2013年助理人力资源管理师讲义：工作岗位评价

2013年人力资源管理师二级考试冲刺班讲义7第五章薪酬管理第一节薪酬调查P270-293第一单元薪酬市场调查P270-289【知识要求】教材270-273重点一、薪酬调查的基本概念二、薪酬调查的种类[多选]一般说来，从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。

从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

从调查的组织者来看，正式调查又可分为：1.商业性薪酬调查2.专业性薪酬调查3.政府薪酬调查[单选]此外，从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。

[多选]三、薪酬调查的作用一般来说，企业通过薪酬调查具有以下几个方面的作用：1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据[单选]2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势[2次多选]4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系[单选]P273 图5-1 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系【能力要求】教材P273-289重点薪酬调查的程序一、确定调查目的[2次多选]调查的结果可以提供参考依据二、确定调查范围[2次多选]1.确定调查的企业一般来说，有以下几类企业可供调查时选择[2次多选]：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。

[单选]2.确定调查的岗位确定被调查的岗位时，与本企业需调查的岗位具有可比性。

[该知识点，多选3次，单选1次]3.确定需要调查的薪酬信息4.确定调查的时间段。

2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义12第四章绩效管理七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤[答疑编号500402040907：针对该题提问]基本方法：1.目标分解法2.关键分析法3.标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤：1.利用客户关系图分析工作产出2.提取和设定绩效考评的指标3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准5.修改和完善关键绩效指标和标准八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法[答疑编号500402040908：针对该题提问]企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标—责任相结合的分析方法。

在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。

2.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。

3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

九、简述360度考评的内涵和特点[答疑编号500402040909：针对该题提问]内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

优点：1.具有全方位、多角度的特点。

2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

4.采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。

5.尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。

6.加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

7.促进员工个人发展。

缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。

2.信息来源渠道广，但并非总是一致。

2013年人力资源管理师二级考试冲刺班讲义8四、企业工资制度设计的原则【重要的技能题考点和多选题】（一）公平性原则保证外部公平的工具[今年较为重要的单选]（二）激励性原则激励性就是差别性[单选]（三）竞争性原则（四）经济性原则（五）合法性原则【能力要求】教材P327-332企业工资设计程序[2011.11综合题：公司如确立新的工资体系，应按照什么样的程序进行设计？]一、确定工资策略工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。

尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：[多选]1.高弹性类。

2.高稳定类。

特点[重点多选]3.折中类。

中级管理人员[单选]二、岗位评价与分类岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。

[2012年新增单选]三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定【理解，作为综合题把握】六、工资等级的确定浮动工资（奖金或绩效工资）的设计[单选]七、企业工资制度的实施与修正满意度调查[多选]第二单元宽带式工资结构设计【一般了解】P333-336【知识要求】一、宽带式工资结构的内涵二、宽带式工资结构的作用[多选]【能力要求】宽带式工资结构的设计程序：【理解，作为综合题把握】一、明确企业的要求。

与文化相适应[多选]二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位五、员工工资的调整第三单元企业工资制度的调整P337-341【知识要求】教材P337-338重点一、工资调整的含义。

人力资源部工作分析及岗位评价1. 引言人力资源部作为企业中一项重要的职能部门，其工作涉及到招聘、培训、绩效管理、福利待遇等多个方面。

本文将对人力资源部的工作内容进行详细分析，并结合岗位评价，探讨该部门的重要性以及潜在的挑战。

2. 工作分析人力资源部的工作可以概括为以下几个方面：2.1 招聘招聘是人力资源部的一项核心工作。

其主要任务包括制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等。

该工作需要人力资源部具备良好的沟通能力和人际关系能力，以便为企业招聘到合适的人才。

2.2 培训与发展培训与发展是保证员工能力提升和持续学习的重要环节。

人力资源部需要制定培训计划、组织培训课程、评估培训效果等。

同时，该部门还需要设计并实施员工发展计划，以提供晋升和职业发展的机会。

2.3 绩效管理绩效管理是衡量员工表现和贡献的重要手段。

人力资源部需要建立有效的绩效评价系统，包括设定绩效指标、定期考核、提供反馈和奖惩措施等。

该工作需要人力资源部具备公正、客观的评价能力，以激励员工提高工作绩效。

2.4 薪酬福利人力资源部还需要负责薪酬福利体系的管理与调整。

该工作包括制定薪酬政策、进行薪酬调研、管理福利待遇等。

人力资源部需要深入了解市场行情和员工需求，确保企业提供具有竞争力的薪酬福利。

3. 岗位评价人力资源部的岗位评价主要从以下几个维度进行：3.1 工作内容根据人力资源部的工作内容，该岗位需要与部门内外的各个职能部门保持良好的沟通协调，需要具备专业的招聘、培训、绩效管理等相关技能。

此外，还需要了解劳动法律法规，并能够运用它们来制定和执行人力资源政策。

3.2 工作复杂性人力资源部需要处理多样的人际关系和各项职能工作。

要做好这项工作，需要处理来自不同员工和管理者的需求和冲突。

因此，这个岗位需要灵活性和应变能力，需要能够在复杂情况下做出合理的判断和决策。

3.3 工作压力人力资源部作为一个负责管理人员的部门，工作压力较大。

招聘时需要保证招聘质量和速度，培训时需要确保员工能力提升，绩效管理时需要公正评估员工表现。

⼈⼒资源管理师中岗位评价是⼀项技术性强、涉及⾯⼴、⼯作量⼤的活动。

也就是说这项活动不仅需要⼤量的⼈⼒、物⼒和财⼒，⽽且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。

岗位评价是⼀项技术性强、涉及⾯⼴、⼯作量⼤的活动。

也就是说这项活动不仅需要⼤量的⼈⼒、物⼒和财⼒，⽽且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。

为了保证各项实施⼯作的顺利开展，提⾼岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。

1、系统原则 所谓系统，就是有相互作⽤和相互依赖的若⼲及有区别⼜相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。

其中各个要素也可以构成⼦系统，⽽⼦系统本⾝⼜从属于⼀个更⼤的系统。

系统的基本特征：整体性、⽬的性、相关性、环境适应性。

2、实⽤性原则 环境评价还必须从⽬前企业⽣产和管理的实际出发，选择能促进企业⽣产和管理⼯作发展的因素评级因素。

尤其要选择⽬前企业劳动管理基础⼯作需要的评价因素，使评价结果能直接应⽤于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、⼯资、福利、劳动保护等基础管理⼯作，以提⾼岗位评价的应⽤价值。

3、标准化原则 标准化是现代科学管理的重要⼿段，是现代企业劳动⼈事管理的基础，也是国家的⼀项重要技术经济政策。

标准化的作⽤在于能统⼀技术要求，保证⼯作质量，提⾼⼯作效率和减少劳动成本。

显然，为了保证评价⼯作的规范化和评价结果的可⽐性，提⾼评价⼯作的科学性和⼯作效率，岗位评价也必须采⽤标准化。

岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的⼤⼩的依据以及岗位评价的技术⽅法⼀特定的程序或形式做出统⼀规定，在规定范围内，作为评价⼯作中共同遵守的准则和依据。

岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统⼀性、各评价指标的统⼀评价标准、评价技术⽅法的统⼀规定和数据处理的统⼀程序等⽅⾯。

4、能级对应原则 在管理系统中，各种管理功能是不相同的。

根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。