牵引基础上进行轻量化车型设计，降低整车的自重，提高了产品的市场竞争力。
若按目前市场上公路运输平均价格约每公里0.7元/吨进行
估算，若用户每月行驶10000公里，若整车降低自重750kg，用户就可多运输750kg 的货物，这就可为用户每月多挣5250元每年就约6万元。
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本文摘自变宝网-废金属_废塑料_废纸_废品回收_再生资源B2B交易平台网站；
变宝网官网网址：/newsDetail384449.html
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德隆探秘：“火炬”是怎样点燃的-------------------------------------------------------------------------------- 2001年05月08日12:56 中国经济时报“中国的汽车行业在加入WTO前后，在国外强势品牌的冲击下，正在并将继续进行产业整合和重组，公司可能在此过程中择机介入汽车整车行业……”查阅湘火炬投资股份有限公司2000年年报，这段话引起了记者的注意。
熟悉汽车及相关行业的人都知道，就在几年以前，湘火炬还只是一家生产火花塞等寥寥几样“小东西”的内陆工厂；如今，它不仅已是占据30－40％国内市场份额的中国最大火花塞生产商，而且成为一家以投资控股汽车零部件及机电类工业企业为主的国际化公司，其刹车部件、丝网等产品90％以上销往北美，出口居全国第一。
有了这样的根基，湘火炬敢于向整车行业“叫板”，也就不足为怪了。
神奇的转折发生在1997年。
合金牵线搭桥德隆入主湘火炬湘火炬的前身是有30多年历史的株洲火花塞厂，1993年改组为火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所挂牌。
然而，刹那间的荣耀并没有真正改变企业的命运。
多年来形成的僵化的经营管理体制、不合理的股权设置（公众股不足60％，国家股占40％多）、单一的产品结构，一天比一天窒息着这个新诞生的股份公司；而混乱的市场秩序——假冒伪劣横行、“三角债”成风，更成为它难以摆脱的梦魇。
1996年，全公司仅实现利润总额201万元、净利润164.5万元，每股税后利润只有1分7厘。
“火炬”面临着熄灭的危险。
1997年，株洲市政府批准了湘火炬出让部分国家股的申请。
为寻找合作者，火炬公司及其当时的第一大股东——株洲市国资局，先后接触了近十家省内外企业，留下不少难堪的回忆。
很多人看中的并不是企业本身，而是上市公司这块价值不菲的“壳”。
现任湘火炬党委书记、当时的董事长黄良才对此感慨万分：“投资和投机，一字之差，天壤之别。
