1A420000 建筑工程项目管理实务本章框架知识体系
1A421000 第一节建筑工程项目进度管理
本节考点盘点及预测分析
重要考点破解
按重要性排序讲解：双代号网络→时标网络→等节奏流水→无节奏流水
考点一普通双代号网络计划
【考点内容】重点掌握普通双代号网络图中关键线路的判定、时间参数的计算、工期费用的调整。主要知识点见下表：
提示：
1.考生一定要熟练掌握双代号网络计划中关键线路的确定、计划工期的计算、
总时差的概念、计算、应用以及与索赔问题的结合。
2.初步学习步骤为：网络的组成；网络的逻辑关系；关键线路的判定；计划工
期的确定；总时差的概念及应用；与索赔问题的结合。
典型题型解析
（重点掌握合同索
赔问题与网络计划
的结合）
生；损失不是承包商的责任和应承担的风险；在规定的
时间内（5个28天）提出了索赔）
3．索赔的内容（工期与费用）
工期：业主的责任且延误的时间超出总时差则工期索赔成
立，应顺延的时间是超出总时差的时间。
费用：业主的责任则合理费用索赔成立，一般包括人、材、
机。在计算人工费时要注意窝工状态和工作状态；在计算
机械费时要注意是自有机械还是租赁机械，同时还要区分
工作状态还是窝工状态。自有机械窝工时按折旧计，租赁
机械均按租赁费计。）
典型题型解析
案例一
背景：
某施工单位与业主签订了某综合楼工程施工合同。经过监理方审核批准的施工进度网络图如下图所示（时间单位：月），假定各项工作均匀施工。
在施工中发生了如下事件：
事件一：因施工单位租赁的挖土机大修，晚开工2天。
事件二：基坑开挖后（B工作），因发现了软土层，施工单位接到了监理工程师停工的指令，拖延工期10天。
事件三：在主体结构施工中（G工作），因遇连续罕见特大暴雨，被迫停工3天。
事件四：在进行到H工作时，业主提供的磁砖不合格，延误了3个月。
问题：
1．分别指出图中的关键工作及关键线路。
2．求出总工期是多少个月？
3．施工单位对上述哪些事件向业主要求工期索赔成立，哪些不成立？并说
明理由。如成立各事件可索赔工期多少天？
答案：
1解析：
线路1：A-C—F—K 13个月
线路2：A—C—G—I—K 17个月
线路3：B—D—G—I—K 17个月
线路4：B—E—H—I—K 15个月
线路5：B—E—H—J—K 14个月
所以：关键线路有两条。
（1）该网络计划的关键工作有：A、C、G、I、K和B、D、G、I、K
（2）该网络计划的关键路线为：①→②→④→⑤→⑧→⑨→⑩和①→③→⑤→
⑧→⑨→⑩
2.总工期为：3+4+5+4+1＝17月
3.事件一工期索赔不成立，因为此事件为施工单位责任。事件二工期索赔成立，因为此事件为非施工单位责任，并且在关键线路上，可索赔工期10天。事件三工期索赔成立，因为此事件属不可抗力，可索赔工期3天。事件四因为H
＝17-15＝2个月），所以能索赔工期1个月（3-2＝1）工作有2个月的总时差（TF
H
与索赔案例结合（与教材P204～P205相结合）
案例2A320061-1
案例2A320061-2
背景资料
某办公楼工程，建筑面积5500m２，框架结构，独立柱基础，上设承台梁，独立柱基础埋深为1．5m，地质勘察报告中地基基础持力层为中砂层，基础施工钢材由建设单位供应。基础工程施工分为两个施工流水段，组织流水施工，根据工期要求编制了工程基础项目的施工进度计划，并绘出施工双代号网络计划图，如下图所示：
在工程施工中发生如下事件：
事件一：土方2施工中，开挖后发现局部基础地基持力层为软弱层需处理，工期延误6天。
事件二：承台梁1施工中，因施工用钢材未按时进场，工期延期3天。
事件三：基础2施工时，因施工总承包单位原因造成工程质量事故，返工致使工期延期5天。
问题：
1．指出基础工程网络计划的关键线路，写出该基础工程计划工期。
2．针对本案例上述各事件，施工总承包单位是否可以提出工期索赔，并分别说明理由。
3．对索赔成立的事件，总工期可以顺延几天?实际工期是多少天?
4．上述事件发生后，本工程网络计划的关键线路是否发生改变，如有改变，请指出新的关键线路，并在答题卡上绘制施工实际进度横道图。
答案：
问题1：
根据总时差为零的线路为关键线路的判定原则，关键线路为：
①→②→③→④→⑤→⑥，计划工期为：3+7+7+3＝20天
问题2：
事件一，施工总包单位可提出工期索赔，因为属于建设单位应承担的责任，而且延误时间超过了工作的总时差。
事件二，不可以提出，因为虽属建设单位的责任，但延误的时间未超过总时差。事件三，不可以提出，因为属于总包单位的责任。
问题3：
总工期可顺延：6－4＝2天。实际工期为：22天。
问题4：
关键线路发生变化，新的线路为：
①→②→④→⑤→⑥
提示：从网络图中可得知：各工程的施工段数为2，横道图中各工作的持续时间分别为各工程各施工段上的实际持续时间，各段起始点为其最早开始时间和最早完成时间。
教材典型案例解析
P177案例
P283案例
P284案例
P285案例
双代号时标网络计划
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
【案例1】某房屋建筑工程项目在施工过程中发生以下事件： 事件一：施工单位在土方工程填筑时，发现取土区的土壤含水量过大，必须经过晾晒后才能填筑，增加蜂拥30000元，工期延误10天。 事件二：基坑开挖深度为3米，施工组织设计中考虑的放坡系数为（已经经监理工程师批准）。施工单位为避免坑壁塌方，开挖时加大了放坡系数，使土方开挖量增加，导致费用超支10000元，工期延误1天。 事件三：施工单位在主体钢结构吊装安装阶段发现钢筋混凝土结构上缺少相应的预埋件，经查实是由于土建施工图纸遗漏预埋件的错误所致。要返工处理。 事件四：建设单位采购的设备没有按计划时间到场，施工受到影响，施工单位要求索赔。 事件五：某分项工程由于建设单位提出工程使用功能的调整，须进行设计变更。增加了直接工程费和措施费，要求索赔。 问题： 分析以上各事件中监理工程师是否应该批准施工单位的索赔要求？ 【答案1】 分析要点： 事件1：不应该批准。 这是施工单位应该预料到的（属于施工单位的责任）。 事件2：不应该批准。 施工单位为确保安全，自行调整施工方案（属施工单位的责任）。
事件3：应该批准。 这是由于土建施工图纸中错误造成的（属建设单位的责任）。 事件4：应该批准。 是由于建设单位采购的设备没按计划时间到场造成的（属于建设单位的责任）。 事件5：应该批准。 由于建设单位设计变更造成的（属建设单位的责任）。 【案例2】 某实施监理的工程，招标文件中工程量清单标明的混凝土工程量为2400m3，投标文件综合单价分析表显示：人工单价100元/工日，人工消耗量工日/m3；材料费单价275元/m3；机械台班单价1200元/台班，机械台班消耗量台班/m3。采用以直接费为计算基础的综合单价法进行计价，其中，措施费为直接工程费的5%，间接费费率为10%，利润率为8%，综合计税系数为%。施工合同约定，实际工程量超过清单工程量15%时，混凝土全费用综合单价调整为420元/m3。 施工过程中发生以下事件： 事件1：基础混凝土浇筑时局部漏振，造成混凝土质量缺陷，专业监理工程师发现后要求施工单位返工。施工单位拆除存在质量缺陷的混凝土60m3，发生拆除费用3万元，并重新进行了浇筑。 事件2：主体结构施工时，建设单位提出改变使用功能，使该工程混凝土量增加到2600m3。施工单位收到变更后的设计图样时，变更部位已按原设计浇筑完成的150m3混凝土需要拆除，发生拆除费用万元。
目录 【案例题30】 (2) 【案例题31】 (3) 【案例题32】 (3) 【案例题33】 (4) 【案例题34】 (5) 【案例题35】 (7) 【案例题36】 (7) 【案例题37】 (10) 【案例题38】 (11) 【案例题39】 (12) 【案例题40】 (12) 【案例题41】 (14)
【案例题30】 某土方开挖工程计划50天完成，工程量为10000m3。经监理工程师同意的承包方的施工进度计划为以每天开挖200 m3的均衡进度施工。 背景一 由于天气原因使开工时间推迟了10天时间。 问题一 1．请绘制以工程量表示的工程进度曲线； 2．为了保证开挖工程按期完成，经分析确定原施工方案能以增加生产能力25%的速度赶工作业，试说明该赶工作业能否保证按原计划工期完工？ 参考答案： 1、工程进度曲线如下图所示。 2、（1）余留工期为50—10=40天 （2）在采取赶工作业情况下需要的作业时间为 10000／[（1+25%）×200]=40天 综上（1）、（2）两方面情况，采用赶工作业方案，正好可以按期完成。 背景二 上述赶工作业方案（每天开挖250 m3）经监理工程师批准从第11天开始施工。现场监理人员根据监理日志，每5天汇总一次实际完成的土方量，前30天的统计数据如表所示： 问题二 1、根据上述统计资料分析，在前30天内，监理工程师最初批准的进度计划与实际进度的偏差为多少天？ 2、根据上述统计资料分析，从监理工程师批准赶工方案起的11～30天内，实际进度与 批准的赶工进度的偏差为多少天？ 参考答案： 1、（1）按监理工程师最初批准的进度计划，第30天结束时，应完成工程量 30×200=6000m3 （2）实际完成的工程量为 1250+1200+1150+1200=4800 m3 （3）实际进度与初始批准计划的偏差为
1案例一：进度管理 1.1 案例场景 张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。 当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。 设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【典型案例分析题】 案例分析题1 某工程的施工合同工期为16周，项目监理机构批准的施工进度计划如图2-6所示(时间单位：周)。各工作均按匀速施工。施工单位的报价单(部分)见表2-3。 工程施工到第4周时进行进度检查，发生如下事件。 事件1：A工作已经完成，但由于设计图纸局部修改，实际完成的工程量为840m3，工作持续时间未变。 事件2：B工作施工时，遇到异常恶劣的气候，造成施工单位的施工机械损坏和施工人工窝工，损失1万元，实际只完成估算工程量的25％。 事件3：C工作为检验检测配合工作，只完成了估算工程量的20％，施工单位实际发生检验检测配合工作费用5000元。 事件4：施工中发现地下文物，导致D工作尚未开始，造成施工单位自有设备闲置4个台班，台班单价为300元／台班，折旧费为100元／台班。施工单位进行文物现场保护的费用为1200元。 【问题】 1．根据第4周末的检查结果，在图2-6上绘制实际进度前锋线，逐项分析B、C、D三项工作的实际进度对工期的影响，并说明理由。 2．若施工单位在第4周末就B、C、D出现的进度偏差提出工程延期的要求，项目监理机构应批准工程延期多长时间?为什么? 3．施工单位是否可以就事件2、4提出费用索赔?为什么?可以获得的索赔费用是多少? 4．事件3中C工作发生的费用如何结算? 5．前4周施工单位可以得到的结算款为多少元? 【参考答案】 1．根据第4周末的检查结果，实际进度前锋线如图2—7所示。
分析B、C、D三项工作的实际进度对工期的影响及其理由。 (1)B工作拖后1周，不影响工期。理由：B工作总时差为1周。 (2)C工作拖后1周，不影响工期。理由：C工作总时差为3周。 (3)D工作拖后2周，影响工期2周。理由：D工作总时差为零(或D工作为关键工作)。2．施工单位在第4周末就B、C、D出现的进度偏差提出工程延期的要求，项目监理机构应批准工程延期2周。 理由：施工中发现地下文物造成D工作拖延，不属于施工单位责任。 3．(1)对施工单位是否可以就事件2、4提出费用索赔的判断及理由。 1)事件2不能索赔费用。理由：异常恶劣的气候造成施工单位施工机构损坏和施工人工窝工的损失不能索赔。 2)事件4可以索赔费用。理由：施工中发现地下文物属非施工单位原因。 (2)施工单位可获得的索赔费用：4台班×100元／台班+1200元=1600元。 4．事件3中C工作发生的费用不予结算，因施工单位对C工作的费用没有报价，故认为该项费用已分摊到其他相应项目中。 5．前4周施工单位可以得到的结算款的计算如下。 A工作可以得到的结算款：840×300=252000(元)。 B工作可以得到的结算款：1200×25％×320=96000(元)。 D工作可以得到的结算款：4×100+1200=1600(元)。 前4周施工单位可以得到的结算款=252000+96000+1600=349600(元)。 案例分析题2 某工程，施工合同中约定，工期19周；钢筋混凝土基础工程量增加超出15％时，结算时对超出部分按原价的90％调整单价。经总监理工程批准的施工总进度计划如图2—8所示，其中A、C工作为钢筋混凝土基础工程，B、G工作为片石混凝土基础工程，D、E、F、H、J 工作为设备安装工程，K、L、J、N工作为设备调试工作。 施工过程中，发生如下事件。
进度控制案例 案例一 【背景】 已知某项目的双代号计划如图一。该项任务要求工期为14 天。计划实施到第五天下班时检查发现：Ａ工作已完成三天工作量，Ｂ工作已完成一天工作量，Ｃ工作已全部完成，Ｅ工作已完成两天工作量，Ｄ工作已全部完成，Ｇ工作已完成一天工作量，Ｈ工作沿未开始，其它未提及的工作均未开始。 【问题】 1 根据上述检查情况，在早时标网络计划图上标注出实际进度前锋线； 2 把检查结果填入检查结果分析表内； 3 根据当前进度情况，如不做任何调整，工期比原计划推迟多少天？进度偏差影响哪些紧后工作，影响多少天？ 【答案】 1 实际进度前锋线如图二： 2 检查结果分析表如图三： 3 如不做任何调整，所产生的进度偏差将影响工期２天。影响紧后工作Ｆ、Ｉ、Ｊ最早开始时间各２天；影响紧后工作Ｋ最早开始时间１天。 案例二 【背景】 某引水工程原施工进度网络计划（比代号）如图四所示,该工程总工期为一年，在工程按计划进行１４周后（已完成Ａ、Ｂ两项工程施工），业主方向承包方提出增加一项新的土方工程项目Ｎ，该项工作要求在Ｆ工作结束以后开始，并在Ｇ工作开始前完成，以保证Ｇ工作在Ｅ和Ｎ工作完成后开始施工，根据承包商提出并经监理工程师研究认可，该项Ｎ工作的施工时间约需９周。 【问题】 1 在原计划中，增加一项新工作Ｎ（即在比代号网络图中增加一项新工作６－７，施工持续时间为９周）后，监理工程师应否给予承包方以工期延长？延长多少？ 2 原计划中，工作Ｃ、Ｆ、Ｊ三项均为土方工程，土方工程量分别为7000 立方米、10000 立方米和6000 立方米，共计23000立方米。增加的工作Ｎ也是土方工程，其土方工程量为9000立方米，所以土方工程量增加后计为32000立方米，比原来的23000立方米增加了39.1％。根据合同规定，工程量增加超出25％时，比方可以重新确定其单价，经协商，新的土方工程单价可从原来的15元／立方米增加至17元／立方米。试问调价后的土方工程总费用应为多少？ 3 按照原施工计划，Ｃ、Ｆ、Ｊ三项土方工程均使用同一台挖土机先后施工，所增加新的土方工程项目Ｎ仍拟用该台挖土机施工。现承包方提出，由于增加Ｎ工程后，使租用的挖土机增加了闲置时间，要求补偿机械闲置费用（按每台闲一天为800元计），试问监理工程师是否应同意补偿？应补偿费用多少？ 【答案】 1 增加一项新工作Ｎ后，工期比原计划延长１０周。原网络计划见图五：增加工作Ｎ后剩余网络计划见图六： 2 调价后的土方工程总费用为：2300×125%×15＋（32000－23000×125%）×17=486500元 3 挖土机比原计划多闲置４周，补偿挖土机床置费用为：4×7×1×800=22400元 挖土机原计划安排见图七： 增加工作Ｎ后计划见图八： 案例三 【背景】 某工程的初始施工网络计划如图九所示。在施工过程中发现工作Ｂ由于承包单位盲目施工，结果造成返工，致使该工作拖延５天；由于暴雨影响使工作Ｃ和Ｅ分别拖延５天和２天；因业主供应的材料未及时运到，致使工作Ｇ拖延７天。 【问题】
1A420000 建筑工程项目管理实务本章框架知识体系
1A421000 第一节建筑工程项目进度管理 本节考点盘点及预测分析 重要考点破解 按重要性排序讲解：双代号网络→时标网络→等节奏流水→无节奏流水 考点一普通双代号网络计划 【考点内容】重点掌握普通双代号网络图中关键线路的判定、时间参数的计算、工期费用的调整。主要知识点见下表：
提示： 1.考生一定要熟练掌握双代号网络计划中关键线路的确定、计划工期的计算、 总时差的概念、计算、应用以及与索赔问题的结合。 2.初步学习步骤为：网络的组成；网络的逻辑关系；关键线路的判定；计划工 期的确定；总时差的概念及应用；与索赔问题的结合。 典型题型解析
（重点掌握合同索 赔问题与网络计划 的结合） 生；损失不是承包商的责任和应承担的风险；在规定的 时间内（5个28天）提出了索赔） 3．索赔的内容（工期与费用） 工期：业主的责任且延误的时间超出总时差则工期索赔成 立，应顺延的时间是超出总时差的时间。 费用：业主的责任则合理费用索赔成立，一般包括人、材、 机。在计算人工费时要注意窝工状态和工作状态；在计算 机械费时要注意是自有机械还是租赁机械，同时还要区分 工作状态还是窝工状态。自有机械窝工时按折旧计，租赁 机械均按租赁费计。） 典型题型解析 案例一 背景： 某施工单位与业主签订了某综合楼工程施工合同。经过监理方审核批准的施工进度网络图如下图所示（时间单位：月），假定各项工作均匀施工。 在施工中发生了如下事件： 事件一：因施工单位租赁的挖土机大修，晚开工2天。 事件二：基坑开挖后（B工作），因发现了软土层，施工单位接到了监理工程师停工的指令，拖延工期10天。 事件三：在主体结构施工中（G工作），因遇连续罕见特大暴雨，被迫停工3天。 事件四：在进行到H工作时，业主提供的磁砖不合格，延误了3个月。 问题： 1．分别指出图中的关键工作及关键线路。 2．求出总工期是多少个月？ 3．施工单位对上述哪些事件向业主要求工期索赔成立，哪些不成立？并说
【命题考点】 流水施工的概念；流水施工参数的种类；流水施工的基本组织形式；流水施工方式的表达；双代号网络计划的绘图规则；双代号网络计划的时间参数的含义和计算方法；双代号网络计划的关键线路的判别方法。 【分析预测】 (1)根据材料中提供的双代号网络计划来计算其各工作的时间参数，确定关键线路，通过压缩关键工作的持续时间来优化网络计划。 (2)根据所提供的材料来绘制双代号网络计划，并通过计算其各工作的时间参数，确定关键线路，而后分析有关索赔的问题。 (3)双代号网络计划也有可能结合投资控制、合同管理的内容而出案例分析题。 【考题回顾】 【2010年度考试真题】 某办公楼工程，地下1层，地上10层。现浇钢筋混凝土框架结构，基础为管桩基础。建设单位与施工总承包单位签订了施工总承包合同，合同工期为29个月。按合同约定，施工总承包单位将预应力管桩工程分包给了符合资质要求的专业分包单位。施工总承包单位提交的施工总进度计划如图2—1所示(时间单位：月)，该计划通过了监理工程师的审查和确认。 合同履行过程中，发生了如下事件。 事件1：专业分包单位将管桩专项施工方案报送监理工程师审批，遭到了监理工程师拒绝。在桩基施工过程中，由于专业分包单位没有按设计图纸要求对管桩进行封底施工，监理工程师向施工总承包单位下达了停工令，施工总承包单位认为监理工程师应直接向。专业分单位下达停工令，拒绝签收停工令。 事件2：在工程施工进行到第7个月时，因建设单位提出设计变更，导致G工作停止施工1个月。由于建设单位要求按期完工，施工总承包单位据此向监理工程师提出了赶工费索赔。根据合同约定，赶工费标准为18万元／月。 事件3：在H工作开始前，为了缩短工期，施工总承包单位将原施工方案中H工作的异节奏流水施工调整为成倍节拍流水施工。原施工方案中H工作异节奏流水施工横道图如图2—2所示(时间单位：月)。
案例：巴西世界杯一半球场建设逾期案例 依照起初与国际足联达成的协议，巴西世界杯12座球场须在2013年12月31日之前交付使用。但时至今日，由于各种不同的原因，仍有6座球场未能按期竣工。巴西世界杯将分散在12座城市进行，今年联合会杯期间，6座城市的比赛场馆均已完工并投入使用，而另外6座球场，按照国际足联的要求，必须于今年12月31日前交付。但是截至2013年11月底，圣保罗和纳塔尔的球场工程进度为94％，阿雷格里港球场进度为92％，玛瑙斯为90.5％，库亚巴为89％，而库里蒂巴仅为82.7％。 造成工程延误的原因多种多样，但综合起来主要有三点：一是财政问题，包括资金不到位或拨付延迟；二是劳工问题，如缺乏劳力或工人罢工；三是接二连三地发生事故，致使工程停工和接受相关调查。 财政问题属于管理过程中的问题，几乎困扰着所有球场的建设。它们的资金来自联邦政府、地方政府与私人捐助，其中任何一方拨付延迟，都会导致工程难以为继。如库里蒂巴下城球场主要依靠巴西国开行的贷款，但这笔钱去年1月份才到位。另外，多数球场工程存在严重超预算问题。按照巴西法律，凡有政府投资的项目超出了预算，必须要接受联邦审计法院的审计，否则项目将不得追加投资。而这个审计过程就耗费了不少时间。 劳力的缺乏属于工程计划的失误。目前，凡工期出现了延误的球场，都在日夜不停三班倒地施工。由于有些工人不愿意在夜晚工作，库亚巴的潘塔纳尔球场因此出现了缺少劳动力问题。同时，工人也在为工作条件与工资斗争，纳塔尔的沙丘球场就不时发生罢工。 最后，加班加点施工引发的事故则属于边界条件变化的失误。去年11月，圣保罗的伊塔盖拉球场因起重机倒塌造成两名工人死亡。马瑙斯的亚马孙球场也分别在3月和12月，发生过两起伤亡事故。工程事故带来的停工调查，让施工停滞。 为了弥补拖延的工程进度，目前，玛瑙斯和库里蒂巴的体育场馆负责人都公开表示由于工程期限问题不得不放弃原来的一些设计方案。库里蒂巴决定放弃安装可伸缩的顶棚的设计方案；而玛瑙斯则表示要放弃原来的可持续理念，因为无法按时安装太阳能发电系统。同时，巴西体育部表示，由于场馆建设花费的增加，且基础设施的改善项目没有募集到更多的投资，决定取消14项其他配套基础设施的改建项目，而这其中有12项都是关于公共交通的，主要是机场的新建和改建项目。
案例1 某县电子政务信息系统工程，总投资额度约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同并在合同中规定，A公司可以将机房工程这样的非主体、关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设工程中，监理工程师发现: (1)A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。 (2)机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁接到工程师的通知，对于问题(2)拒绝监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承.建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于问题(1)，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。 由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁递交了进度计划给总经理，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前n天完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 [问题1]请用40 0字以内的文字描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，应该如何处理? [问题2]在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内的文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事清。 [问题3]假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析： 问题1:考核项目管理过程中的合同以及招投标的管理。根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”，A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。 作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。 问题2:考核项目的变更控制与配置管理。软件配置管理作为贯穿软件开发过程始终的一项工作，对于一个软件项目来说，配置管理规范的内容至少包括以下的内容: 1、配置项及其命名规则; 2、配置库文件目录结构; 3、角色和权限定义; 4、配置项变更流程; 5、配置项发布; 6、基线定义和基线变更。 项目中的基线有两个方面:一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，
一、背景 甲建筑公司作为工程总承包商，承接了某市冶金机械厂的施工任务，该项目由铸造车间、机加工车间、检测中心等多个工业建筑和办公楼等配套工程，经建设单位同意，车间等工业建筑由甲公司施工，将办公楼土建装修分包给乙建筑公司，为了确保按合同工期完成施工任务，甲公司和乙公司均编制了施工进度计划。 二、问题 1、甲、乙公司应分别编制哪些施工进度计划？ 2、乙公司编制施工进度计划时的主要依据是什么？ 3、编制施工进度计划常用的表达方式是哪两种？ 三、分析 四、答案 1、 2、 3、
一、背景 某装修公司承接一项5层办公楼的装饰装修施工任务，确定的施工顺序为：砌筑隔墙—室内抹灰—安装塑钢门窗—顶、墙涂料，分别由瓦工、抹灰工、木工和油工完成。工程量及产量定额见下表。油工最多安排12人，其余工种可按需要安排。考虑到工期要求、资源供应状况等因素，拟将每层分为3段组织等节奏流水施工，每段工程量相等，每天一班工作制。 二、问题 1、计算各施工过程劳动量、每段劳动量。 2、计算各施工过程每段施工天数。 3、计算各工种施工应安排的工人人数。 三、分析 四、答案 1、 2、 3、
一、背景 某公司拟装修三间面积相同的会议室。每间会议室的内装修相同，均划分为吊顶、墙面抹灰、铺地砖（工序中包括地面抹灰）三个施工过程，分别由指定的专业班组完成，每个班组在每间会议室的施工时间均为2d，为了保证各个施工班组在各施工段上连续施工，拟采用等节奏流水方式组织施工。 二、问题 1、计算本工程的总工期。 2、绘制本工程的横道图流水施工进度图。 三、分析 四、答案 1、 2、
一、背景 某建筑群共有4栋不同的装配式住宅楼工程，每栋住宅楼的各个施工过程的持续时间见下表。 二、问题 用分别流水法组织无节奏流水施工。 三、分析 四、答案
案例分析 某工程项目合同工期为20个月，建设单位委托某监理公司承担施工阶段监理任务。经总监理工程师审核批准的施工进度计划如图1所示（时间单位：月），各项工作均匀速施工。 施工过程中发生如下事件： 事件1 如果工作B、C、H要由一个专业施工队顺序施工，在不改变原施工进度计划总工期和工作工艺关系的前提下，如何安排该3项工作最合理?此时该专业施工队最少的工作间断时间为多少? 事件2 由于建设单位负责的施工现场拆迁工作未能按时完成，总监理工程师口头指令承包单位开工日期顺延4个月，鉴于工程尚未开工，因延期开工给承包单位造成的损失不予补偿。指出总监理工程师做法的不妥之处，并写出相应的正确做法。 事件3 推迟4个月开工后，当工作G尚未开始之前检查实际进度，发现此前施工进度正常。此时，建设单位要求仍按照原竣工日期完成工程，承包单位提出如下赶工方案，得到总监理工程师的同意。该方案将G、H、L三项工作均分成两个施工段组织流水施工，数据见表2.在这种情况下，工程能否按照原竣工日期竣工？ 事件4 工作G经监理工程师核准每月实际完成工程量均为400m3。承包单位在报价单中的工料单价为50元/m3，其他直接费率为3%，间接费率为10%，现场经费率为5%，利润率为5%，计税系数为3.41%.按合同约定。工作G每月的结算款应为多少？ 问题1：指出总监理工程师做法的不妥之处，并写出相应的正确做法。 问题2：G、H、L三项工作流水施工的工期为多少？此时工程总工期能否满足原竣工日期的要求？为什么？
问题3：按合同约定。工作G每月的结算款应为多少？ 某工程，建设单位委托监理单位承担施工阶段和工程质量保修期的监理工作，建设单位与施工单位按《建设工程施工合同(示范文本)》签订了施工合同。 基坑支护施工中，项目监理机构发现施工单位采用了一项新技术，未按已批准的施工技术方案施工。项目监理机构认为本工程使用该项新技术存在安全隐患，总监理工程师下达了工程暂停令，同时报告了建设单位。施工单位认为该项新技术通过了有关部门的鉴定，不会发生安全问题，仍继续施工。于是项目监理机构报告了建设行政主管部门。施工单位在建设行政主管部门干预下才暂停了施工。施工单位复工后，就此事引起的损失向项目监理机构提出索赔。建设单位也认为项目监理机构“小题大做”，致使工程延期，要求监理单位对此事承担相应责任。该工程施工完成后，施工单位按竣工验收有关规定，向建设单位提交了竣工验收报告。建设单位未及时验收，到施工单位提交竣工验收报告后第45天时发生台风，致使工程已安装的门窗玻璃部分损坏。建设单位要求施工单位对损坏的门窗玻璃进行无偿修复，施工单位不同意无偿修复。 问题1．在施工阶段施工单位的哪些做法不妥?说明理由? 问题2．建设单位的哪些做法不妥? 问题3．对施工单位采用新的基坑支护施工方案，项目监理机构还应做哪些工作? 问题4．施工单位不同意无偿修复是否正确?为什么?
某工程项目合同工期为18个月，施工合同签订以后，施工单位编制了一份初始网络计划，如图4.5所示。 问题： 1.该网络计划能否满足合同要求? 答案 问题1： 采用标号法计算，如图4.6; TC=18个月，符合合同要求。 2.由于该工程施工工艺的要求，计划中工作C，工作H和工作J需共用一台起重施工机械，为此需要对初始网络计划调整。请绘出调整后的网络进度计划图(在原图上作答即可)。 答案：问题2： 用虚线将节点7与9，节点13与15连起来(注：用实线画不得分，若用实线画且在其上标0可得分)，如图4.6所示。 3.该计划执行了3个月后，施工单位接到业主的设计变更，要求增加一项新工作D，安排在A完成之后开始，在E开始之前完成。因而造成个别施工机械的闲置和某些工种的窝工，为此施工单位向业主提出如下索赔：①施工机械停滞费;②机上操作人员人工费; ③某些工种的人工窝工费。请分别说明以上补偿要求是否合理?为什么? 答案：问题3： (1)补偿要求合理。因为是业主原因造成施工单位的损失，业主应承担费用的补偿。 (2)补偿要求不合理。因为机上工作人员人工费已经包含在相应的机械停滞费用之中。 (3)补偿要求合理。因为是业主原因造成施工单位的损失。 4.工作G完成以后，由于业主变更施工图纸，使工作I停工待图0.5个月，如果业主要求按合同工期完工，施工单位可向业主索赔赶工费多少?(已知工作I赶工费率12.5万元/月)?为什么? 答案：问题4： 业主不应支付赶工费。因为不需要赶工(或因为工作I有5个月的总时差)，也能按合同工期完工(或
因不影响总工期，或拖延时间在总时差范围内)。
某建设单位(甲方)与某施工单位(乙方)订立了某工程项目的施工合同。合同规定：采用单价合同，每一分项工程的工程量增减风险系数为10%，合同工期25天，工期每提前1天奖励3000元每拖后1天罚款5000元。乙方在开工前及时提交了施工网络进度计划如图6-11所示，并得到甲方代表的批准。 工程施工中发生如下几项事件： 事件1：因甲方提供的电源出故障造成施工现场停电，使工作A和工作B的工效降低，作业时间分别拖延2天和1天;多用人工8个和10个工日;租赁的工作A的需用电的施工机械每天租赁费为560元，工作B的需用电的自有机械每天折旧费280元。 事件2：为保证施工质量，乙方在施工中将工作C原设计尺寸扩大，增加工程量16，该工作综合单价为87元/m3，作业时间增加2天。 事件3：因设计变更，工作E工程量由300m3增至360 m3，该工作原综合单价为65元/m3，经协商调整单价为58 元/m3. 事件4：鉴于该工作工期较紧，经甲方代表同意乙方在工作G和工作I作业过程中采取了加快施工的技术组织措施，使这两项工作作业时间均缩短了2天，该两项加快施工的技术组织措施费分别为2000元、2500元。 其余各项工作实际作业时间和费用均与原计划相符。 问题 1.上述哪些事件乙方可以提出工期和费用补偿要求?哪些事件不能提出工期和费用补偿要求?说明其原因。 答案：事件1：可以提出工期和费用补偿要求(0.5分)，因为提供可靠电源是甲方的责任(I分)。 事件2：不可以提出工期和费用补偿要求(0.5分)，因为保证工程质量是乙方的责任，其措施费由乙方自行承担(1分)。 事件3：可以提出工期和费用补偿要求(0.5分)，因为设计变更是甲方的责任，且工作E的工程量增加了60 m3，超过了工程量风险系数10%的约定(1分)。 事件4：不可以提出工期和费用补偿要求(0.5分)，因为加快施工的技术组织措施费应由乙方承担，因加快施工而工期提前应按工期奖励处理(1分)。 2.每项事件的工期补偿是多少?总工期补偿多少天? 答案：事件1：工期补偿1天(0.5分)，因为工作B在关键线路上其作业时间拖延的1天影响了工期(1分);但工作A不在关键线路上其作业时间拖延的2天，没有超过其总时差，不影响工期(1分)。 事件2：工期补偿为0天(0. 5分)。 事件3：工期补偿为0天(0. 5分)，因工作E不是关键工作，增加工程量后作业时间增加(360-300)m3/(300m3/5天)=1天，不影响工期(1分)。 事件4：工期补偿0天(0.5分)。采取加快施工措施后使工期提前按工期提前奖励处理(1分)。该工程工期提前3天。因工作G是关键工作，采取加快施工后工期提前2天，工作I亦为关键工作，采取加快施工后虽然该工作作业时间缩短2天，但受工作H时差的约束，工期仅提前1天(1分)。
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计 划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。 在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。