华为HR业务模块介绍_职位管理与任职资格管理

标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘调配七、培训发展八、绩效薪酬与激励一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。

集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。

能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。

任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。

”2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。

对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。

组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

华为公司人力资源职位类任职资格标准（V4.1版）华为技术有限公司二○○七年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。

二、标准定义人力资源类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬福利、人事管理、员工关系、综合七个领域的任职资格标准。

具体领域和职能明细如下：三、标准适用范围人力资源类职位。

四、标准级别共设六个级别，分别为：初级标准、一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。

五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、行为标准、素质标准、技能标准、必备知识。

第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。

二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。

例行任职资格认证。

其申请认证的等级应同时参考职位要求和本任职资格标准。

第三部分标准核心内容结构一、招聘调配子类任职资格标准结构二、考评子类任职资格标准结构三、培训子类任职资格标准结构四、薪酬福利管理子类任职资格标准结构五、人事管理子类任职资格标准结构六、员工关系子类任职资格标准结构七、综合子类任职资格标准结构说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。

因此人力资源类各子类五级任职资格标准均要求关键素质：组织意识、影响力。

此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此，人力资源类各子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。

华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。

为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。

一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。

该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。

该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。

二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。

这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。

华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。

三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。

评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。

评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。

四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。

公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。

此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。

五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。

员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。

晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。

六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。

首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。

其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。

华为的职位分类框架、职级、任职资格体系以及管理架构和职责划分一、职位管理6.1 职位管理的基本要求6.2 公司职位类别管理框架6.3 职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的基础6.4.1 职位职级确定方法以职位说明书/岗位职责为依据，以HAYGROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序规范性。

6.4.2职位评估方法：Hay Group 三维度八要素打分法HRBP/干部部是职位评估的责任主体；职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。

6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审＋各级AT/HRC审核审批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性。

6.5 专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义。

二、任职资格管理1.任职资格管理体系全景图2.任职资格管理的独特价值任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：1）提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。

2）牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。

3）牵引学习资源的建设和员工学习发展。

3、各专业委员会内部结构统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组。

4.专业委员会的关键职责1）明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务；2）运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等。

5.任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力6.任职资格认证流程（以HR为例）。

华为任职资格管理体系整理；1任职资格管理简介；任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备；任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准；任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职；任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用；任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发；2任职资格管理2.1、什么是任职资格；任职资格是指在特定的工作领--------------------------------------------------------------------------------华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

华为-职位与任职资格管理(可编辑)职位与任职资格管理第一部分基础知识一、价值链、员工个人绩效实现过程、价值链与价值创造、价值评价体系二、职位的概念、职位的产生根据组织使命和目的确定组织的策略和规划从而确定组织架构根据组织架构和组织职能确定职位。

、职位的含义与特点含义：职位是组织机构的基本单位职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者并为人与工作之间架设了桥梁。

特点：middot动态的：当组织策略和结构机构发生变化时职位也发生变化。

middot但并不否认其明确性和固定性。

、职位的性质middot职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。

目的和应负责任是职位特征而风格、方法和表现是人的特征。

middot职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任middot职位是任职者正从事任务及活动的组合三、任职资格的概念、任职资格的含义任职资格是指特定工作领域内根据任职标准对工作人员工作活动能力的证明。

middot任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。

middot任职资格体现了组织需要也体现了任职者的职位胜任能力是决定个人绩效的内部关键所在。

middot任职资格是动态的随着企业及业界的发展而发展。

、影响个人绩效的因素人力资源专家和企业经理们在实践中发现影响员工工作绩效的因素可分为外界因素和内部因素外界因素指不可控的外部环境内部因素又可分为组织因素和个人因素组织因素指组织目标、任务、责权分配、组织政策、制度、组织文化个人因素是指技能、知识（经验）、社会角色、价值观、自我观念、个性特征、动机。

第二部分职位分析一、岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。

每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的为了避免这些问题的出现我们就必须从最基本的岗位分析做起。

华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

业务管理双向沟通招培绩报聘训效酬选开管认拨发理可（（（（选育用留））））职位管理与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标薪酬管理培训与发展业绩考核薪酬结构任职资格资格认证职位族关键绩效指标体系2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。