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公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长.2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长.股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非.公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人(截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制.任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时,任正非也参与了员工持股计划.截至2013年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1。
4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事.持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
持股员工代表缺位时,由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生,目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组〔根据变革涉及的范围大小〕。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有假设干相关项目，且下面又包含假设干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及参谋的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能到达预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。
变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的。
因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (7)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
华为业务管理纲要一、引言华为作为世界领先的信息通信技术解决方案供应商，致力于为全球客户提供卓越的产品和服务。
业务管理是华为持续成功的关键因素之一，它贯穿于公司的各个部门和业务领域。
本纲要旨在总结和概括华为业务管理的核心原则和实践，以指导员工在各自的工作中发挥最佳效果。
二、核心原则1. 以客户为中心：华为致力于满足客户需求，不断提升用户体验，为客户创造价值。
2. 创新驱动：鼓励员工积极创新，促进技术和业务模式的不断更新。
3. 效率优先：追求高效率的工作流程和资源利用，提高整体运营效能。
4. 透明公正：建立公开透明的管理机制，保障员工权益，提倡公平竞争的企业文化。
5. 持续改进：不断寻求业务管理的改进空间，持续学习和适应市场变化。
三、业务目标管理1. 确定明确的业务目标：各部门和团队需要明确业务目标和关键绩效指标，建立明晰的绩效评估体系。
2. 落实责任和权限：明确业务管理的责任人和权利范围，建立有效的决策机制和监督机制。
3. 激励合理分配：建立合理的激励机制，激发员工创业激情和积极性。
4. 持续监测和调整：对业务目标的实现情况进行定期监测和评估，及时调整业务管理策略。
四、组织与团队管理1. 激励与激励：建立具有竞争力的薪酬体系和晋升机制，激发员工的工作动力和创新能力。
2. 人才培养与发展：注重培养员工的专业技能和综合素质，提供广泛的职业发展和学习机会。
3. 团队协作与沟通：鼓励员工之间的团队合作，建立畅通有效的沟通机制，促进信息共享和协同办公。
五、市场营销与销售管理1. 洞察市场需求：通过市场调研和客户需求分析，制定符合市场需求的产品策略和营销计划。
2. 客户服务与维护：建立健全的客户服务体系，积极响应客户反馈，提供及时的售后服务和解决方案。
3. 销售业绩绩效：设定明确的销售目标和绩效指标，激励销售团队的业绩提升，保持市场竞争力。
4. 品牌推广与宣传：加强华为品牌的推广和宣传，提升企业形象和市场知名度。
华为的数字化转型⽅法论2021年09⽉13⽇开展数字化转型已成为各⾏各业的共识，绝⼤部分的组织，包括公司企业、公共事业单位、政府机构等已经启动了数字化转型进程。
但伴随着数字化转型的深⼊发展，其深层问题也逐步显现，例如缺少整体战略和路线图、⾼层没有对数字化转型达成共识、业务价值体现不⾜、数字化转型职责和权利不清晰等。
所谓数字化转型，即通过新⼀代数字技术的深⼊运⽤，构建⼀个全感知、全联华为认为：所谓数字化转型，即通过新⼀代数字技术的深⼊运⽤，构建⼀个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进⽽优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进⾏创新和重塑，最终实现业务成功。
在⼤量的⾏业数字化转型实践中，华为摸索、积累了⼀套应⽤数字化技术实现业务成功的战略框架与战术⼯具集，对业务可持续创新发展的最佳实践进⾏了总结，提炼了其中具有通⽤性和普适性的关键点与要素，形成了⼀套简单、可操作的⽅法。
坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进⾏全局谋划。
创造2个保障条件：通过组织机制转型激发组织活⼒，通过⽂化转型创造转型氛围。
贯彻3个核⼼原则：将核⼼原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
推进4个关键⾏动：通过4个关键⾏动控制转型的关键过程。
希望这套⾏动纲领能为⾏业数字化转型起到参考、指引作⽤，帮助各组织结合⾃⾝⾏业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，⾛出⼀条动态演进的可持续发展道路，进⽽实现在数字化时代的⾃我进化。
⼀、坚持1个整体转型战略数字化战略是指筹划和指导数字化转型的⽅略，在⾼层次上⾯向未来，在⽅向性和全局性的重⼤决策问题上选择做什么、不做什么。
数字化转型是整个组织层级的战略，是组织总体的重⼤决策问题上选择做什么、不做什么。
战略的重要组成部分。
以战略为指引开展数字化转型，将⼤⼤提⾼转型成功的概率。
数字化转型战略主要包括：1. 数字化转型的愿景和使命；2. 数字化转型的定位和⽬标；3. 新商业模式、新业务模式和新管理模式；4. 数字化转型的战略举措。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为公司业务变革与IT治理实践欧阳光明（2021.03.07）华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。
首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。
华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。
华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。
华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；3、数据要与流程进行匹配。
流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。
按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。
即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。
信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。
原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。
流程管理规划经历了以下阶段：1、先做跟内部有关系的流程。
1990-2004年，华为重点抓IPD 集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。
IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。
先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。
做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS 集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。
同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的2.2%2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程3、公司全球有70+数据中心4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。
在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路6、存储达60PB7、支持年度处理合同数630000+8、100000名员工活跃在移动端BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。
有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：1988-1997分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化阶段：1998-2002IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：2003-2007ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：2008-2013EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。
5、IT2.0阶段：2014-5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。
要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。
保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。
管理体系如何与流程匹配。
组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。
有部门就一定有流程。
二、更好的IT1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。
华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。
要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。
IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。
IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行支撑，实现系统的业务价值。
IT治理体系由五大部分组成IT治理至少几大要素要考虑到：1、如何衡量IT部门的工作效果。
我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。
做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。
这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。
架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。
华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。
同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。
偏业务上我们有个企业架构委员会。
