G管理模式讲义

G管理模式什么是G管理模式?G管理模式（general management system）是以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。

[编辑]G管理模式理论框架G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。

G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面（见图）。

图：G管理模式理论框架图G管理模式的理论基础G管理模式的理论基础——多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。

换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。

管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。

人性的多维性是人性的基本特征。

由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。

管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。

在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。

资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。

G管理模式八大管理平台1、企业的经营过程式一个投入、转换、产出的过程，是将企业现有的资源经过转换实现资源升值的过程。

整个转换过程是通过八大管理平台的运行来实现的。

八大管理平台功能各不相同，但核心是生产作业平台与营销网络平台，其他六大管理平台起的保障功能是为这两大平台服务的。

企业经营过程中八大管理平台应整体有效运行，缺一不可，否则产出的不是资源增值而是减值（亏损）。

2、企业根据产品结构及经营管理的需要设立自己的职能部门，其数量不一，职能有异，但万变不离其宗，企业最基本的职能集中表现于八个方面：战略决策、人力资源、行政事务、生产作业、营销网路、物流控制、财务运营、技术研发。

这八个方面相互之间不是孤立的、脱节的，它们共同的职能是完成企业资源价值的升值和价值实现，它们必须要统一指挥，相互密切配合，并且信息交流及时、完整、准确，才能真正达到各部门职能的独立行使和总合行使，才能使企业经营目标最终得以实现。

3、G管理模式八大管理平台（见图），是G管理模式——标准型场变管理模式在普遍意义上由企业主体功能划分而出的平台模式，它是建立在指导意义上的模拟平台。

它留有的“企业组织架构接口”，企业可根据自身的性质、特点、产业结构设计出G-X模式进行企业的自身管理。

战略决策平台战略决策平台的作用及任务1、通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景，从而使企业的经营活动得到路径保障，增强了行为的目的性和统一性。

2、通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的原则，避免了盲目性和风险性。

3、通过战略规划的确定，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划）企业可在各个阶段有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景。

4、通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分利用，解决关键问题。

5、通过战略决策管理，提高企业家素质，使企业内部管理不断改善与创新，适应不断变化的外部环境，使企业顺利、快速的发展技术研发平台技术研发平台的作用及任务1、通过新产品的研究与开发，使企业经营的产品战略得到具体的实现。

G管理模式什么是G管理模式?G管理模式（general management system）是以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。

[编辑]G管理模式理论框架G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。

G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面（见图）。

图：G管理模式理论框架图G管理模式的理论基础G管理模式的理论基础——多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。

换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。

管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。

人性的多维性是人性的基本特征。

由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。

管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。

在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。

资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。

GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。

为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。

本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。

二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。

2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。

它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。

通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。

2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。

它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。

通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。

2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。

它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。

通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。

2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。

它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。

通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。

2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。

它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。

通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。

三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。

G管理模式九大管理方略郭咸纲一、战略清晰、理性决策二、资源配臵、多赢整合三、定期诊断、瓶颈突破四、顾客至上、光环营销五、经营人才、生涯规划六、组织自律、团队学习七、量化考核、利益共享八、刚柔并济、追求效率九、面向能力、全面再造G管理模式九大管理方略之一━━战略清晰、理性决策企业的战略目标是一个系统，它是由无数子系统组成的，企业只有在精细的目标系下作业才可能真正实现企业的战略目标。

因此企业的战略必须清晰。

一个企业成功的原因是多方面的，但首先是战略上的成功，同样一个企业失败的原因也是多方面的，最重要的恐怕也是战略上的失败。

因此每个企业对待战略问题决不可草率行事，要有科学的理性的决策。

任何企业的战略管理都是由以下四个方面要素构成：即战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略。

战略指导思想是整个战略的灵魂，一个企业正确的战略思想应该包含以下五个方面内容：即满足市场需要的思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想、全员思想。

G管理模式九大管理方略之二━━资源配臵、多赢整合企业通过调查分析得到的资源必须经过系统整合方可成为决策赖以进行的基础。

有的资源是死资源，有的资源是活资源，有的资源是显资源，有的资源是隐资源，有的资源是正资源，有的资源是负资源。

正确的决策以正确的资源分析为前提。

企业通过三个层次的分析：跨行业分析、跨地区分析，跨国界分析，然后根据企业战略目标的要求进行资源臵换，决定资源的放弃，实施资源重组，变换资源条件，这就是资源的系统整合。

多赢是指多方得利，在企业资源配臵时，通过四种资源策略达到资源全面整合，但在这些资源策略实施时必须要考虑资源来向、资源提供者、资源受益者及这些方面的间接者，都有得利的可能。

资源配臵、多赢整合方略是一个宏观的大构思，是驾驭企业经营全过程核心理念中应包含的谋略思想，它的用意在于充分体现企业乃社会中的企业，企业在社会中生存，与社会的连接，与社会的共存，应该怎样使自己立于不败之地，应该怎样在竞争中以“多赢”的观念争取更多适用于自己的资源，赢得更多的市场份额，赢取更多的利益。

管理模式中的制度模式什么是制度模式制度模式是指一种基于明确的规则、流程和责任分配，以达到组织内部管理、协调和运营的方式。

它是一种可操作性强的组织构建和管理模式，可以在各种管理范畴中应用，例如公司、政府、非盈利组织等。

在管理模式中，制度模式被广泛使用，它通过规范组织内部工作流程，减少人为因素的干扰和意外风险，提高工作效率和质量，增强组织内部凝聚力和资源优化能力。

制度模式在管理模式中的应用1.安排任务和责任制度模式可以帮助管理者明确分工和责任，以确保每个人都了解他们应该做什么、何时做、如何做和如何交付。

在一个公司内部，制度模式可以实施员工岗位职责清单、绩效评估标准和职业发展路径，规范并激励员工的工作表现，优化团队运作。

2.管理预算和资源制度模式可以帮助管理层掌控预算和资源的分配情况，确保资源的有效利用和优化。

通过制定多种规定，例如采购政策、资产管理制度、办公用品领用规范等，可以避免资源的浪费和优化开支。

在一个项目管理中，制度模式可以实施预算控制和进度报告机制，对项目的有效使用做出决策。

3.质量控制和安全保障制度模式可以帮助管理层确保产品质量和服务标准。

通过制定并严格执行技术规范、操作规程和品质管理代理程序，可以降低生产和服务风险，提高客户满意度。

在一个工厂中，制度模式可以实施设备巡检、产品检测、人员培训和安全培训，确保安全生产并维护员工的健康。

4.组织变革和策略实施制度模式可以帮助管理层应对组织变革和实行策略。

通过制定组织结构、工作流程、决策机制和合规政策，帮助管理者调整团队的行为方式和运作方式，以适应新环境的变化。

在一个公司中，制度模式可以实施战略执行计划和变革实施计划，推动组织变革和升级。

制度模式的好处制度模式有很多好处，它可以引导组织应对内外部的挑战和促进管理效率的提升。

以下是一些制度模式带来的具体好处：1.明确了每个人的任务和责任，提高了员工的积极性和投入感。

2.帮助管理层掌控预算和资源的分配情况，优化资源的使用，减少了浪费的可能性。

2019年人力资源管理师四级知识考点：G管理模式之“人+制度+创新”2017年11月人力资源管理师报名时间预计将于9月实行，同时我们将为大家提供报名入口、方便考生实行报名，请考生随时注重人力资源管理师考试频道，我们将第一时间为大家提供最新的报名信息，敬请注重。

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点击进入：2017年人力资源管理师考试【代报名入口】相关推荐：报名时间 | 报考条件 | 考试时间 | 成绩查询 | 真题 | 答案 | 模拟试题“人+制度+创新”是G管理模式的精华部分，也是由G管理模式首先提出的适合现代管理需要的一种崭新的管理制度。

G管理模式提出，管理应该以人为本，以制度为辅，以创新为目标。

G管理模式中的“G”是英文单词“General”（通用）的缩写，从绝大部分管理中的共性入手，提出一种能够让企业真正容易掌握的管理模式，一改以前管理学中“心急吃不得热豆腐”的局面，让企业家最快的速度掌握管理的模式，达到事半功倍的效果。

G管理模式认为企业管理首先是人的管理，是企业管理之本，人本管理使企业能够存有，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业能够经久不衰。

G管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和管理实践实行提炼升华后提出的一套管理模式。

在管理中，人的行为表现具有多维性，比如对工作、生活、社交、爱情、婚姻、家庭、事业等方面的取向有轻有重，也许这个人在生活上是懒懒散散的，但是在工作上却有可能积极进取，而反过来，一个工作上不十分用心的人，却有可能对生活充满罗漫蒂克的梦想。

同时，一个人总是随时注重着周围的人群的变化，一发现自己与周边环境格格不入就会自觉或不自觉的调整自己的价值取向，以适合周围的环境。

所以，在特定的管理场合中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。

G管理模式企业人的管理模式G管理模式的理论基础：多维博弈人性假设G管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和实践进行思考提出的一整套管理模式;多维博弈人性假设认为,管理行为人可能是管理者,也可能是被管理者的人性表现具有多维性,在特定的管理场中,管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向,从而形成管理互动;管理理论和管理模式的出发点可以是管理学中的“人性假设”,建立在科学的人性假设基础上的管理模式有可能成为真正意义上的管理模式;G管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设假设”基础上的,多维博弈人性假设是G管理模式的理论基础和前提,也是人性理论研究的最新成果之一;这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭等方面,在这些方面每个人都会有不同的表现;管理场中的人在特定的管理环境中经过数次“博弈”,最终达到一种管理均衡;每个人都像杂技演员,同时要统筹兼顾好多个抛在空中的球不掉到地上,这是人性在现实世界的真实表现;在一个组织中,在设计管理模式前必须首先进行人性假定,根据人性假定,方可能形成科学、完善的与管理实践相配套的管理方案和管理方法;——经典故事——有一个人想看一看地狱与天堂的区别,他先来到地狱,地狱的人正在吃饭,但奇怪的是他们一个个面黄肌瘦,饿得咕咕直叫,原来他们使用的筷子有2米长,虽然各个争先恐后夹着食物往自己嘴里送,但因筷子比手长,就是吃不到东西;“地狱真悲惨”这个人想;然后,他又来到天堂,天堂的人正好也在吃饭,但一个个却红光满面,充满欢声笑语;令他惊奇的是,天堂的人使用的筷子也是2米长不同之处在于他们在互相喂对方人的管理模式之一：“角色型”人只有在完善的制度体系中才能真正做到尊重人性,人和制度是企业两把永恒的管理利剑,企业中的一切管理矛盾源于人和制度,最终也将被“人+制度”解决;创新则是形成更高“人+制度”模式的重要途径,所以完整的管理模式就是“人+制度+创新”;企业组织是人的集合,然而人的思想、知识、素质、能力却各不相同,企业中所集合的内在条件各不相同的人,他们在企业中充当着不同的角色;企业组织在企业使命的规定下有着各种不同作用的职能岗位,那么这种岗位职能的要求与人的角色是否称职是企业中对人的管理最重要的一个方面,我们认为“角色人”必须“刚性”化,就是人的角色条件必须符合岗位的要求;通常人们把企业的组织按其职能划分为四个不同层次：决策层、指挥层、管理层、操作层;其所对应的不同角色的人,均对应有不同的要求;企业对人的“刚”性要求,是G管理模式与传统管理模式差异的突出点;传统管理模式中的人是“柔”型的;在组织中,人是可以从不会管理到学会管理,不会操作到学会操作,那么很容易使管理进入“角色错位”的误区,同时又极易回归到家族式作坊管理时期的用人模式,即用人以“忠”为准,淡漠了对“才”要求的分量;这显然是当前知识经济时代所不可为的;企业对人的“刚”性要求是岗位对索取角色能力、素质等方面的强硬规定,如果二者达不到统一,企业这一大机器在运行时就会因其中的某一零件不合格而停摆,即使没有停摆,也是带病操作,总有停下待修理的那一天;我们不要求企业中的人都雷同；我们要求的是人的角色与岗位要求必须相符；企业中对人的“刚”性要求不可没有;分权的组织指的是组织中的个人具有知识、技能、愿望和机会,并充当各自适合的角色,通过达到整个集体成功的方式而取得个人的成功;——史蒂芬·科维人的管理模式之二：“团队型”人现代社会中人们都会隶属于一个个群体;在具有团队精神凝聚力的群体中,人们会觉得心情舒畅,干劲十足,在众人的齐心协力下,整个群体业绩卓著,事业蒸蒸日上；但在没有团队精神的群体中,人们往往会勾心斗角,心情压抑,在内忧外患中群体分崩离析,最终衰亡;团队精神目前已经成了各行各业和专家教授经常讨论的话题,然而这个时候的话题在20世纪80年代就被日本熟练地应用于企业管理并取得了卓越的成就;企业的竞争就是团队的竞争,企业成败关键取决于合理的发挥,团队能否发挥合力,就要看这个团队中的每个人是否具有了团队精神;当前,团队精神在企业中的作用力,已是不容置疑的;所以G管理模式要求企业里的人应是“团队人”;团队精神应具备以下六点特征：1、全员参与管理：在组织内人人都是执行者,人人都是管理者;2、认同共同目标：大家都为同一目标共同努力奋斗;3、沟通及时有效：群体中相互之间的关系由于沟通很好,没有勾心斗角现象;4、发挥创意能力：团队中每人都关注整体目标的实现,群策群力,集思广益;5、注重合作互助：人们在分工的同时又能做到很密切的合作;6、指挥统一敏捷：有团队精神的群体是能做到步调一致,令行禁止的;日本人的团队精神在日本,“以和为贵”的理念深深注入到了大和民族的灵魂深处;日本人最不能容忍的是个人主义,在他们看来,缺乏集体精神的必然结果是自私自利;日本人的团队精神风靡全世界;日本人的武士精神,为了本团体的利益甚至连牺牲也在所不惜,震动了世界所有的人;日本人强调“和亲一致”的精神,“和”的精神就是珍视和谐与统一,“和”的精神就是协调的精神,就是团队的精神,协调、合作、互助就能产生力量;“和亲一致”的民族精神已深深渗透在了日本工商业文化之中而成为一种经营理念和处事哲学,所以,日本是世界上最先将“团队”用于企业经营管理的国家;日本在50年代面临产品质量低下、技术落后、出口竞争乏力等问题,日本企业结合民族文化特点,通过组建“团队”集体完成战略决策、新产品开发、生产及营销工作,使“团队”成员同心协力,以求在较短的时间内出色完成任务;这种组织形式使科学技术迅速转化为生产力,适应了经济发展的需要,使日本的企业国际竞争力不断提高,经济高速发展;到80年代中期,日本制造业已超过美国,日本人的团队精神目前正向世界推广,对全球企业界形成了有益的影线个;人的管理模式之三：“学习型”人社会发展到了今天的知识经济时代,管理理论受到了自然科学发展的极大影响;一些新概念如非线性、不确定性、重复性和混沌模式等已经开始替代我们所熟悉的机械、数学和几何模型;我们已经发现世界上事务发展及变化的节奏正在加快,人们开始把这种状态视为混沌状态——承受着不可预测的转移和变动;为了适应这种环境的不稳定性,唯一的出路就是善于不断学习,通过学习,用新的知识重新武装自己,用新的理念去重新审视世界,重新审视企业,重新审视我们自己;著名经济学家罗杰斯有句名言：“给我们制造麻烦的不是我们不知的东西,而是我们已知的东西原本不是这样”;企业要不断学习,不断创新,企业中的人更要不断学习,才能跟上时代而不被淘汰;所谓“善于不断学习”主要有四层含义：1、强调“终身学习”即组织成员均应养成终身学习的习惯,否则就无法跟上时代发展的节拍;2、强调“全员学习”即组织中的决策层、指挥层、管理层、操作层都要参加学习;3、强调“全程学习”即学习必须贯穿于组织系统运行的郑个过程中;4、强调“团队学习”即组织不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发;美国人彼得·圣吉在对企业进行研究的过程中发现,“在许多团队中,每个成员的智商都在120以上,而整体智商却只有62”;之所以如此,是因为组织内出现了智商障碍,由于不能善于学习,智商被一种看不见的巨大力量侵蚀,甚至吞没了;如何使这些组织变成学习型组织,并保持持久的竞争优势,通过研究,彼得·圣吉认为要进行五项修炼,强调组织应加强对五项修炼进行整合,只有这样才能保持组织持续学习的精神,及时铲除发展道路上的障碍,提高企业应付环境变化和自我发展的能力;管理箴言21世纪的文盲不是那些不会读书写字的人,而是那些不会学习,不会忘却、不会重新学习的人;——阿尔文·托夫勒。

MBA管理好书G管理模式下一．职员形象要求您差不多是XXX 企业团体中最富有代表性的职员之一，您的外表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是您个人文化素养的直观反应，而是XXX 企业形象的再现。

公众的亲疏，客户的取舍，将与您的形象休戚相关。

“我确实是XXX 企业的代表”。

1．形象意识职员必须具备强烈的形象意识，从差不多做起，塑造良好形象。

2．职员仪容外表：着装要求职员衣着应当全乎企业形象及部门形象，原则上职员穿着及修饰应稳重大方、整齐清新、洁净利落，工作时刻一律着公司降服，以下条款供参照：①职员衣着要求得体、和谐、整洁、悦目。

②上衣、裤子、领带、手帕等最好相配，衣服平坦，符合时节。

③西装左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，禁止两手下垂插入下口袋中。

④男士长袖衬衫要塞进裤腰内，袖子最好不要卷起，长裤有腰攀，应穿上腰带或背带。

⑤女士宜化淡妆，勿戴过多饰品，裙装应配过膝长袜；领口过低、过短的衣服不宜穿着。

3．社交、谈吐①在企业交谈请讲一般话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不要言语蛮缠不休或语带讽刺，更勿出言不逊，恶语伤人。

②与客户交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。

业务之外，注意话题健康、客观。

采纳迎送礼节，主动端荼送水。

③与同行交谈，注意措辞分寸，谦虚慎重，爱护公司形象，不互相倾轧，客观正派，不涉及同行隐秘。

4．举止、行为①遵守考勤制度，准时上、下班，不迟到、早退。

病假、事假需及时申请或通知部门主管，填报请假单。

②上班时刻禁止吸烟，保持良好精神状态，精力充沛，精神饱满，乐观进取。

③对待上司要尊重，对待同事要热情，处理工作保持头脑平复，提倡微笑待人，微笑服务。

④开诚不公，坦诚待人，平等尊重，团结协作，不将个人喜好带进工作中，不拉帮结派、党同伐异。

⑥热情接待每一位来宾，不以貌取人，不不可一世，与客人约见要准时，如另有客人来访需等待时，应主动端荼道歉。

⑦出入会议室或上司办公室，主动敲门示意，进入房间随手关门。

g管理手册第七章7.1 产品实现过程的策划7.1.1 目的和范畴为了规范工程施工、地质勘察/查项目的过程策划和项目质量打算、环境阻碍操纵、职员职业健康安全保证措施的编制，确保有效操纵产品质量和产品活动过程，以满足顾客、社会环境、职员职业健康安全的要求，我队制订了《产品实现策划操纵程序》（QB/九一五——B10——2009）。

本程序适用于我队治理体系所覆盖的所有工程施工、地质勘察/查项目过程策划的操纵。

7.1.2 职责1) 本程序由总工办负责制订、修订、说明和实施的归口治理；2) 队直管项目由队指定的项目负责人主持过程策划；工程施工项目由施工公司、西藏公司指定的负责人进行产品实现过程的策划；勘察/查项目的过程策划由勘察院、水工环院、工勘院、西南岩土公司指定项目负责人主持进行过程策划；3) 总工办应对重大施工和地质灾难治理工程勘查项目过程策划输出进行审核，并报队总工程师批准后下达及相关项目部实施；一样工程施工项目由施工公司主任工程师对施工组织设计进行审核，经施工公司经理批准后实施；一样工程勘察项目由勘察院、工勘院主任工程师对项目过程策划输出进行审核，并报院长批准后实施。

7.1.3 工作程序1) 在队职能部门、施工公司、勘察院、水工环院、工勘院、监理公司、西藏公司、西南岩土公司领导或指定项目负责人主持下，队有关职能部门和项目负责人、技术人员参加，适当时应邀请技术安全科参加工程项目实现过程的策划。

2) 产品实现策划的内容应包括——项目质量目标、环境治理目标和职业健康安全治理目标；——项目过程所需的文件（相关标准、规程、规范）资源；——项目所需人力资源要求、基础设施（含机械设备）、监测仪器和其他的辅助设施；——过程监视检验和勘察/查技术资料（含时期性总结）、工程（含时期性工序）验收、交付的准则；——项目实施过程中环境因素的识别、评判和操纵要求以及产品交付后对环境和职员职业安全的爱护措施；——项目实施过程中安全因素的辩识、风险评判和操纵要求及应采取的措施；——确认为满足顾客、环境、职员职业健康安全要求及队治理体系要求应形成的记录。

管理制度G开头一、概述公司作为一个组织，需要有一套完善的管理制度来规范员工的行为和管理流程，以保证公司的正常运作和稳定发展。

管理制度是指围绕公司的各项管理工作所制定的规章制度，是公司管理的基础和重要保障。

而管理制度G是公司在日常管理中具有重要意义的一部分，它主要涉及公司的员工管理、绩效考核、薪酬福利、培训发展等方面的规定。

二、人事管理1.招聘录用公司在制定管理制度G时，应当明确公司的招聘录用政策和程序。

详细列出招聘的程序、流程和标准，以及相关的招聘人员的资格要求和职位描述。

同时，还应该规定招聘面试的规范和流程，确保公司的招聘工作公平、公正。

2.员工入职与离职管理制度G应当规定员工的入职手续和程序，包括员工的培训、转正、合同签订等流程。

另外，还应该制定员工离职的程序和流程，包括离职申请、手续办理以及相关的离职福利安排。

3.员工档案管理公司需要建立完善的员工档案管理制度，包括员工的个人资料、培训记录、绩效考核等信息。

所有员工的资料应当规范存档，并且做到涉密资料的保密，确保公司员工信息的安全性和规范性。

4.绩效考核与激励机制公司需要建立科学的绩效考核制度，包括考核指标、考核流程和考核标准等方面的规定。

同时，还需要建立完善的激励机制和奖惩制度，激励员工积极工作和提高工作绩效。

三、薪酬福利1.薪酬管理公司需要明确员工的薪酬政策，包括薪酬结构、薪酬调整、薪酬发放等方面的规定。

公司应当根据员工的岗位和能力制定相应的薪酬标准，确保员工的薪酬合理和公平。

2.福利待遇公司需要规定员工的福利待遇，包括社会保险、福利金、节假日安排、年度体检等方面的规定。

公司还可以根据实际情况，制定相应的员工福利政策，以提高员工的工作积极性和满意度。

四、培训发展1.培训计划公司需要制定完善的员工培训计划，包括培训内容、培训方式、培训频次等方面的规定。

公司应当根据员工的岗位和能力需求，制定相应的培训计划，以提高员工的技能和素质。

2.职业发展公司需要规定员工的职业发展规划和通道，为员工提供良好的职业晋升机会和发展空间。