下载文档原格式
2024年度8大最佳管理案例2024年度8大最佳管理案例:1. 新能源汽车公司A的供应链管理策略：新能源汽车公司A采用了一种智能供应链管理系统，利用区块链技术确保供应链的透明度和可追溯性，提高了供应链的效率和品质控制，从而使公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。
2. 零售巨头公司B的人力资源管理创新：公司B开展了全员绩效评估和个性化职业发展规划，激励员工提高工作绩效，并提供了灵活的工作安排和福利制度，使员工对公司的忠诚度和工作满意度大幅提升。
3. 科技企业C的创新管理模式：公司C采用了一种扁平化管理结构，鼓励员工自主创新和团队合作，打破传统的层级管理，提高了公司的反应速度和灵活性，成为了业界的领军者。
4. 快递物流公司D的智能物流管理：公司D引入了物联网技术和机器人自动化技术，实现了货物的智能化追踪和分拣，大幅减少了物流成本和配送时间，使顾客的满意度大幅提升。
5. 航空公司E的危机管理与品牌修复：航空公司E遇到了一次严重的飞行事故，但他们在事故后迅速展开了危机管理工作，通过媒体和公众沟通，全面改进安全管理措施，并对受害者和家属进行了补偿和道歉，成功修复了品牌形象。
6. 企业F的可持续发展管理：企业F将可持续发展作为核心价值观，制定了环境保护和社会责任的战略目标，通过降低能源消耗和污染排放，推动循环经济和社会公益项目，取得了长期的经济、环境和社会效益。
7. 金融公司G的风险管理：金融公司G建立了完善的风险管理体系，通过严格的风险评估和控制措施，有效降低了金融风险，并确保了公司的稳定盈利和可持续发展。
8. 医疗机构H的数字化转型：医疗机构H引入了人工智能和大数据分析技术，实现了病历和医疗数据的全面数字化，提高了医疗服务的效率和精确性，为患者提供了更好的医疗体验。
这些案例展示了2024年度8大最佳管理案例，这些公司和组织通过创新的管理模式和策略，取得了卓越的业绩和成就，为各行各业树立了榜样。
：随着科技的快速发展和经济全球化的加剧，企业管理面临着越来越多的挑战和机会。
G管理模式什么是G管理模式?G管理模式（general management system）是以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。
[编辑]G管理模式理论框架G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。
G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面（见图）。
图：G管理模式理论框架图G管理模式的理论基础G管理模式的理论基础——多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。
换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。
管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。
人性的多维性是人性的基本特征。
由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。
管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。
在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。
资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。
电子政务四种主要应用模式探析作为以网络技术为核心的信息技术在政府管理与服务中的基本应用，电子政务正在世界范围内蓬勃兴起，必将对传统的政府管理活动产生根本性的变革。
电子政务所包含的内容极为广泛，几乎可以包括传统政务活动的各个方面。
根据近年来国际电子政务的发展和我国电子政务的实践，目前，电子政务的主要模式有G to G模式、G to E模式、G to B模式和G to C 模式等四种。
G to G模式G to G电子政务即政府(Government)与政府(Government)之间的电子政务，又称作G2G，它是指政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间实现的电子政务活动。
G to G模式是电子政务的基本模式，具体的实现方式可分为以下几种：政府内部网络办公系统政府内部网络办公系统是电子政务的基础，它是指政府部门内部利用OA系统和Internet ／Intranet技术完成机关工作人员的许多事务性的工作，实现政府内部办公的自动化和网络化，在实现内部资源充分共享的基础上，提高政府的作业效率和业务水平。
政府内部网络办公系统可分为领导决策服务子系统、内部网站子系统、内部财务管理子系统等，通过不同子系统的应用，使得传统的政府内部管理实现向网络化管理转型。
电子法规、政策系统颁布和实施各项政策法规是各级政府部门的一项重要工作。
由于政策法规的牵涉面广、信息量大、时效性强，因此，制定、发布、执行各种政策法规历来是政务活动的重要内容。
通过电子化方式传递不同政府部门的各项法律、法规、规章、行政命令和政策规范，使所有政府机关和工作人员真正做到有法可依，有法必依，具有十分明显的速度和管理成本优势，既可做到政务公开，又可实现政府公务人员和老百姓之间“信息对称”。
目前，众多政府机构的网站都开设了不同形式的政策、法规的宣传窗口，起到了较好的作用。
电子公文系统公文处理是政府部门的基本职能，传统的公文处理方式是依靠纸张作为载体，借助盖章、签字等形式实现公文的传递与处理。
基于价值链视角的G公司盈利模式研究一、研究背景和意义随着全球经济一体化的不断深入，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，企业如何在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展，成为了许多企业关注的焦点。
价值链理论作为一种对企业竞争力分析的重要工具，为企业提供了新的视角和方法。
G公司作为一家具有一定规模和影响力的企业，其盈利模式的研究具有重要的理论和实践意义。
本研究的意义主要体现在以下几个方面：首先，通过对G公司的价值链进行深入研究，可以揭示其盈利模式的特点和规律，为其他企业提供借鉴；其次，本研究将有助于企业更好地把握市场动态，调整盈利策略，提高竞争力；本研究还将为相关领域的学者提供一个有价值的研究案例，丰富价值链理论的应用范围。
1.1 研究背景随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业盈利模式的选择和管理变得至关重要。
在这个过程中，价值链视角作为一种有效的分析工具，已经成为企业研究的重要领域。
G公司作为一家在全球范围内具有竞争力的企业，其盈利模式的研究对于了解其核心竞争力和未来发展方向具有重要意义。
全球经济形势发生了深刻变化，新兴市场国家的崛起、技术进步和消费者需求的变化等因素对企业盈利模式产生了巨大影响。
在这种背景下，企业需要不断创新和调整自己的盈利模式，以适应市场的变化和抓住发展机遇。
G公司作为一家在全球范围内具有竞争力的企业，其盈利模式的研究对于了解其核心竞争力和未来发展方向具有重要意义。
本文将从价值链视角出发，对G公司的盈利模式进行深入研究，旨在为企业提供有针对性的盈利模式优化建议，帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
本文将对G公司的现有盈利模式进行梳理和分析，揭示其盈利模式的优势和不足。
通过对G公司盈利模式的剖析，可以为后续的盈利模式优化提供基础数据支持。
本文将从价值链的角度，对G公司的各个环节进行深入剖析，找出影响G公司盈利的关键因素。
通过对这些因素的分析，可以为G公司制定更加科学合理的盈利模式提供理论依据。
G管理模式企业人的管理模式G管理模式的理论基础：多维博弈人性假设G管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和实践进行思考提出的一整套管理模式。
多维博弈人性假设认为，管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。
??? 管理理论和管理模式的出发点可以是管理学中的“人性假设”，建立在科学的人性假设基础上的管理模式有可能成为真正意义上的管理模式。
G管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设假设”基础上的，多维博弈人性假设是G管理模式的理论基础和前提，也是人性理论研究的最新成果之一。
??? 这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭等方面，在这些方面每个人都会有不同的表现。
管理场中的人在特定的管理环境中经过数次“博弈”，最终达到一种管理均衡。
??? 每个人都像杂技演员，同时要统筹兼顾好多个抛在空中的球不掉到地上，这是人性在现实世界的真实表现。
??? 在一个组织中，在设计管理模式前必须首先进行人性假定，根据人性假定，方可能形成科学、完善的与管理实践相配套的管理方案和管理方法。
?——经典故事——??? 有一个人想看一看地狱与天堂的区别，他先来到地狱，地狱的人正在吃饭，但奇怪的是他们一个个面黄肌瘦，饿得咕咕直叫，原来他们使用的筷子有2米长，虽然各个争先恐后夹着食物往自己嘴里送，但因筷子比手长，就是吃不到东西。
“地狱真悲惨！”这个人想。
然后，他又来到天堂，天堂的人正好也在吃饭，但一个个却红光满面，充满欢声笑语。
令他惊奇的是，天堂的人使用的筷子也是2米长！不同之处在于他们在互相喂对方！人的管理模式之一：“角色型”人??? 只有在完善的制度体系中才能真正做到尊重人性，人和制度是企业两把永恒的管理利剑，企业中的一切管理矛盾源于人和制度，最终也将被“人+制度”解决。
创新则是形成更高“人+制度”模式的重要途径，所以完整的管理模式就是“人+制度+创新”。
G管理模式八大管理平台1、企业的经营过程式一个投入、转换、产出的过程，是将企业现有的资源经过转换实现资源升值的过程。
整个转换过程是通过八大管理平台的运行来实现的。
八大管理平台功能各不相同，但核心是生产作业平台与营销网络平台，其他六大管理平台起的保障功能是为这两大平台服务的。
企业经营过程中八大管理平台应整体有效运行，缺一不可，否则产出的不是资源增值而是减值（亏损）。
2、企业根据产品结构及经营管理的需要设立自己的职能部门，其数量不一，职能有异，但万变不离其宗，企业最基本的职能集中表现于八个方面：战略决策、人力资源、行政事务、生产作业、营销网路、物流控制、财务运营、技术研发。
这八个方面相互之间不是孤立的、脱节的，它们共同的职能是完成企业资源价值的升值和价值实现，它们必须要统一指挥，相互密切配合，并且信息交流及时、完整、准确，才能真正达到各部门职能的独立行使和总合行使，才能使企业经营目标最终得以实现。
3、G管理模式八大管理平台（见图），是G管理模式——标准型场变管理模式在普遍意义上由企业主体功能划分而出的平台模式，它是建立在指导意义上的模拟平台。
它留有的“企业组织架构接口”，企业可根据自身的性质、特点、产业结构设计出G-X模式进行企业的自身管理。
战略决策平台战略决策平台的作用及任务1、通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景，从而使企业的经营活动得到路径保障，增强了行为的目的性和统一性。
2、通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的原则，避免了盲目性和风险性。
3、通过战略规划的确定，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划）企业可在各个阶段有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景。
4、通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分利用，解决关键问题。
5、通过战略决策管理，提高企业家素质，使企业内部管理不断改善与创新，适应不断变化的外部环境，使企业顺利、快速的发展技术研发平台技术研发平台的作用及任务1、通过新产品的研究与开发，使企业经营的产品战略得到具体的实现。
中国移动积极响应住房和城乡建设部“新城建”试点工作，推出中国移动OneCity 平台，依托CIM 平台的基础支撑能力，融合中国移动在物联网、大数据和5G 专网等方面的能力优势，在智慧园区、市政基础设施智能化改造、智慧停车、智慧井盖、智慧工地、综合城市管理平台等多个领域推动“新城建”试点工作，打造了一批“新城建”工作标杆示范项目。
中国移动积极调研政府部门需求，完成山西省数字政府顶层设计，建设城市运营管理中心，为各级领导提供科学、准确、实时的政务大数据可视化分析、 决策、 指挥等服务。
基于OneCity 基础底座，以政务数据为核心链接社会信息资源，开发建设应急指挥、事项督办等应用，支撑各级政府在经济运行、社会治理、民生服务、生态环保等领域实时监测、直观呈现。
共建共享，打通横向纵向业务数据，提供政务大数据可视化分析、决策、指挥服务中国移动以“数字政府”领导驾驶舱项目为切入点，深入省、市、县三级数字政府建设，探索移动的5G 数字政府建设新模式，实现5G 助力数字经济、数字工业；通过5G 网络覆盖、5G 终端普及，助力驾驶舱使用体验进入5G 时代。
项目建设过程中，此项目得到了客户的高度认可，现已有28位省级领导进舱体验；在成功建设省级系统的牵引推动下，2020年上半年，相继完成省机关事务管理局的厅局级驾驶舱、晋中市长驾驶舱的建设，现同步进行系统功能的迭代优化；近期，长治市长驾驶舱正在建设中，大同市长驾驶舱和阳泉郊区区县级驾驶舱已对接，已逐步形成省-市-县三级领导驾驶舱系统体系架构，逐步推动政务信息系统互联互通、业务协同、信息共享，实现各级数字政府领导驾驶舱常态化联动运行，切实有效提升政府治理体系与治理能力现代化水平。
山西省政府5G 数字政府项目，按照全省“一张网、一朵云、一系统、一平台、一城墙”的要求，经过大数据采集、处理、治理、计算实现真实、准确的全省、全业务领域数据汇聚，通过数据统计分析、数据挖掘、数据可视化向各级领导提供个性化数据分析服务，可通过大屏、PC 电脑、手机等载体向领导提供不同场景、不同环境下的展示与决策辅助。
《G公司员工关系管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的加剧和企业管理模式的升级，员工关系管理在企业发展中的重要性愈发凸显。
良好的员工关系不仅能提高工作效率和团队凝聚力，还有助于企业的稳定发展和持续创新。
G 公司作为行业内的领军企业，其员工关系管理优化对于提升企业核心竞争力具有重要意义。
本文将对G公司员工关系管理的现状进行分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的优化策略。
二、G公司员工关系管理现状G公司是一家大型企业，拥有较为完善的员工关系管理制度。
然而，在实际执行过程中，仍存在一些问题。
首先，沟通机制不够畅通，导致员工之间的信息传递不畅，上下级之间的沟通存在障碍。
其次，员工培训与职业发展路径不明确，使得员工在职业发展方面感到迷茫。
再次，激励机制不完善，导致员工工作积极性不高。
最后，团队文化建设不足，缺乏凝聚力。
三、G公司员工关系管理存在的问题及原因（一）沟通机制不畅G公司内部沟通机制不够健全，导致信息传递不畅，员工之间的交流受限。
这主要是因为企业缺乏有效的沟通平台和沟通文化，上下级之间的信息传递存在障碍。
（二）员工培训与职业发展路径不明确G公司虽然有员工培训制度，但缺乏针对性和系统性，未能根据员工的实际需求和职业发展规划进行培训。
同时，公司缺乏明确的职业发展路径和晋升机制，使得员工在职业发展方面感到迷茫。
（三）激励机制不完善G公司的激励机制主要以物质激励为主，缺乏精神激励和情感关怀。
这导致员工在工作过程中缺乏动力和归属感，影响工作效率和团队凝聚力。
（四）团队文化建设不足G公司虽然有一定的团队文化，但缺乏深入的建设和传播。
这使得员工之间缺乏凝聚力，难以形成良好的团队合作氛围。
四、G公司员工关系管理优化策略（一）建立有效的沟通机制G公司应建立多层次的沟通机制，包括定期的例会、座谈会、员工建议箱等，确保信息畅通无阻地传递。
同时，应加强上下级之间的互动和交流，提高员工的参与度和归属感。
（二）明确员工培训与职业发展路径G公司应根据员工的实际需求和职业发展规划，制定针对性的培训计划。
高校校院两级预算管理的研究——以G高校为例刘颜华 北京工业大学财务处摘要：本文通过对国内外高校预算管理现状的研究及分析具体案例，对高校预算管理过程中存在的问题及产生原因进行深入剖析，重新设计科学高效的市属高校预算管理体系，以预算管理流程为线索，为示例高校设计完善的预算分配、执行监督、数据分析、绩效考核等具体方案，使人、财、物、事的管理一体化，使预算管理真正成为提高高校管理水平有效手段，为类似高校的校院两级预算管理改革实践提供借鉴。
关键词：校院两级；预算管理；院级财权分配中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)036-0016-04一、引言经过对美国、英国、澳大利亚、荷兰、加拿大五个国家高校预算管理的研究，我们发现这几个国家高校预算管理的共同特点是“财力集中、财权不同程度的下放，均把院级作为一个独立的预算单元”，或进行绩效考核为下一年度的预算分配提供依据或以绩效预算分配方式进行预算管理。
国外高校以事权与财权统一为基础，以资源配置为手段的预算管理方式值得我们借鉴。
经过对国内高校预算管理情况的研究，我们发现各个高校预算管理的重点投入方向不同，预算分配方式、分配标准各异，但财权下放相对保守，只有约10%的高校下放了50%以上的财权，其余90%的高校几乎财权都在学校。
部分高校财权下放后仍普遍存在预算分配方法单一，预算执行过程监控不到位，未进行校院两级预算绩效评价、评价结果未得到有效利用等情况。
针对这种问题，本文以G高校的实际情况为例，分析国内高校校院两级预算管理的现状、存在的问题及产生的深层次原因并制定改进方案，为类似高校的校院两级预算管理改革提供借鉴。
二、校院两级预算管理现状经过对规模近似的二十所高校的实地调研和预算相关制度、文件的研究发现，目前大部分高校校院两级预算管理的基本状况是将人均办公费和业务费下放到二级部门，考虑各种综合因素设置不同专业的本科和研究生生均定额标准，将教学业务费和研究生业务费以综合定额的形式下达给二级学院，创收经费根据占用学校资源的程度以一定比例在学校和学院之间进行分配，其余经费的预算分配权主要掌握在职能部处手中。
G管理模式什么是G管理模式?G管理模式（general management system）是以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。
[编辑]G管理模式理论框架G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。
G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面（见图）。
图：G管理模式理论框架图G管理模式的理论基础G管理模式的理论基础——多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。
换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。
管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。
人性的多维性是人性的基本特征。
由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。
管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。
在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。
资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。
企业经营管理的目的，就是将企业所拥有的显性资源和隐性资源进行重新解读并组合，以发挥企业资源的最大化效用。
有限目标假设是指，任何组织都是以一定的特定目标为前提而存在的，企业也一样，是以某一特定目标为基础的经营实体。
例如，企业的根本目标是实现企业利益相关者的价值最大化。
失去了这个前提，企业也就失去了其存在的必要性。
理论管理学认为，企业目标具有敛散性，即个人目标存在与企业目标背离和收敛的趋势，其敛散程度由企业目标的强度所决定。
企业目标的敛散度决定了其对个人目标的敛散度，个人目标越向上，其敛散线越窄，敛散度越强；越向下，其敛散线越宽，敛散度越弱。
G管理模式的核心思想G管理模式的核心思想——人+制度+创新G管理模式认为：人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业经营之法，创新是企业发展之源。
人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。
G管理模式对企业管理场态的PECK分析G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：权力（P）、经济力（E）、文化力（C）、知识力（K）。
这四种企业管理场态的内在决定力量为我们撩开了企业管理的神秘面纱，揭示了纷繁复杂的企业管理的本质特征，为寻求企业管理的最优境界找到了一条根本出路。
四种场力的不同作用、规律决定了企业管理水平的提升和管理模式的演变。
企业七种典型的管理模式企业管理场中的四种场力，即权力、经济力、知识力和文化力，在不同的作用力大小及不同变化速率的共同作用下，一共可以形成24种管理场态。
在这24种管理场态中，按照四种场力的作用力大小及变动规律，可得出七种典型的管理模式：A型管理模式：老板型权威管理模式。
权力作用力占主导地位的管理模式，一种传统的僵硬的刚性管理模式。
B型管理模式：职能型行政管理模式。
强调职位权力和组织结构功能的管理模式。
权力仍然处于重要地位，经济力发挥主要作用。
自上而下分层级建立指挥控制系统，通过组织层级达到组织目标。
C型管理模式：技术型专业管理模式。
强调知识力和经济力的作用。
拥有知识的技术型人才以及企业的知识产权成为企业发展的关键因素。
D型管理模式：市场型权变管理模式。
强调市场变化和市场作用的管理模式。
以市场为导向，根据市场调整自己的资源和发展方向。
E型管理模式：团队型自主管理模式。
团队精神和自主管理为特征，企业强调分权机制和自我管理，要求员工有团队意识和参与精神。
F型管理模式：文化型柔性管理模式。
以文化力为主导的管理模式。
企业文化力成为推动企业发展的重要力量，强调柔性管理和员工的自我管理。
G管理模式：标准型场变管理模式。
标准型场变管理模式，是管理模式演进的高级阶段。
标准型即指G管理模式，而场变则指企业根据具体环境（场态）构建自己的管理模式。
以文化力为主导力量、以知识力和经济力为支撑、以权力作为保证的四种场力，各自发挥其最优作用、功能，并通过综合作用，向管理最优境界靠拢。
以“人＋制度＋创新”为管理着眼点，━管理循环等工具实现管理良性互动和再造创新。
有效运用PRE PASSG管理模式对企业发展的划分=G管理模式对企业发展七个阶段的划分：G管理模式根据企业发展的规律，将企业的发展分为七个阶段。
即：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。
企业每个阶段的成长都是不易的，企业进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套制度相适应的全新阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。
但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1、诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。
在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
2、幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。
企业诞生后经过一段时间的磨炼和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。
在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以促进企业中管理行为人的共同努力以及企业的发展。
3、童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。
企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。
这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段的股权资源优化和利益分享安排，企业明确了发展的方向。
然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略。
这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
4、成长期企业发展的第四个阶段是企业的成长期。
这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升。
成长期中的企业，拥有了一定的资源和组织能力，必须开始对企业的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。
这一时期企业进入思想设计阶段，在战略、决策、信息方面为企业的长远目标寻求发展空间。
5、成熟期企业经历了成长期的快速发展以后，逐步步入成熟期。
这时，企业已经有了管理经验的积累，企业制度已经较为健全，增长放慢，进入稳步增长的时期。
在这一时期，企业进行系统的技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。
在企业的发展阶段，企业消耗了大量的资源，投入了大量的资金，成长期的企业一般其短期的目标并不是获利，而是怎样不断地壮大，并在此过程中逐步形成自己的核心能力。
在企业的成熟期，企业的经营管理有了一定的成效，开始给企业带来利润，企业投出的资金也开始回笼。
在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势。
6、稳健期在经过成熟期的稳定增长以后，企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，从而步入了发展的稳健期。
这一时期，企业在行业中的地位已经稳固下来，企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段。
这一时期企业进行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业未来发展奠定精神基础。
7、新生期企业进入稳健期再往前发展就进入了老年期。
企业业绩下滑、效率低下、凝聚力降低以及适应性差等老年症出现。
问题也是机会，这也是企业重新崛起、获得新生的机会，故又称为新生期。
企业的新生期是企业进行全面再造获得新生的时期，新生期的企业全面再造使企业在新的竞争环境中获得新生。
随着企业的发展，外界环境也相应发生变化。
由于技术的进步，企业原有的战略、文化、结构等已经不再适应组织的发展。
企业的新生期即是企业变革的时期。
在这一时期，企业从根本上重新审视已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营过程中所遵循的分工思想、等级制度、经营体系、官僚。
七个发展阶段与七种典型管理模式的关系企业的七个发展阶段是按照企业的综合实力，从企业发展的时间维度来进行划分。
企业的发展必须经过以上七个发展阶段，这是一种普遍规律，但是企业可能会在某个阶段发展很快，而表现出在不同发展阶段的跳跃式的发展。
企业的七种典型管理模式则是按照企业的管理水平及管理特点，从决定企业管理场态的四种场力的演化来划分的。
实际上，企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并不是一一对应的。
企业的发展不一定要经过这七种典型管理模式，企业可以通过引入先进的管理方法、理念、操作系统等实现管理模式的升级，提前进入高端管理模式作业区。
G当量G当量——管理水平量化评价体系（管理等级评价体系）G当量指从企业内部的人、制度、创新三个角度出发，通过量化来全面、科学、系统地衡量企业综合管理水平的一种标杆工具，同时也是G 管理模式“人+制度+创新”核心思想的外在表现形式。
在对G当量的实际测算过程中，选取影响企业综合管理水平的各种指标，并将其系统地组织起来，通过该指标体系生成测算G当量所需的具体数据，最后测算出G当量。
G当量分级指标体系采取多级指标体系形式来衡量企业的综合管理水平。
该分级指标体系结构清晰、层次分明、指标定义清楚、计算方法简单可行。
G当量评价体系的作用：(1) 企业能够使用G当量进行自我诊断；(2) G当量为不同行业、不同规模的企业建立了统一的“度量衡”；(3) 促使企业将短期利益同长远利益结合起来；(4)通过建立一套科学并且经过实证分析的评价标准，实现了企业管理评价由过去的纵向对比转向横向实际比较，确保了评价结果的客观公正。
