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职位评估讲义

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岗位分析与岗位价值评估课件

岗位分析与岗位价值评估课件
职位信息的内容
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范

【培训课件】职位评价

【培训课件】职位评价
优点
简单易行、容易被人理解、能够反映职位 之间的差距。
步骤
确定评价标准、将职位按照标准进行分类 、制定分类说明书。
缺点
主观性较大，评价标准可能因人而异，不 同部门之间可能存在不公平。
因素分析法
定义
将职位按照多个因素进行分析，例 如技能、知识、经验、职责等。
步骤
确定评价因素、为每个因素制定权 重和评分标准、对每个职位进行评 分。
评价结果需要与员工进行沟通和解释，以确保员 工了解自己的职位等级和发展方向。
忽略员工参与和反馈
职位评价需要员工的参与和反馈，以确保评价结 果更加客观、公正和有效。
缺乏持续性和动态性
职位评价需要持续进行，并根据公司战略和市场 变化及时调整评价标准和流程，以确保其适应公 司发展的需要。
04
职位评价实例
职位评价可以评估出各职位的相 对价值，为薪酬分配提供客观依 据，有助于实现员工薪酬的公平 性和合理性。
明确职业发展通道
职位评价可以帮助员工了解各职 位的价值和要求，明确自己的职 业发展通道，促进个人职业成长 。
强化企业战略目标 实现
职位评价将企业战略目标与职位 结合起来，通过调整职位评价方 法和权重等方式，激励员工为企 业的战略目标而努力。
《职位评价》培训课件
xx年xx月xx日
contents
目录
• 职位评价简介 • 职位评价方法 • 职位评价实施 • 职位评价实例 • 总结与展望
01
职位评价简介
职位评价的定义
职位评价是指对不同职位，基于一定的评价标准，采用科学 的方法和工具，对职位的各项要素进行比较分析，评定其相 对价值的过程。
加强国际交流与合作
随着经济全球化的推进，企业间的人才竞争将更加激烈， 因此需要加强国际交流与合作，共同推进职位评价的发展 和完善。

任职资格与职位评估概述(PPT 96页)

任职资格与职位评估概述(PPT 96页)
况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
10
职位分类及其关系
• 职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职 位族的层级定义。
• 职位族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与 管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、职业技能、基 本素质相似的职位归为同一类别，形成职位族。在职位族的 基础上，再将相似性更高的职位归为职位群。
现有
职位 上位
发展
职位要求
（职位一纸 禅）
员工
匹配
人岗匹配 高 平配 低
改进计划 （经历）
未来
能力 上架
发展
人具备的 任职资格
等级
改进计划 必备技能 、知识
改进一轮岗 改进—培训
公司 提供 平台
任职资格 架子
任职资格 模型
必备知识 培训平台
职业发 展通道
再上位
上岗 薪酬调整
复核
再上架
6
人与任职资格资源池的关系
4
组织与职位的关系
公司战略及KPI和薪酬
任职资格
业务流程
产品战 略规划
区域战略 规划
公司组 织战略
战略目标
组织 职位
岗位战略KPI及薪酬激励
任职资 格测评
素质 模型
活动 分解
建立人力资源池
人员的职业通道设计
组织配置及薪酬激励
培训计划
招聘计划
业务指导
评价要素
5
职位与任职资格的关系
关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道
职位
9
岗位设置原则
• 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设 置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责 范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不 能颠倒。

岗位分析与岗位价值评估课件

岗位分析与岗位价值评估课件
分类法是确定若干种类或级别来对一组工作 进行描述。在使用这种方法评价工作时，评价者 将工作说明与级别说明进行比较，与工作说明最 一致的类别说明便决定了该工作的分类，它是排 列法的改进
四、岗位评价的方法
●因素比较法 因素比较法的特点是，首先根据职位状况选
择影响职位价值的相关要素，对这些要素进行层 次的划分，然后选择典型职位进行分析比较，根 据职位相关要素的排列顺序和水平高低，进行比 较和综合，最后确定其价值大小。 ●要素记点法
评价者对具体的工作部分提供定量价值，这 些价值的总和就是一项工作的相对价值评价。
2、岗位分析在人力资源管理中的作用
●在绩效管理体系中，无论是在不同职位绩效考核方法 的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核 周期的选择还是考核主体的选择中，工作分析都发挥着 重要作用。 ●工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工 作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责 任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职位的相 对价值排序。 ●通过工作分析与工作评价，可以优化企业内部的薪酬 结构，提高薪酬体系的内部公平性和科学性。
●关键事件法 ●管理职位分析问卷法 ●功能性工作分析方法 ●工作任务清单分析法
第二节 岗位分析方法
一、岗位分析的流程 二、岗位分析的方法 三、岗位分析的实施技巧
第三章 岗位分析与岗位价值评估
三、岗位分析的实施技巧
（二）岗位分析的实施主体 ●企业内人力资源部门 ●企业内各部门 ●咨询机构
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第三章 岗位分析与岗位价值评估
第一节 岗位分析概述 第二节 岗位分析方法 第三节 岗位价值评估
《人力资源管理》
第一节 岗位分析概述

岗位价值评估ppt课件

岗位价值评估ppt课件
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。
它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据，而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。
2、岗位价值评估的意义
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
10
（2）管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员
17
（2）职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。
4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表 直接影响。
打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。
6
海氏（Hay）职位评估法
海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多 人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的 不同职务的相对价值。 世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。

职位分析与职位评价PPT课件

职位分析与职位评价PPT课件

VS
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定个性化的培 训计划，包括培训内容、方式、时间和评 估标准等。
案例四：某部门的绩效管理实践
绩效目标设定
根据公司整体战略和部门业务目 标，设定合理的绩效目标，明确
考核标准和权重。
绩效考核实施
采用科学的考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标等，对员工 的绩效进行全面、客观的评估。
相互依存的关系
职位分析是职位评价的基础
职位分析提供了关于职位职责、任务、工作环境等方面的详细信息，为职位评价 提供了必要的依据。
职位评价依赖于职位分析的结果
职位评价需要根据职位分析的结果，对职位的相对价值进行评估，确定职位的等 级和薪酬水平。
相互促进的关系
职位分析推动职位评价的完善
通过对职位的深入分析，可以发现职位评价中存在的问题和 不足，进而推动职位评价体系的不断完善。
职位分析与职位评价ppt课件
contents
目录
• 引言 • 职位分析 • 职位评价 • 职位分析与职位评价的关系 • 职位分析与职位评价的应用 • 案例分析
01 引言
目的和背景
01
02
03
04
了解职位分析与职位评 价的步骤
提高对职位分析与职位 评价的认识和重视程度
组织结构优化
基于职位评价结果，发现企业组织结 构的不足，提出优化建议，提高组织 运行效率。
在招聘与选拔中的应用
01
02
03
招聘需求分析
通过职位分析，明确招聘 岗位的工作职责和任职要 求，为招聘提供准确的需 求信息。
选拔标准制定
结合职位评价结果，制定 科学的选拔标准，确保选 拔出的人员能够胜任岗位 工作。

岗位评价讲义PPT课件


5 5% 100
6 7 10% 200 4 5% 100 6
80% 4 资格
学历 指任职人员的学历和经验（指在医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，
5
10% 200
经验 达到相互弥补
6
利用有效的表达手段和渠道，清楚的组织和表达自己的想法；想去理解他人的愿望，对他人
7
• 二、付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，
认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所 追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同， 导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同 的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力 要求不同、工作的过程要求不同、产出不同， 导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有 所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估， 岗位评估结果存在较大的偏差。
• 本次职位评价依照职能部门和业务部门不同的工作性质，分别发展 出适合两个部门的两套要素体系
120720/3/27
职位评价操作流程
实施职位评价的具体步骤：
专家组
方法说明 引导说明
评价人
了解工作评价的基本程序 确认要素的标杆岗位 获取参评岗位的基本信息
主持讨论表决 发要素评价
判定职位所需要素等级 填写要素评价表
1. 指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的 参评岗位列表；
2. 与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。
3. 提取20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定标 杆岗位以备提交正式职位评价会议；
绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得

【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件


1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性， 这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种 改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度 对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151

岗位评估方法课件

岗位评估方法课件
目
CONTENCT
录
• 岗位评估方法概述 • 岗位评估的流程 • 岗位评估的指标体系 • 岗位评估的实施与运用 • 岗位评估的挑战与对策 • 岗位评估案例分享
01
岗位评估方法概述
岗位评估的定义
岗位评估是指对组织中各个岗位的相对价值进行评估，以确定岗 位的等级和薪酬水平。
岗位评估可以帮助组织了解各个岗位的工作内容、职责和要求， 为人力资源管理和员工发展提供依据。
根据评估结果，优化招聘和选 拔流程，提高人岗匹配度。
培训与发展
根据评估结果，为员工提供针 对性的培训和发展计划，提高 员工素质和技能水平。
组织结构优化
根据评估结果，优化组织结构 ，提高组织效率和协同能力。
05
岗位评估的挑战与对策
指标设计不合理
总结词
指标设计不合理是岗位评估中的重要挑战之一。
详细描述
根据数据处理结果，确定各评估指标的权重，以便在 综合评估中赋予相应的权重。
制定评估标准
根据数据处理和分析结果，制定各岗位的评估标准， 包括优秀、良好、合格等不同等级的标准。
结果呈现
01
制作评估报告
根据数据分析结果，制作各岗位 的评估报告，包括各评估指标的 得分和整体评估结果。
结果审核
02
03
结果应用
实施过程
在岗位评估过程中，该银行先对每个岗位进行详 细的分析，然后制定评估标准，并按照这个标准 对每个员工进行评估。
总结
通过岗位评估，该银行发现了许多员工的优势和 不足，并据此进行了人力资源的优化和调整，提 高了员工的工作积极性和企业效益。同时，该银 行还根据市场变化和业务发展需要，不断对岗位 评估方法进行创新和改进。

德勤职位评估课件

引入信息化管理系统
利用信息化管理系统，实现评估流程的自动化和智能化，提高评估 效率和准确性。
定期审查评估流程
定期对评估流程进行审查和调整，以适应公司规模和业务发展变化 ，确保评估流程的实用性和有效性。
提高评估者的专业水平
1 2
培训评估者
通过专业培训和内部交流，提高评估者的专业素 质和技能水平，确保评估结果的准确性和公正性 。
CHAPTER
04
职位评估实施
评估前的准备
明确评估目的
在开始评估前，需要明确评估 的目的和预期结果，以便制定
合适的评估计划和标准。
确定评估指标
根据职位的职责和要求，确定 合理的评估指标，如工作量、 技能、知识、态度等。
制定评估流程
设计评估流程，包括评估时间 、评估方式、评估人员等，确 保评估过程的公正、客观和有 效性。
员工的表现将根据这些标准进 行评估，并得出相应的评分和 反馈。
德勤职位评估实践
德勤职位评估实践是一种基于数 据和事实的评估方法，旨在确保
评估的客观性和公正性。
在实践中，员工的表现将通过具 体的数据和事实进行评估，如工
作完成情况、客户满意度等。
评估结果将与员工进行沟通，并 提供相应的反馈和建议，以帮助 员工改进和提高自己的工作表现
职位评估的要素
职位评估通常包括对职位所需的知识、技能和能力（KSA） 的分析，以及评估这些要素的相对难度、重要性、工作量和 职位要求的其他方面。
职位评估的目的
薪酬公平性
通过职位评估，组织可以确保薪 酬体系与职位的相对价值和贡献 相匹配，从而提高薪酬公平性和
员工满意度。
职业发展
职位评估可以帮助员工了解他们在 组织中的位置和职业发展机会，为 员工提供明确的职业发展路径和目 标。
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规模/影响点数
交付
操作性
战术性
影响
组织规模
1
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25
25
25
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25
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25
25
25
25
25
25
7
59
67
75
83
91
99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 189 1976
85
94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9
83
93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
确定影响本质
=
+
计算影响的方式
• 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影 响方面的权重，并保证总权重之和为100%。 根据权重，确定影响的层次。
• 例：一个组织中有7个有策略性影响层次的职位。 其中一个职位的权重为30%
选择贡献级别
或，直接从定义选择
建立和实施业务策略，对于事业 部/职能部门结果有重大影响
职位评估体系(版本III)
资料提供方：
主要内容
• 职位评估的意义 • IPE系统的操作 • IPE系统的应用 • 如何组织实施
第一部分：
职位评估的意义
问题：
A职位
B职位 C职位 D职位 E职位
FG
H
如何为B、C、D、E职位确定工资
运用职位评估体系确定的工资级别
A 职 位
B 职 位
G
D 职 位
16 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 585 607 631 655
17 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701
• 一个记点打分制的职位分析方法 • 先进、易用、易懂 • 易于向员工和管理层解释 • 易于辨别职位间的差别 • 剔除由于职衔带来的混淆 • 适用于所有层级的综合性体系 • 电脑化，易于使用
第二部分：
IPE系统的操作
评估的因素
因素一：影响
贡献
组织
影响
因素二：沟通
框架
沟通
因素三：创新
复杂性
创新
因素四：知识
团队
宽广度
知识
评估结果——职位级别
在评估开始之前……
• 确定组织
– 组织规模 – 财务数据
• 审核组织机构图
– 组织结构图要清晰，相对稳定
• 职位角色澄清
– 准备待评估职位的“职位说明书”
因素一：影响
• 定义：一个职位对其职责/运做区域的影响范 围和本质
• 通过衡量……来确定
– 组织的规模 – 在组织内的影响
E 职 位
F
C 职 位
H
职位评估的原则
• 权衡职位的相对重要性 • 评定职位的等级 • 建立职级体系 • 为薪酬架构提供基础 • 为组织间的职位比较提供基础
为何重提职位评估
• 壁垒已被打破
– 投资无边界 – 资本全球化运做
• 业务策略要求有效的结构 • 不同文化和地域都需要透明的职位设计 • 跨地域的有竞争力的薪酬 • 清晰沟通职位和期望的需要
10 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348
策略性
11 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393
25
25
25
4
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
72
74
5
42
47
52
57
62
67
72
77
82
87
92
97 102 107 112 117 122 127 132 137
6
53
60
67
74
81
88
95 102 109
16 123 130 137 144 151 158 175 182 189 196
12 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453
13 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498
职位评估的意义
• 职位评估，是当前世界比较流行的、先进 的人力资源管理科学方法之一。
• 它的科学性和先进性体现在对企业内部的 不同职位，都统一考察相同的付酬因素， 通过一套科学、严谨的评价方法，最终确 定每个职位数量化的职位价值，并用这个 数量值的大小表明不同职位对企业贡献的 大小。
美世国际职位评估系统的优点
远见性
14 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 555
15 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599
确定影响本质
=
+
确定范围
• 首先确定沟通是对内或对外
• 然后确定利益是共享的或分歧的 • 或者，简单地从定义选择
营业额
规模是基于……
员工数目
组织类型
刻度级别的确定
根据价值链调整营业额
开发/生产 应用/装配
20
8
销售 5
分销/贸易 4
机构类型表
例：贸易公司，年实现销售额40000000，现有员工200人。则 其组织规模的刻度级别为——
• 表A的刻度 4 • 表B的刻度 5 • 平均值 4.5
•组织规模的刻度级别 4
因素二：沟通
• 指职位的对内和对外的沟通职责。
• 通过衡量：沟通、范围来确定
传达
接受和交流
影响 商议 策略性的建议
哪个级别的沟通
内 外 内 外 内 外
内 外 内 外
共享的 分歧的 共享的 分歧的
共享的 分歧的 共享的 分歧的
共享的 分歧的 共享的 分歧的
共享的 分歧的 共享的 分歧的
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