OCAI企业文化量表
组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）
1. 企业层面上的研究
1.1 原理
大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。本文主要介绍OCAI 问卷。
美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。
1.2 应用
OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。
首先根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如：20-50-20-
(10），并回答完所有描述偏好的测量条目。
以一个例子来说明：假如你最终的现状得分分布为30-50-15-5，而偏好得分分布为10-20-30-40，那么你可以把这两种得分分布画在如下的图中非常形象的表示出来（现状用实现，偏好用虚线）：
2. 个体层面上的研究
2.1 原理
大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中以Chatman的OCP问卷影响力最为广泛。
美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有
效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表。最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征。Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。
OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按
2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。在西方国家，OCP是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾和香港地区也有一定的影响。Judge将OCP精简为包括40个测量项目的量表，Q分类按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。
2.2 应用
OCP包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的OCAI中文版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。
通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的，你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。
例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输差距大的价值观。
3. 总结
和国外对企业文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，尤其是在大陆地区取样构建本土化企业文化测量量表的定量研究还未见有报道。香港中文大学的忻榕和徐淑英教授采用开放式问卷和典型组讨论的方法，探讨了中国国有企业文化的结构，辨识出了十个企业文化的维度，并和OCP量表对比了异同之处。今后如果在国内能产生更多此类规范的企业文化质化研究，无疑会为测量研究打下良好的基础。
千里高速唱新歌——从“赣粤高速企业歌曲征集”看新型的企业文化建设 南昌大学饶泽荣 由江西省音乐家协会（以下简称“省音协”）和江西赣粤高速公路股份公司（以下简称“赣粤高速”）联合举办的“赣粤高速企业歌曲征集”活动历时一年半，经过评审委员会前后四轮的评选，似乎已经有了定夺，而最终的结果还要等到赣粤高速3000多名员工对入选歌曲试听、传唱、并为自己喜爱的歌曲投上一票，方可揭晓。这次征歌的时间之长、影响之大、参与度之广泛在我省企业征歌的历史上是空前的。它不仅宣传了企业文化，提升了企业形象，并且推介了一批优秀的企业歌曲。全观活动的整个过程，我们看到了一种不同以往的征歌模式，也领略到了赣粤高速展现的新型企业文化的风貌。 一、开放性的征集 赣粤高速作为江西省经营管理高速公路规模最大的企业和高速公路行业唯一的上市公司，没有沿袭以往那种“花大钱、请大腕、专家说了算”的企业征歌模式，而是决定与“省音协”联袂运作，合力打造，把企业歌曲的征集当作扩大企业影响力、增加核心竞争力的一项文化工程来实施。2008年1月，“赣粤高速企业歌曲征集”通过平面媒体（“江西日报”等）、网络平台（赣粤高速网站、江西音协网站）、音乐刊物（“心声歌刊”）以及会员通知等方式面向社会广泛征集。征歌得到了全国各地音乐人的热烈响应，不仅省、内外著名词、曲作家如陶思耀、梁和平、胡俊成、刘安华、郝士达、俞明龙等纷纷踊跃投稿，远在大洋彼岸的美籍华人也寄来了作品。整个征歌共收到词、曲作品580多首，是迄今为止我省收到作品最多的一次企业征歌。 在征歌活动中，越来越多的人认识了赣粤高速，对她的成长历史、企业文化、经营理念以及10年来为江西经济建设做出的卓越贡献有了进一步了解，而随着征歌活动阶段性的进展，企业的知名度与影响力也在不断提升。 让社会了解赣粤，让赣粤走向全国，这正是赣粤征歌的重要意义。 二、自主性的评选 赣粤高速是“首届江西省企业文化建设优秀单位”，曾荣获“全国企业文化优秀奖”。优秀的企业文化是企业生存的基础、发展的动力，尤其如赣粤高速这样正在由技术管理向人文管理转型的现代企业，着力于新型企业文化建设之目的就在于使全体员工对企业精神、企业使命、企业愿景以及企业宗旨等产生普遍性的价值认同，兴衰与共，上下同心，使之形成一个具有内聚力、向心力和持久力的团队。而在企业文化的各种表现形式中，企业歌曲又是一
Instructions for completing the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) The purpose of the OCAI is to assess six key dimensions of organizational culture. In completing the instrument, you will be providing a picture of how your organization operates and the values that characterize it. No right or wrong answers exist for these questions just as there is not right or wrong culture. Every organization will most likely produce a different set of responses. Therefore, be as accurate as you can in responding to the questions so that your resulting cultural diagnosis will be as precise as possible. You are asked to rate your organization in the questions. To determine which organization to rate, you will want to consider the organization that is managed by your boss, the strategic business unit to which you belong, or the organizational unit in which you are a member that has clearly identifiable boundaries. Because the instrument is most helpful for determining ways to change the culture, you’ll want to focus on the cultural unit that is the target for change. Therefore, as you answer the questions, keep in mind the organization that can be affected by the change strategy you develop. The OCAI consists of six questions. Each question has four alternatives. Divide 100 points among these four alternatives depending on the extent to which each alternative is similar to your own organization. Give a higher number of points to the alternative that is most similar to your organization. For example, in question one, if you think alternative A is very similar to your organization, alternative B and C are somewhat similar, and alternative D is hardly similar at all, you might give 55 points to A, 20 points to B and C, and five points to D. Just be sure your total equals 100 points for each question. Note, that the first pass through the six questions is labeled “Now”. This refers to the culture, as it exists today. After you complete the “Now”, you will find the questions repeated under a heading of “Preferred”. Your answers to these questions should be based on how you would like the organization to look five years from now. The Organizational Culture Assessment Instrument – Current
沈阳工学院企业文化报告 学院：经济与管理学院专业：工商管理 小组成员： 指导教师： 2014年01月03日
目录 1 企业简介 ....................................................................................................... VI 2 企业文化的概述 .......................................................................................... V II 2.1 企业文化的含义 ............................................................................... V II 2.2 企业文化的地位与作用 ................................................................... V II 2.3 企业文化的重要意义 ....................................................................... V II 3 大润发的组织结构 .................................................................................... VIII 3.1 组织架构介绍 ................................................................................. VIII 3.2 组织结构图 ..................................................................................... VIII 4 企业文化 ........................................................................................................ X 5 总结 .......................................................................................................... XIII
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 人力资源与企业文化 人力资源与企业文化 现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？ 企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。 在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。 企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？ 从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政 1 / 24
策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？ 人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。 因此，在日常工作中，作为人力资源工作者，你现在所做的工作是不是符合这个目标，有关政策的出台是不是会影响到公司所提倡的价值观，如何才能使广大的员工更好的认识公司的价值观和愿景并使其成为共同的价值标准体系，如何从战略的角度设计公司的文化，帮助公司的成长，这是我们需要时时考虑的内容。 人力资源部是企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源的一大课题。 “天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含
大润发 : 企业文化 企业文化 1. 公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次 购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 2.公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场。 3. 服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢。 4. 团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。 5. 组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢 乐团队。 6. 我们的诉求：新鲜、便宜、舒适、便利。 7. 我们的目标：顾客满意。 8. 工作态度：欢喜做、甘愿受。 9. 我们的职责：增进顾客购物愉快。 10. 大润发做人原则：同仁--兄弟姐妹的关系顾客—老 板的关系、厂商—合作伙伴的关系官员、记者—朋友的关系。
11. 润泰集团的基本理念：润泽社会、泰安民生、以人 为本、以客为尊 12. 大润发公司基本理念：诚信务实、服务支援、顾 客满意、参与管理、共同成长、利润分享 13. 大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则、数字 为纲、绩效为纪 14. 大润发的价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精。 15. 公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为 傲及国际一流零售业者 16. 导购同仁四不准守则：绝不说不知道、绝不过渡推 销自已的产品、绝不低毁其它产品、绝不擅自移动或扩大自己的商品陈列面。 17. 企业文化：诚实、热忱、创新、团队。 18. 大润发的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈 来俞低的价格，销售给愈来愈多的顾客。 19. 大润发的价格政策：EDLP+满意保证（EDLP即天天低 价；EveryDay Low Price,商品价格天天是<=市场最低价格）
公司企业文化建设规划 党的十六大报告指出：“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”为切实加强公司企业文化建设，明确企业文化建设的总体设想、方针目标与推进路径，进一步实施文化兴企战略，培育和创造适合公司实际、催人奋进、开拓创新、永创一流的企业精神，营建健康“和谐”的企业文化，促进公司又好又快发展，根据公司整体发展目标和实际需要，制定本规划。 一、指导思想 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以培育xx集团公司成员企业理念为核心；以构建和谐企业,提升企业管理水平，增强核心竞争力为目标；以创建学习型企业，提高员工队伍整体素质为重点；秉承“三为”理念，按照“五个一流”总要求，着力推进理论创新、实践创新和制度创新，切实把企业文化融入公司产业发展链条中，充分体现到组织、员工、产品和通过培育价值观念、树立企业精神、提炼经营理念、推服务上，动行为规范、完善企业制度、创新管理机制、塑造企业形象、提高企业核心竞争力、团结和凝聚公司广大员工，努力建设能够与创建具有一流水准现代能源投资企业目标相适应，具有鲜明时代特征、丰富
管理内涵、独特魅力与活力的先进企业文化体系。 二、基本思路 - 1 - 围绕“一个目标”，抓好“两个重点”，谱写“三篇文章”，培养“四种意识”，实现“五种能力”。 一个目标： 就是着眼于实施xx集团区域发展战略，以提高企业经济效益为中心，营造人本和谐的企业发展环境，推进xxxx公司科学、协调、持续、和谐发展，创建国际一流投资控股公司。 两个重点： 以坚持与企业战略目标相结合，着力企业精神文化建设，抓好理念系统的设计和宣导，塑造企业“灵魂”； 以坚持与现代企业管理机制相结合，立足xx集团VI视觉识别系统，抓好识别系统的推广和规范。 着力以规范制度文化突出管理文化，切实提高公司管理规范化、科学化；以推进“6S”行为管理标准，建立并完善公司“从业人员行为规范”大力推进行为文化；以制定并实施公司《安全环境管理体系》、“安、健、环”体系贯标认证等打造安全文化和绿色发展文化，进而建立和规范企业行为识别系统，树立企业良好形象。 三篇文章： 以“三为”理念为统领，引导价值取向；强化学习文化，提升团队素质；铸造品牌，展示“xxxx”形象。
创建企业文化提高品牌形象 江苏兴海特钢有限公司 二00八年八月一日 江苏兴海特钢有限公司系民营股份制企业，国家重点高新技术企业，江苏省重点培育的100强民营高科技企业，江苏省文明单位，泰州市50强企业。企业所生产的两大主导产品：即不锈钢焊丝和内燃机气阀钢钢棒。并已发展成为全国最大的不锈钢焊丝生产基地和较有规模的内燃机气阀钢钢棒生产基地。系列不锈钢焊丝被评为江苏省名牌产品；系列内燃机气阀钢钢棒被评为泰州市名牌产品。企业获得了泰州市质量管理奖的荣誉称号。 近几年来，我们在狠抓企业内部管理的过程中，深深地体现到：人是第一要素。对于企业来讲，如何增强企业员工的凝聚力，这与创建企业文化有着直接的关系。为此，我们以“质量”为突破口，把质量文化融进了企业文化当中去，以质量文化为企业文化的基石。没有高素质的员工，不可能有高质量的产品。基于这样的理念，我们在企业管理中着力推进了企业的质量文化建设。我们的主要做法是： 一、强化质量意识宣传教育，是打造优秀质量文化建设的基石。 我们根据员工不同的教育背景和思想观念，通过车间班组会、质量专题培训、橱窗板报宣传等各种形式，对上至总经理下至一线操作员工进行多层次大范围和持续的质量意识教育，通过常年质量意识教育和技术培训，鼓励员工不断学习。质量文化通
过潜移默化的方式沟通全体员工的思想，产生了对贯彻质量方针和实现质量目标的责任感和使命感，从而形成了全员崇尚质量的凝聚力和向心力以及追求卓越的质量文化氛围。 二、升华质量管理制度是打造优秀质量文化的关键。 质量管理体系持续有效运行，是建设质量文化的主要组成部分。通过不断的PDCA（策划、实施、检查、改进）循环，使一切质量活动持续不断地按程序、规范要求进行，并辅以激励机制，让全体员工都乐意遵循各项工作标准。我们尽量使质量管理制度简单化、通俗化，最后达到习惯化。通过不断地在工作中总结和提炼我们的质量理念，让员工体会到质量工作的快乐，长此以往形成了自然的行为习惯。 三、倡导质量信用是打造优秀质量文化的助推器。 市场经济是信用经济，没有信用就没有秩序，企业就不可能健康发展。在企业信用中质量信用成为关键，是提高产品质量、提升品牌形象的兴企之道。在质量信用中人的信用又占重要位置。于是我们兴海公司的质量文化定位在以“兴海人品”制造“兴海品牌”，经过不断总结提炼形成了“质量为本、不断创新、诚信服务、日臻完美”的企业质量方针，并将此深入到每个员工的心灵深处。正是通过这种诚信文化使员工有了凝聚力，对兴海品牌的培育和企业的发展起到了十分重要的推动作用。
大润发企业文化 大润发企业文化的主体架构内涵： 架构在兄弟姐妹一家人的关系上；照顾同仁、服务顾客、精益求精；营造一个诚实、热忱、创新、健康、快乐的团队。 公司的价值观： 信任、分享、进步 公司的经营价值观： 照顾同仁、服务顾客、精益求精。 公司文化： 诚实、热忱、创新、团队。 团队精神： 服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。 团队： 健康、快乐。 组织气候： 心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队。 工作态度： 欢喜做，甘愿受。 服务态度： 欢迎、微笑、协助、谢谢。 大润发的创业精神：
勤：亲临现场，以身作则。 俭：为顾客节省每一分钱。 事业成立的目的： 带来顾客与员工的幸福和快乐。 幸福：经由我们的努力，降低顾客经常性支出，使顾客、员工生活水平得到不断的改善。 快乐：合理的工作环境及待遇，良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。 公司使命： 提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 公司愿景： 成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲及国际一流的零售业者。 （1针对顾客2针对员工3国际一流） 我们的定位： 会员制的国际连锁时尚平价购物广场。（简称FDS） 我们的价格政策： 天天低价，满意保证。 我们的商业政策： 把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客。 四个坚持： 品质、价格、服务、效率。 大润发公司管理理念： 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。 润泰集团的经营理念 润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊 大润发公司的经营理念 诚信务实，服务支援，顾客满意，参与管理，共同成长，利润分享 做人原则 同仁和导购是我们的兄弟姐妹；顾客是我们的老板；供应商是我们的合作伙伴；官员和记
伊利集团 企业文化大纲 文化赋予企业灵魂 文化铸就企业品格 文化凝聚企业力量 文化指引企业航向 文化描绘企业宏图 北大纵横管理咨询公司二零零六年元月
目录 前言 (1) 第一章价值篇 (1) 第一条伊利愿景 (1) 第二条伊利使命 (1) 第三条伊利核心价值观 (2) 第二章风格篇 (6) 第四条伊利企业风格 (6) 第三章战略篇 (8) 第五条伊利核心经营思想 (8) 第六条伊利战略定位 (10) 第七条伊利发展观 (11) 第八条伊利市场竞争观 (14) 第九条伊利资源观 (15) 第十条伊利风险观 (16) 第四章管理篇 (17) 第十一条............................. 管理思想 17 第十二条......................... 组织管理理念 18 第十三条..................... 人力资源管理理念 24 第十四条......................... 财务管理理念
第十五条......................... 审计监督理念 27 第十六条......................... 成本管理理念 28 第十七条......................... 资本运作理念 29 第十八条............................. 产品理念 30 第十九条............................. 品牌理念 31 第二十条......................... 质量管理理念 33 第二十一条....................... 营销管理理念 34 第二十二条........................... 服务理念 35 第二十三条..................... 信息化管理理念 37 第二十四条....................... 生产管理理念 37 第二十五条....................... 采购管理理念
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企业文化测量表 尊敬的女士/先生： 您好！我们是湖南城市学院的学生，诚恳邀请您参与此次对贵公司的企业文化调查活动，您的关注与合作将为我们的专业学习提供帮助和支持，对此表示衷心感谢！此问卷内容将保密，请您放心填写！ 一、基本情况。请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1.性别：（） A.男 B.女 2.文化程度：( ) A.高中以下 B.高中/中专 C.大专/本科 D.研究生/博士 3.在公司的时间：( ) A.2年及以下 B.3~5年 C.6~10年 D.10~15年 E.15年以上 4.专业技术职称：( ) A.高级 B.中级 C.初级 D.其他 二、请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1、您认为贵企业的最大优势是什么？（） A、领导远见卓识，决策能力强 B、员工向心力强、士气高 C、规模大 D、拥有优秀的人才 E、设备设施先进 F、具有拳头产品（培训或学历） G、行业品牌优势 H、经济实力强 I、管理独特、水平高J、具有良好的企业文化建设基础 K、创新意识强L、其他 2、您认为制约贵企业发展的主要因素有哪些？（）多选题 A、管理效率比较低 B、制度不健全 C、思想观念转变比较慢 D、管理粗放，且不规范 E、员工素质有待提高 F、成本意识比较薄弱 G、产品（培训与学历）研发能力不足 H、市场开发强度不足 I、形象宣传与推广力度不够 J、缺乏系统、先进的企业文化 K、缺乏高质量的管理人才 L、缺少团队学习的氛围
M、竞争与危机意识比较淡薄 N、其它 3、您认为贵企业在哪些方面急需提高与改善？（）多选题 A、形象塑造与品牌建设 B、管理模式与管理水平 C、人才建设 D、执行力和战斗力 E、凝聚力 F、创新精神 G、观念转变H、其它 4、您是否清楚贵企业日常发生的大事？ ( ) A、清楚 B、不很清楚 C、不清楚 5、平时您了解贵企业各类信息主要的渠道是什么？（备注：多选题）( ) A、会议传达 B、文件通告 C、同事传达 D、宣传栏 E、其它 6、您认为贵企业现有的文化活动（含：员工教育培训、业余生活等）足够吗？ ( ) A、足够 B、不太够 C、不够 D、不清楚 7、如果不够，您认为还需要增加哪类活动？( ) A、教育培训 B、交流沟通 C、外出参加考察 D、技术研讨 E、主题教育 F、文体活动 G、其它 8、贵企业领导在作出有关员工切身利益的决策时，是否征求员工意见？ ( ) A、征求 B、经常征求 C、有时征求 D、不征求 9、您认为对重大问题的决策，贵企业是否遵循有关规定的程序？( ) A、遵循 B、有时遵循 C、基本遵循 D、不规则遵循 E、不遵循 10、您认为某企业领导者最起码应具备以下哪些条件？（备注：多选题） ( ) A、创业精神 B、社会责任感 C、民主作风 D、关爱员工 E、企业价值观信念 F、远见卓识 G、决策能力 H、坚持原则
企业文化对企业发展的作用 一、企业文化的概念 企业文化是指企业在长期经营发展过程中逐步形成的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范，以及与之有适应的规章制度和组织机构的总和。 企业文化是从事创新的企业家为实现价值增殖所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规章的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。 企业文化是以价值观为核心对员工进行企业意识教育的微观文化体系。 企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是客观条件的反映。 企业文化是用以规范企业人多数情况下行为的一个有力的不成文规则体系。 企业文化是指一个企业在长期的生存发展中形成的，为企业多数成员共同遵循的基本信念，价值标准和行为规范。 企业文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的特殊的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 企业文化属于形态观念的范畴，是一种以管理为目的的文化，又是一种以文化为内容的管理理论，既具有文化的特殊性，又具有管理的特性。 二、企业文化的内涵和主要特征 企业文化的基本内涵包括四个层次、五个要素。 1、企业文化的层次
第一个层次是表层物质文化。是企业文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体，比如厂容厂貌、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等之构成了文化的具体表象物件，是看得见，摸得着的东西。是无声的语言。 第二个层次是浅层的行为文化。是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。它包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动。这些活动也反映了企业的经营作风、精神风貌、人际关系模式等文化特征，也是企业精神、企业目标的动态反映。 第三个层次是制度文化。又称介层文化，是介于深层理念和具体实物之间的东西，是抓企业的目标、各项规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。这些内容绝大部分是成文或不成文的规定，从制度上规范人和物的行为方式。 每一个企业都有自己的制度文化，没有规矩不成方圆，人定制度，制度管人，在制度面前人人平等。这样企业才能进入良性运行机制，而那些不成文的行为规范、传统习惯、领导风格等，在某种程度上比成文规定所起的作用还大。企业目标虽然不是一种制度，但她起着一种约束、激励作用。而领导风格，自始至终制约着整个企业的发展模式。职工修养直接与行为规范相联系，好的修养自控能力强，文化素质高、工作效率高。 第四个层次是精神文化。又称深层文化或观众文化。这是企业文化的核心层，是企业在发展过程中所形成的独特意识形态和文化观念。主要包括企业精神、企业家精神、价值观念、企业道德、企业哲学等，所谓企业精神就是群体意识，企业经营是群体作战，没有一个统一的认识就不可能取得胜利，而这个群体意识形成有赖于企业家精神，企业家的引导是群体意识形成的关键。 2、企业文化的要素
大润发经营理念、企业文化 大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．
零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 服务的内涵和目的： 内涵：售前，售中，，售后服务 目的：培养一群忠诚的顾客 商品的广度和深度： 广度：顾客的需求 深度：顾客对商品的选择。 公司最重要的宿求：一站式购物 大超市的五大宿求： 新鲜的品质，超低售价，一次购足，自选式购物，免费停车。 零售行业是怎么样的行业？
企业文化建设第1课：如何理解企业文化就是老板文化”？ 许多人都说企业文化就是老板文化”，因为他们认为企业是老板说了算，其文化自然就是应体现老板的意 志和价值观，尤其在中小企业更是如此。对此观点，有人认同，有人不认同。那么，请问： 1、你是否认同上述观点？A、认同B、不认同 2、如何正确的辩证理解企业文化就是老板文化”这一观点，结合企业实际，请谈谈你的看法。 各位卡卡早上好！休息两天，哪也没去，只是宅在家里认真学习了一下十月份的打卡内容。学而时习之哈。呵呵。 今天开始来聊聊企业文化的事儿。首先我们要搞清楚什么才是企业文化：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 至于老板文化”就是”企业文化，现状是很多企业都是如此，但本人觉得这个观点相对来说不够全面，因为这个企业文化并不是指狭义上的老板一个人的文化，它是除了老板文化外还需要加入员工及环境等元素，但是，不可否认的是”老板文化决定企业文化。具体分析如下： 1、企业文化体现的是老板的意志：一个企业想发展成什么样，起最关键作用的是老板，实话说，没有人会比老板更关心企业的前途，因为企业的发展关系到老板及其所代表的股东们的利益，所以，一个企业的文化都是将老板的意志进行具体化的表现，无论优秀与否，员工都只能去适应，要么融合、要么离开，就是这么简单； 2、企业文化来源于对”老板文化的提炼：企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工互相促进；所以说一种优秀的企业文化并不只是靠老板一个人来做的，还需要将老板文化主要思想进行提炼、整理，从而形成一套完整的体系，这就是企业文化的基础； 3、企业文化不仅体现老板的意志，也要体现员工的特性：老板意志与员工 特性要相结合，才能建立起行之有效的企业文化，因为无论是老板还是员工，他们的言谈举止、他们的处事方式都会反映出该企业的价值趋向和文化水准。企业文化就是企业在生产经营过程中所反映出来的价值趋向、文化特点和文化现象，这里，既包含着老板文化，也包含着员工文化。 老板是企业的决定性力量，老板的性格从某个角度来说决定了一个企业的性
企业文化量表 一、理论基础 采用奎因和卡梅伦的竞争性文化价值模型，竞争性文化价值模型派生出了四个象限：等级型文化、市场型文化、宗族型文化和创新型文化。四类文化的特征如下 （1）等级型文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。（2）市场型文化:这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。 （3）宗族型文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由。这类企业更像是家庭组织的延伸。 （4）创新型文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为创新与尝试引领成功。 二、问卷采用的模型 企业文化量表设计采用丹尼森的组织文化测量维度，该测量维度划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。具体维度如下。 （1）人的特性模块 ·授权: 企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。 ·团队导向：依靠团队的力量来实现共同目标的意识 ·能力开发；企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况 （2）基本价值观模块
·核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系 ·一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时 ·和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况 （3）环境适应模块 ·应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现 ·关注顾客：对顾客兴趣的把握以及对顾客需求的迅速反馈 ·组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进 行创新、创造新知识的能力 （4）企业使命模块 ·企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法 ·战略导向：对如何实现企业愿景所进行的战略规划 ·企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标 二、问卷内容 为了更全面深入地了解企业文化状况，专门组织了一次企业文化问卷调查，共发出1000份问卷，样本覆盖企业所属的各个部门，调查对象包括工人50%，各级管理人员30%，后勤、事业、服务人员20%。问卷采用标准化问题办法，设计问题共29道。 测量结果采用分值方式进行分析： （1）分值在70分以下说明企业管理理念落后 （2）分值在70—100分之间说明该企业组织文化环境有待于进一步的提高（3）分值在100分以上说明该企业组织文化环境处于一个很好的状态
关于歌行
上海歌行科技有限公司（以下简称“歌行”）成立于2006年，定位为高端音视频会议、广播、展览互动和体育场馆系统集成解决方案提供商和领导者。自公司成立以来，以其卓越的技术实力和高质量的服务体系使公司在竞争激烈的国内市场赢得了业内的领先地位。 歌行运用数字化的手段，把传统的音视频AV系统和计算机互联网、智能机器人、系统管理软件等科技技术和人性化相结合，以先进的技术提供多元化的专业AV系统设计集成服务，同时也是第一个把IPAV概念引入国内AV系统行业的公司。近几年中，歌行有计划性的在国内外最新系统和相关技术、产品资源上不断整合投资，紧跟国际前沿科技，充分利用了现代计算机技术、现代通信技术、现代控制技术和现代多媒体技术，提供并创新了多项AV系统设计概念和产品，把传统的AV系统行业提升至一个新的高度。 歌行秉承以高科技服务于社会的宗旨，倾其全力，以最优秀的技术方案，竭诚为客户提供现金的产品技术方案、优质的工程及最完善的服务。 企业文化与团队 歌行以“人、才、科技”为企业文化。 ●人：公司以人为本，为员工提供良好的工作氛围，让其在公司享受工作的同时，享受生 活。 ●才：公司唯才适用，让每一位员工有充分发挥的空间，良性竞争的空间，同时提供不断 学习的机会。以宽广的胸怀、开放的精神期待每一位优秀人才的加盟，让人才成为公司的核心竞争力。 ●科技：使公司的人才转化为科技竞争力，与各大厂家保持沟通，不断学习新技术，不断 更新技术方案，引导市场科技走向，引领行业发展。 歌行内部浓郁且进取的学习文化，使我们成为拥有最多智能系统专才的企业之一，在国内众多知名专家和国内外厂商的指导和培训下，所有的工程师都经过严格的培训和多项目的设计实战经验，提供了无数的智能AV系统设计和集成服务。 凭借自身的优势以及先进技术的敏锐洞察力，秉承“服务即是人品，创新即是生命，我们做得比您想得更周到”的企业文化理念，确保所有合作伙伴的利益，共享合作成果。愿歌行成为您最佳的合作伙伴，伴您一起迈步向前，成功构建高端的智能会议系统，让您实现您的光荣与梦想！ 业务范围与应用
分析企业文化经典工具之Denison组织文化测量量表 Denison组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。 Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。 Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表，通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。 该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。
万达企业文化手册 大连万达集团股份有限公司 董事长寄语 (1) 万达文化理念体系 (2) 万达发展简史 (2) 万达核心理念 (7) 万达愿景 (7) 万达使命 (8) 万达精神 (9) 万达核心价值观 (9) 万达经营理念 (13) 万达管理理念 (14) 人才理念 (14) 学习理念 (15) 领导理念 (16) 制度理念 (17) 沟通理念 (18) 服务理念 (19) 质量理念 (20) 成本理念 (21) 万达箴言 (22) 董事长寄语 人生追求的最高境界是精神追求 企业经营的最高层次是经营文化 ——万达集团董事长：王健林
万达文化理念体系 万达愿景 国际万达百年企业 核万达使命 心共创财富公益社会 理万达精神 念勤学敬业志在必得 核心价值观 诚信创新自律和谐 经营理念 突出优势整合资源效益优先现金为王 管理理念 基人才理念：人是核心资本 本学习理念：万达就是学校 理领导理念：领导重在执行 念制度理念：制度就是严格 沟通理念：沟通贵在坦诚 服务理念：服务关注细节 质量理念：质量是立身之本 成本理念：成本检验管理水平 万达发展简史 万达集团股份有限公司成立于1988年，1992年转制为股份制企业，是东北三省首批
股份制试点企业之一。如今，经过万达人十余年励精图治，万达集团已逐步发展成为拥有超百亿元资产、上百亿元销售额、近千名员工、业务覆盖全国数十个省市和地区、以住宅地产和商业地产为支柱产业的大型企业集团。 初生：赢得第一桶金（1988年－1992年） 1988年，在大连，一家名为西岗住宅开发总公司的小型房地产企业，在默默无闻中成立了，注册资本仅为100万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。西岗住宅开发总公司就是万达的前身，万达激情豪迈的事业之旅，正是由此蹒跚起步。 34岁的王健林一踏进万达，就背上了200万元的负债。这位年轻的总经理，在既没有资金，又没有项目的艰苦条件下，带领万达的“元老们”完成了万达创业史上的第一个开发项目——南山住宅，该项目是从原承建商转手所得，双方按比例分成。 南山住宅的开发，并没能改变万达的窘境。1989年，万达才真正迎来了一次最为关键的生存机遇——北京街老城区改造。北京街改造工程占地7万平方米，建筑面积12万平方米，涉及拆迁800多户。当时，大连其它房地产开发商对老城改造均不看好，认为是“怎么算怎么赔钱的买卖”，根本不愿意参与。 万达怀着“求生”的希望，“迫不得已”接下了这块“烫手的山芋”。用王健林董事长自己的话说，“开发开发，要先开，才能发啊。” 北京街小区的开发果真让万达“兴发”起来，取得的业绩是任何外人无法想象的，几万平米的房子在一个月内销售一空，并创下当时大连住宅地产的最高价1600元／平方米。 成绩绝非偶然，而在于万达人的大胆创新——北京街最小的户型为85平方米，最大则超过140平方米，远远高于当时政府规定的居住标准。突破民用住宅的传统设计：调整户型结构，做明厅、明卫，增加洗手间、铝合金门窗……，万达人的创举开创了大连市旧城改