德隆战略管理流程和战略

战略管理的流程战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的计划和决策过程。

在当今竞争激烈的商业环境中，有效的战略管理对于组织的成功至关重要。

一个好的战略管理流程可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略、实施计划并监督执行。

以下是战略管理的流程：1. 确定组织使命和愿景。

首先，组织需要明确自己的使命和愿景。

使命是组织存在的理由，愿景是组织未来的期望状态。

确定使命和愿景可以帮助组织明确自己的定位和发展方向。

2. 分析外部环境。

接下来，组织需要对外部环境进行分析。

这包括政治、经济、社会、技术、法律等各个方面的因素。

通过对外部环境的分析，组织可以了解市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁，为制定战略提供依据。

3. 分析内部资源和能力。

除了外部环境，组织还需要对自身内部的资源和能力进行分析。

这包括人力资源、财务资源、技术能力等方面。

通过对内部资源和能力的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，为制定战略提供依据。

4. 制定战略。

在分析了外部环境和内部资源和能力之后，组织可以开始制定战略。

战略是指组织长期发展的方向和方法。

战略制定需要考虑市场定位、产品发展、竞争策略等方面，以确保组织在竞争中具有优势。

5. 实施计划。

制定了战略之后，组织需要将战略转化为具体的行动计划。

这包括确定目标、制定计划、分配资源、建立绩效评估体系等方面。

实施计划需要全员参与，确保每个人都明确自己的责任和任务。

6. 监督执行。

最后，组织需要对实施计划进行监督和执行。

这包括定期评估绩效、调整计划、解决问题等方面。

监督执行可以帮助组织及时发现问题并进行调整，确保战略的顺利实施。

总结。

战略管理是一个持续不断的过程，需要组织不断地适应外部环境的变化。

一个好的战略管理流程可以帮助组织明确发展方向、有效利用资源、应对竞争挑战。

因此，组织需要重视战略管理的流程，不断优化和改进，以保持竞争优势。

德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。

2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。

经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。

德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。

公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。

然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。

通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。

·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。

·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。

德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。

该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。

战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。

在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。

我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。

关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。

它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。

德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。

这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。

二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。

对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。

同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。

三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。

对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。

2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。

3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。

4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。

总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。

通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。

战略管理流程战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。

下面将介绍战略管理的常见流程。

第一步：环境分析。

环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。

外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。

内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。

第二步：目标制定。

在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。

目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。

第三步：战略选择。

根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。

战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。

常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。

第四步：行动计划。

在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。

行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。

第五步：实施和监控。

在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。

实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。

第六步：评估和反馈。

在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。

评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。

第七步：持续改进。

战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。

企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。

总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。

通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。

德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相德隆有海归背景的职业经理人邵治美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；朱家刚1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；董攀加拿大西安大略大学MBA学位，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务发展部、家电部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理；龚征宇美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资有限公司水泥战略部总经理；虞涤新2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁本报记者刘晖、王云帆上海报道经过玻璃幕墙的折射，散漫开来的阳光在这栋现代风格的新大楼里肆意游走。

明亮、通透———这是一个晴朗的午后，德隆大厦给人的第一印象。

这座造价不菲的德隆新总部，位于浦东标志性雕塑“东方之光”所指向的一箭地开外。

2002年岁末，此前分散各处的德隆分支机构统一搬进此地办公———有市场人士将此视为德隆试图将自己与传言中的神秘身份相剥离的标志。

如果这样说还带有某种象征意味的话，那么让麾下一批具有海归背景的职业经理人团队集体亮相，则可以视为一种实质性的举动：在德隆这座庞大无比的冰山中，职业经理人无疑是其最乐意展示的尖顶，而在其下，则是其孜孜以求要整合的产业，最下面也是最神秘最关键的底部，自然是市场上毁誉参半、神龙见首不见尾的资本链条。

虽然这次德隆依然没有把故事从头讲起，但是对于声称要在未来几年内“全部浮出水面”的德隆，新的故事毕竟开始了。

德隆换血：惊险的解聘如今德隆总部的实质性所指是，2000年1月注册成立于上海浦东的德隆国际战略投资有限公司。

当时的名称为德隆国际投资控股有限公司，注册资本2亿元人民币；同年8月更名；10月，注册资本增至5亿元。

案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆？德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。

而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。

二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。

当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。

用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。

所有项目无一例外地都败了。

到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。

90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。

唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。

德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。

德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。

企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。

外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。

笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。

但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。

要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。

本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。

但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。

如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。

在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。

但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。

市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。

更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。

德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。

为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。

首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。

以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。

2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。

3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。

其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。

以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。

可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。

2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。

同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。

3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。

这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。

4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。

最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。

应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。

同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。

总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。

同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。

这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。

德隆简介一、概况德隆国际战略投资有限公司，一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。

拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。

产业整合措施：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。

“德隆系”旗下四大上市公司是：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资；三大控股集团是：德隆集团、新疆德隆、屯河集团；二、主要时间事件三、德隆模式1.以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题：求量不求质，不求完备但求控制；2.以各级地方政府为并购交易对手；3.以融资性强的资产为主要道具，包括金融机构、上市公司、各种用途的土地；四、失败原因1．高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。

在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。

德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。

2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。

德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。

它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。

但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3．缺乏有效的金融支持我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。

在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。

德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。

2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。

德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。

德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。

德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。

德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。

德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。

事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。

具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。

每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。

几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。

这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。