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德隆战略管理流程和制度公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位集团战略管理与决策支持SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能战略规划SBU 偏差分析SBU 核心竞争力管理SBU 并购整合监督SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度战略管理部内部会议制度战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略管理部管理制度与职能工作流程第二版）战略管理部2001 年3 月战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围二1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2S BU战略管理支持、监督战略管理部1.2战略管理部的职能1.2.1战略规划1.2.2SBU偏差分析SBU 1.2.3SBU核心竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU咨询诊断服务执委会2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图:2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度3.1战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理部管理制度与职能工作流程德隆战略管理部是公司内部最重要的决策管理机构之一，其主要职能是负责制定公司的战略规划，为公司的未来发展提供战略性指导。
为了更好地提高部门效率，以下将介绍管理制度、职能和工作流程等方面的内容。
一、管理制度1.1 策略管理流程德隆战略管理部的管理制度之一是“策略管理流程”。
该流程包括制定策略、执行策略、监督策略并不断优化策略，确保它们在战略执行过程中达到最优状态。
同时，该流程还明确了策略制定者的职责及安排相应的资源，例如策略措施、人员分配等。
1.2 项目管理制度项目管理制度是另一个重要的管理制度。
该制度规定了项目管理的详细流程、原则及定义。
通过该制度，部门员工将按照规定的流程实现项目管理，确保项目正常进行，并及时发现和解决潜在问题。
1.3 绩效管理制度绩效管理制度是评价部门员工表现的工具。
该制度包括评估标准、周期、考评方式等内容。
以此，能够促进部门员工的积极性和自我约束，为部门的发展提供良好的人才支持。
二、职能德隆战略管理部的主要职能如下：2.1 制定公司战略制定公司战略是该部门最核心的职能之一。
战略制定的过程中，部门需要根据公司的实际情况，分析行业环境，制定公司的长期目标和发展方向，并对战略的实施进行具体的细化策划。
2.2 项目管理战略管理部负责指导公司内部各项项目的实施，为公司的战略实施提供安全可靠的支持。
该部门的任务是确保公司的各项项目按时完成，项目业绩和效益达到预期目标。
2.3 绩效管理绩效管理对于任何一个部门和公司来说都是至关重要的。
德隆战略管理部通过贯彻绩效管理制度的方式，完善公司内部绩效管理体系，提高员工的工作投入和工作效率，从而更好地推动公司的发展。
三、工作流程3.1 战略制定流程战略制定流程通常包括8个步骤：- 确定战略制定的起点和目的，并对公司的内外部环境进行分析；- 识别公司的优势和劣势，找到发展的瓶颈；- 确定公司未来的愿景和目标；- 制定优化策略、编制战略计划；- 利用各种资源，推动战略的实施；- 对实际的实施过程进行监督和控制；- 总结经验教训，不断提高战略管理质量；- 确保战略管理的效果达到公司内部的预期。
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
德隆的战略规划德隆公司战略规划德隆公司是一家全球领先的制造和销售汽车零部件的企业。
为了保持竞争优势和持续增长，德隆公司需要制定一项战略规划，以应对不断变化的市场环境和日益激烈的竞争。
第一步，德隆公司需要进行全面的市场调研和分析。
这包括研究行业趋势、竞争对手的动态和客户需求的变化。
通过了解市场需求和竞争动态，德隆公司能够更准确地制定战略目标和方向。
第二步，德隆公司应该确定准确的目标市场和客户群体。
根据市场调研的结果，公司可以确定最有潜力和最适合其产品的市场。
这有助于公司集中资源和精力，有效地满足市场需求并提升市场份额。
第三步，德隆公司应该制定产品研发和创新的战略。
汽车行业在不断创新和技术进步中发展壮大，德隆公司需要投资于研发新产品和技术，以满足客户的不断变化的需求。
此外，公司还应该关注可持续发展和环保技术，以适应社会对环保的日益关注。
第四步，德隆公司需要优化供应链管理。
供应链对于汽车零部件制造商来说至关重要，它直接影响到产品的质量和交付能力。
德隆公司应该与供应商建立紧密的合作关系，并采用先进的供应链管理技术和方法来提高效率和降低成本。
第五步，德隆公司应该注重品牌建设和市场推广。
建立一个强大的品牌形象和好的市场声誉对于公司的长期成功至关重要。
德隆公司可以通过不断提供高质量的产品和优质的客户服务来增强品牌认知度和客户忠诚度。
第六步，德隆公司应该重视员工培训和发展。
员工是公司的最重要资产，他们的能力和素质直接影响到产品质量和客户满意度。
德隆公司应该提供全面的培训计划和晋升机会，以吸引和留住优秀人才。
综上所述，德隆公司的战略规划应该从市场调研、目标市场的确定、产品创新、供应链管理、品牌建设和员工培训等方面全面考虑。
通过制定和执行这些战略，德隆公司将能够保持竞争优势并实现持续增长。
德隆公司战略规划（续）第七步，德隆公司应该注重国际化战略。
随着全球化的发展，汽车行业已经成为一个国际化竞争激烈的领域。
德隆公司需要拓展海外市场，并与国际合作伙伴建立紧密的合作关系。
德隆战略管理流程（第二版）战略治理部2001年3月目录一、战略治理部职能、组织结构与治理制度1. 战略治理部定位与职能2. 战略治理部组织结构与岗位职责3. 战略治理部治理制度二、战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营打算编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力治理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资治理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息治理与工作和谐指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度1. 战略治理部的职能定位与工作范畴1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力治理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略治理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨询诊断师，并购整合师，信息治理员2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略治理部治理制度3.1 战略治理部会议制度3.1.1战略治理部内部会议制度3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略治理部的对外会议制度3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU 重大项目调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理流程与制度Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度战略管理部内部会议制度战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001 年3 月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2S BU 战略管理支持、监督1.2战略管理部的职能1.2.1战略规划1.2.2S BU偏差分析123SBU核心竞争力管理124SBU 并购整合监督125SBU 咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度3.1战略管理部会议制度周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.121战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会3.2战略管理部信息管理制度3.2.1战略管理部信息收集和数据库的建立:3.2.2战略管理部信息传递：SBU相关行业/项目研究资料_________SBU管理资料执委会内并购理资T整合并购核心竞争力培育等各岗位刀股刀、意见书匕息管案例编写印制SBU「战略管理部数据库1=一7弥补流程据库以《股东意见书》名义交流。
3.2.3战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
分级存档■+人力资源部理资;总经理项323.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
作为修订流程的依据。
3.3战略管理部预算与费用管理制度3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
1.1由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3研究管理指导流程1.3.1服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序课题提岀/来源：执委会指派，SBU提岀，部门自己提出计划与审批：执委会指派和SBU提岀的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输岀方向：(1)研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU(2)研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究(4)研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程战略部计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批报告与结果输岀：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输岀方向：(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接(2)研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：(4)若执委会做岀肯定决策，与投资部及SBU业务对接(5)若执委会做岀否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3服务于战略投资的目标企业研究程序计划与审批：执委会指派和SBU提岀的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究报告与结果输岀：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：(1)若执委会做岀肯定决策，与投资部及SBU业务对接(2)若执委会做岀否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行 业研究 课题提岀/来源：由集团执委会指派，部门总经理 下达，负责集团战略规划的研究员提出， 非SBU 提 岀 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门 总经理审核、执行总裁批准 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规 划的研究员作为项目经理，委托外部咨询 /专门机 构研究；集团非 SBU 所在行业研究， 主要由负责集 团战略规划的研究员作为项目经理， 按《研究计划 书》由投资部组织落实非 SBU 研究 报告与结果输出： 由负责集团战略规划的研究员组 织的集团宏观环境研究， 由研究员组织项目组人员 共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告， 必要时向总裁办公会议做演示报 告；由投资部落实非 SBU 承担的行业研究，由投资 部编制报告，与战略管理部联合评审， 通过后提交 执委会。
研究结果的输出： (1) 支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业 研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会， 作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟踪研 究程序 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对 口 SBU 的战略控制员提岀 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批组织实施：由对口 SBU 的战略管理员指导 SBU 相关 部门实施研究报告与结果输岀：由战略控制员会同 SBU 相关部门 编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究 结果的输出：(1) 研究报告提供 SBU,作为SBU 战略规划的参考(2) 研究报告提供集团战略规划小组，作为制定 集团战略规划的参考1.3.6 服务于战略规划的集团 /SBU 能力分析程序 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战 略规划的研究员，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员 提出计划与审批：由负责集团战略规划的研究员 /负责 跟踪对口 SBU 的战略控制员编制 《研究计划书》报 部门总经理审批 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师， 必要时邀请外 部咨询专家参加，组成项目小组实施研究； SBU 能 力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导 SBUSBU 课题战略部实施报告与结果输岀：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出：(1)研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考(2)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见2.集团战略规划编制流程集团董事局集团愿景* 战略部战略部非SBU执委会—集团战略规划预案、年度经营集团董事局计划预案■战略规划、年度经营计划2.1集团战略规划是依照集团董事局提岀的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提岀的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。
规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。
2.2每年8月10日前，战略管理部收集各SBU,非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提岀集团战略目标草案，报交执委会。
执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。
2.3战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在9月10日前报集团执委会。
