德隆战略投资模式

从新疆德隆看战略投资型企业的核心竞争力最近一段时间，新疆德隆频频在媒体上出现，如《“德隆系”——类家族企业的中国模式》、《掀起德隆的盖头来》、《把德隆办成企业家的俱乐部》、《从德隆模式看中国资产重组的新趋势》、《德隆：后巴非特模式》……等等。

而在此以前，新疆德隆却鲜为人知。

我们姑且不去考究这些铺天盖地的媒体宣传或炒作背后的原因，将德隆这个公司本身放在一边，而从媒体上看到的成功的德隆，去分析战略投资公司的核心竞争力问题。

德隆的总裁唐万新在总结德隆模式时，将德隆的经验总结为三条：“一个是整合的能力，我们把这当作自己的看家本领，也就是核心竞争力；第二个是德隆的企业文化，我把它叫做‘俱乐部式’的，而不是管束式的；再就是我们对资本市场的认识——非常深刻的认识。

”德隆模式使我们联想到一个优秀的战略投资型企业，应该具备怎样的能力？一般来讲，我们从一个企业的行业分布以及她对子公司的管理深度来界定一个企业的模式。

一个所谓的战略投资型企业就意味着他的业务是高度多元化，由集团设定总体战略，并通过各子公司（或战略业务单元）之间的协同效应来创造价值。

一个战略投资型的企业一般不干预子公司具体经营管理活动，比较接近这种模式的企业包括GE、和记黄埔等。

所谓核心竞争力应该是一种组织能力，这种能力决定一个企业能否取得成功，并能够显著地为企业带来效益或降低成本，同时，这种能力具有独特性，不能被竞争对手模仿。

分析一个企业的核心竞争力的方法之一，是将企业的主要业务分解开来，分析在每一个业务步骤中，该企业是否具有竞争优势。

对于一个战略投资型的企业来说，主要有四个业务步骤：战略分析、战略投资、子公司运营控制、资源整合和资本运作。

第一步，战略分析。

企业通过对产业市场的分析和研究，提出产业市场的介入目标和介入方式。

对产业市场的深刻认识、发现价值被低估的投资点的能力是非常关键的因素。

如果能够获得多数企业不能获得的内幕消息（非对称信息），这也许是更为关键的一种能力。

德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。

由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。

接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。

但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。

1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。

1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。

第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。

一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。

1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。

1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。

1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。

德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。

该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。

战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。

在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。

我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。

关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。

它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。

德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。

这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。

二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。

对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。

同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。

三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。

对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。

2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。

3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。

4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。

总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。

通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。

德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。

当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。

集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。

2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。

在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。

3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。

德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。

(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。

而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。

案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆？德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。

而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。

二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。

当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。

用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。

所有项目无一例外地都败了。

到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。

90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。

唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。

德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。

德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。

一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。

德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。

"德隆"似乎成了无所不能的代名词。

然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。

有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。

德隆简介一、概况德隆国际战略投资有限公司，一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。

拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。

产业整合措施：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。

“德隆系”旗下四大上市公司是：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资；三大控股集团是：德隆集团、新疆德隆、屯河集团；二、主要时间事件三、德隆模式1.以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题：求量不求质，不求完备但求控制；2.以各级地方政府为并购交易对手；3.以融资性强的资产为主要道具，包括金融机构、上市公司、各种用途的土地；四、失败原因1．高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。

在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。

德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。

2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。

德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。

它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。

但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3．缺乏有效的金融支持我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。

在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。

2004年德隆系覆灭事件一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。

通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。

随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。

1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。

他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。

中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。

2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。

唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。

他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。

通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。

经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。

到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。

但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。

德隆的资本运作与行业整合德隆国际战略投资有限公司（德隆集团）是一家致力于整合传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司，1986年在新疆乌鲁木齐创立。

2000年初，德隆总部在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。

总部位于上海浦东著名的证券大厦南塔12层，与上海证券交易所毗邻而居。

经过十八年艰苦创业，德隆在经营实践中炼就了以产业研究与战略规划、资本运作与行业整合为主体的企业核心竞争力，形成了融合不同文化、崇尚个性与创新、竞争与合作的开放型公司氛围。

德隆控股、参股的上市公司有：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资、重庆实业、深发展、青旅控股、飞彩股份等，其它核心企业有：汇源果汁、德农种业、德农超市、深圳明思克航母、北京喜洋洋、新疆三维矿业股份、新疆三维毛纺股份、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店、中青旅、大西部旅游股份公司、新疆伊犁天一实业等。

以上市公司为核心，德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业(汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料)、食品业(番茄及果蔬饮料)、建材业(水泥制造、新型建材)、农业(种子种植、加工)、旅游业、金融业等。

德隆下属公司有新疆德隆(集团)有限责任公司、新疆屯河集团有限责任公司、深圳明斯克航母世界实业有限公司、北京国武体育有限公司、德农种业投资有限公司、汇源食品饮料(集团)有限公司、新疆屯河投资股份有限公司(600737)、沈阳合金投资股份有限公司(0633)、湘火炬投资股份有限公司(0549)。

目前德隆在资源整合方面逐步建立了旅游、流通以及金融三大产业服务平台。

德隆期望在2年到3年内将流通规模发展到数百上千亿元的规模。

德隆投资在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。

1986年，德隆前身--乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年:受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——“明思克航母世界”；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事；2000年1月,在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。

一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。

随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。

在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。

二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。

（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。

2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。

为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。

3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。

4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。

6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。

而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。

资本运营模式的典型——德隆模式实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。

从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：第一种是海尔模式。

其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。

吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。

这就是我们常说的低成本扩张。

主要手段是：整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。

品牌运作。

海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。

所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。

这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。

与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。

可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。

这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。

第二种是德隆模式。

其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。

对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。

第三种模式为亿安科技模式。

这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。