5D企业文化量表模型

测量企业文化的有效工具虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。

设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。

一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。

感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。

选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。

当然，在这仅能介绍量表，提供线索。

如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI量表OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。

由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede的研究Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。

这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。

后来，Hofstede(1991)又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。

企业文化测量模式与评价范式企业文化评价体系是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。

范式多样性企业文化建设评价体系在企业文化建设过程中的重要性，吸引了国内外众多学者对其进行研究，也取得了丰硕的实践成果。

诸多学者提出了各自的企业文化建设评价体系, 从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。

上个世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。

20世纪90年代后，随着学者们对企业文化建设评价研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得评价工作更为直观有效。

其中比较著名的: 1.丹尼森组织文化模型、2.竞争价值观框架CVF及OCAI量表、3.双S 立体模型、4.巴雷特的企业文化变革工具、5.OCP量表、6.OCMO量表、7.中国企业文化综合测量体系等。

一、丹尼森组织文化模型丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的。

他调查了1000多家企业，积累了40000个个人调查结果，通过对关键文化特性的分解，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。

公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及对员工参与并承担工作的重视程度；一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化；适应性主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速作出反应的能力；使命有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

OCAI企业文化量表组织文化评价量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI）1. 企业层面上的研究1.1 原理大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。

研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。

在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron 构建的组织文化评价量表(Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。

本文主要介绍OCAI问卷。

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。

OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。

问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句,分别对应着四种类型的企业文化.对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图,可以直观地用一四边形表示。

1.2 应用OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值,可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。

首先根据企业的现状,按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。

依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目;然后回到问卷的开始,思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该"的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如:20—50—20- （10），并回答完所有描述偏好的测量条目。

企业文化测量[编辑]企业文化测量的定义企业文化是动态的、渐进的、发展的，这一特点决定了企业文化建设也是一个动态的、复杂的过程，但是通过国内外企业文化理论总结和分析，可以发现企业文化的基本结构要素是不变的，这就为企业文化测量提供了可能性;另一方面，通过建立测量模型了解企业文化建设的现状以后，可以提供实施企业文化动态调整的决策依据，这也为企业文化测量提供了必要性。

企业文化测量也是一个动态渐进的过程，在进行企业文化管理的过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，从而准确分析既有企业文化特征，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。

测量、评价以及再测量、再评价，坚持每年进行一次企业文化综合测量，才能达到不断加强和改善企业文化管理工作的目的。

进行企业文化测量的最终目的是要解决如何使企业文化真正融入到企业的经营管理实践中去的问题，解决如何准确地挖掘企业传统文化的优秀因子以推动企业创新发展的问题。

企业文化测量模型是在企业文化发展目标的基础上，按照企业文化的结构内容所建立的一系列用来衡量具体企业文化各构成要素的发展现状和发展程度的指标。

这些指标构成了一个庞大的指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分标准，采用具体量化的方法准确地对企业文化进行评估。

[编辑]企业文化测量的作用1.它为企业建设独具特色的企业文化提供了一套完整的衡量标准，为外界或企业自身对企业文化进行评价提供了依据。

2.它不仅有助于企业认识自身的文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺度。

3.评价体系除了可以反映企业文化建设的现状以外，还可以反映出企业文化建设中相对薄弱和亟待加强的部分环节。

对企业文化建设做出导向性的预测，从而使企业文化建设的动态调整内容有一个准确的定位，如果一个企业在自身的企业文化建设过程中，能够定期的按照评价体系进行评价，并记录随时间变化的结果，就可以得出该企业文化建设的一条发展轨迹。

对其进行分析，可以了解企业文化的各构成要素在各个时期的发展状况，从而帮助企业决策者准确认识企业文化发展的状况，为企业文化的动态调整提供决策依据。

企业文化培训效果综合评估表评估指标：
一、培训目标的明确性：
在这个部分，请你指出企业文化培训的目标是否明确，是否能够清晰地传达给参与培训的员工。

请在此处回答：
二、培训内容的适应性：
在这个部分，请你评估培训内容是否与企业的发展需要相符，是否能够满足员工不同层级的学习需求。

请在此处回答：
三、培训方式的多样性：
在这个部分，请你评估所采用的培训方式是否多样化，是否能够吸引员工的兴趣，提高其参与度。

请在此处回答：
四、培训教材和工具的质量：
在这个部分，请你评估所使用的培训教材和工具的质量，是否有效地帮助员工理解和应用所学内容。

请在此处回答：
五、培训师资的能力：
在这个部分，请你评估培训师资的能力，包括其专业知识水平、教学经验等。

请在此处回答：
六、培训效果的可量化指标：
在这个部分，请你列举能够量化评估培训效果的指标，例如员工满意度、岗位表现等。

请在此处回答：
七、培训效果的综合评估：
在这个部分，请你综合以上各项指标，对企业文化培训的效果进行综合评估。

请在此处回答：
以上为企业文化培训效果综合评估表，通过对以上指标的评估，可以帮助企业了解培训的实际效果，为进一步改进培训计划提供参考和依据。

如有任何问题或建议，请在下方备注栏中填写，非常感谢您的参与。

企业文化测量方法随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。

同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。

企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之间的文化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。

目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。

其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。

大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。

开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。

一、丹尼森企业文化测量模型由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型”是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。

丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。

公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

参与性三个维度：授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。

团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性：一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。

这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。

一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。

后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补充了第五个纬度。

下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001):1.权力距离（Power Distance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。

人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。

社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。

一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。

称号、身份及地位占据着极为重要的地位。

一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。

这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。

相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。

上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。

丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。

2.不确定性规避（Uncertainty Avoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。

我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。

不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。

一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。

他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。

霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。

文化等级模型企业文化百分等级模型（CCPRM ）文捷盟咨询顾问杨志民如果没有数字，世界将会怎样？混沌模糊，不可理解，不可想象。

当今的时代，科技飞速发展，一切事物的数字化都已成为可能。

只要一种事物的量化是有意义的，就能够通过科技的手段，将其数字化地展示在人们面前。

通常，当说到某个企业的企业文化不错时，如果被问及判断的依据是什么，人们往往会有一种“只可意会，不可言传”的感觉。

很多人都认为：企业文化的量化描述是不可能实现的难题。

但是，从科学的角度而言，一切事物都可以被量化。

管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。

一个很容易理解的事实就是：当一项看似模糊的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然。

企业文化也一样需要量化。

定量与定性资料最简单的区别就在于数据化或非数据化。

表面上，每一项观察和感受都是定性的，比如：说某个企业的企业文化“很不错”是一种定性的判断，但是，如果在5 分制中这个企业得了 4.79 分，就是一种将定性评估定量化。

定量化能使人们对事物的观察和判断更加明确，也比较容易将资料进行整合或比较，而且为进行深度的统计分析提供了可能性，从简单的平均到复杂的公式以及更加直观、形象化的数量模型。

将企业文化的内涵进行分解，设计适当的评估指标体系，采用科学的方法进行测评，并将测评结果以图形的方式清晰地展现在人们眼前，将有助于人们更好地认识和了解企业文化。

企业文化百分等级模型（ CCPRM ）就是这样的一个工具。

一、企业文化百分等级模型（ CCPRM ）基本要素1 、 CCPRM 的内涵及分解CCPRM 是企业文化百分等级模型（ Corporate Culture Percentile Rank Model ）的缩写， CCPRM 以奎因、卡梅隆教授等提出的企业文化竞争价值模型为理论基础，该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应、过程控制与灵活自主维度。

企业文化的测量与评估如何衡量文化的有效性企业文化是组织中的核心价值观和行为准则，对企业的运作和发展起着至关重要的作用。

而企业文化的有效性评估则是帮助企业了解其文化是否符合组织目标、实际应用效果如何以及是否能够满足员工和利益相关者的期望。

本文将探讨企业文化的测量与评估方法，帮助企业了解如何衡量文化的有效性。

一、定量测量方法1.员工满意度调查：通过问卷调查的方式，对员工在企业文化方面的满意度进行测量。

问卷可以包括员工对企业价值观和行为准则的了解程度、对企业文化的认同度以及他们在其工作中是否能够体验到企业文化的影响。

2.业绩评估：通过定量指标来衡量企业文化对业绩的影响。

比如，可以通过对比不同部门的业绩表现，来评估不同部门的企业文化有效性。

高绩效部门通常意味着企业文化对员工的激励和团队协作起到了积极作用。

3.员工流失率和招聘难度：企业文化对员工留存和招聘方面的影响也可以作为衡量文化有效性的指标之一。

员工流失率越低，招聘难度越小，说明企业文化能够吸引和留住优秀人才。

二、定性评估方法1.观察法：通过直接观察企业的日常运作和员工行为表现，来评估企业文化的有效性。

观察员工之间的沟通方式、团队协作氛围和管理者的领导风格等，能够帮助分析企业文化的质量和实际应用情况。

2.面谈法：与员工和利益相关者进行深入的访谈，了解他们对企业文化的感受和体验。

通过面谈的方式可以获得更详细的情感和观点，帮助企业了解企业文化对员工和利益相关者的影响程度。

三、综合评估方法1.文化指标体系：制定一套针对企业文化的综合评估指标体系。

该体系可以包括多个方面，如企业价值观的落实程度、领导者对文化的支持程度、员工对文化的认同度等。

通过对这些指标进行综合评估，可以得出企业文化的有效性评价结果。

2.模型评估法：利用已有的企业文化模型来进行评估。

例如，根据哈里森和斯勒的文化冰山模型来测量企业文化的冰山模型中的明显和隐形元素，以及它们对组织绩效的影响。

3.比较评估法：通过与行业内其他企业进行比较，评估企业文化的有效性。

通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。

四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。

某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。

Denison（DenisonandMishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。

每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。

根据调查数据，用象数模型显示结果。

横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。

左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。

每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。

圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。

指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。

通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。

Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过36542份数据进行了验证。

5D企业文化量表模型
5D企业文化量表模型
5D企业文化模型，根据内倾-外倾、感性-理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。

参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。

在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：
主导特征
火充满活力、激情四射
金
强调竞争、目标导向
木控制严格、层级分明
水强调学习、鼓励进步
土树立信仰、包容大气
领导风格
火开拓创新、感情丰富
金精力充沛、自信心强
木循序渐进、循规蹈矩
水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理
火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚
火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点
火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则
火业绩导向、技术革新
金品牌价值、高竞争力
木团队合作、员工忠诚
水强调效率、长远发展
土坚定信念、平衡关系
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