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中基层管理人员倒三角经营管理模式解析【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】一、【课程背景】1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。
在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。
虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。
公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。
“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。
国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。
虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。
自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。
按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。
在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。
二、【课程目标】➢学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理；➢通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧；➢掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；三、【课程特色】1、实用性理论与现场实操相结合，无缝对接实际工作，运用大量的实战操作案例，通过案例分析和复盘演练等方法，有效帮助学员实现知识向技能的转化，助力实战工作能力提升；2、可操作性把复杂的理论简单化，加大现场实操的培训力度，让参训学员知其然，知其所以然；3、贴切性课程由专注于中国电信行业、具有非常丰富经验的实战讲师主讲，内容以中国电信的业务为依据，紧扣中国电信的实际情况展开培训。
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔集团自主经营体元素解释乐享集团公司，写于2021年6月16日海尔应像海;惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水;正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来,汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞;因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇;而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀;正因其“生而不有,为而不恃”,不求索取,其自身也得到了永恒的存在;这种存在又为海中的一切提供了生生不息、赖以生存的环境和条件;海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀;不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华;海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者;因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证;要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的“创造资源,美誉全球”的企业精神;同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭;把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的贡献;只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报;海尔人将和整个社会融为一个整体;海尔是海;海尔集团首席执行官张瑞敏Haier is OceanHaier would like to be the great ocean where rivers of all origin, size and path flow into. Be it is a brook of no name, a running river that traveled through mountains and plains or just a torrent of muddy water, the ocean takes them all, and it turns them into pure green water. The ocean is indiscriminate and accommodating, as if it has limitless capacity, to rivers of all kinds. The Yangtze River, the Yellow River and the hundreds of streams along the way are all rushing persistently to it in spite of the long journey and the zigzag caused by the terrain. Where the rivers end, the ocean's immense presence begins. Its everlasting waves are magnificent It is eternally unrivaledOnce united together, we have no division in us but only unity for all. Like the ocean, there is only one direction to march for. Fearlessly, we strive firmly toward a unified target. In so doing, we find the vigor and the power in overcoming all obstacles. Witnessing the miracle of being an oceanThe most commendable about the ocean is its unconditional dedication. Year after year, it demonstrates the unselfish philosophy of"live but not occupy" and "provide but not depend". While it does not seek rewards, the ocean has reached ultimate eternal existence. This existence provides a lasting environment for all live in the ocean.Haier would like to be an ocean. As rivers of all kinds to the ocean, Haier is to take on the talented of every corner in the world to achieve the grand ambition the company has extablished. In addition, Haier shall be furnished with the cleansing power the ocean has to enhance the qualification of its workforce. Haier people are able, adroit and diligent. The development of Haier depends on the support of various skilled and qualified employees.The power of the ocean at Haier lies in the ultimate unity of Haier people. The spirit of Haier culture, "Creating resources, gaining world fame" is the key to the unity needed. Haier promotes the attitude of being mutually helpful at heart and being team player in action. At Haier, we compete with one another for contribution to the whole but not for personal gains. It is in our hands to realize the improbable and turn the impossible to reality. At the end, Haier can launch powerful waves forward regardless of any obstruction.We would like to be an ocean for the society and for all people. Haier shall reach the eternal existence as the ocean has done when Haier earns the society's continuing recognition for its "sincerity forever" creed to the society and the people. Haier people are to receive ample reward for the top efficiency created for the enterprise and the superior contribution made to the society. Haier people and the whole society shall become one.Haier is ocean.Haier CEO Zhang Ruimin2011年海尔集团文化标语1、我的用户我创造我的增值我分享1. I creat customers on my own and add value on my own2、制度化、流程化、闭环优化2. Systematization, Process orientation, and Closed-loop optimization3、创新海尔人单合一双赢模式创造互联网时代全球化品牌Innovate the Win-win Mode of Individual-Goal Combination, To ensure Haier's Position as a Global Brand in the Internet Age4、欧睿国际公布海尔蝉联全球白色家电第一品牌4. Euromonitor International announced that Haier continued to hold the title of the brand of white home appliances in the world5、美国新闻周刊发布全球十大创新公司全球家电企业海尔唯一入选5. Haier is the only home appliance manufacturer in the world listed among the Top 10 Innovative Companies in the World by Newsweek in the United States6、“三自”持续优化的自主经营体：自创新、自驱动、自运转6. ZZJYT features the Three-Self continous optimization: Self innovation, Self driven, and Self operation7、人单合一双赢模式创新——大公司做小小公司做大7. Innovation of the Win-win Mode of Individual-Goal Combination——Making a Big Company Smaller and Making a Small Company Bigger8、全流程以为用户创造价值为中心以互联网的速度送达用户满意8. The whole process takes creating value for users as its central goal and satisfies users at the speed of the Internet9、人单合一自主经营体的三要素：端到端同一目标倒逼体系9. Three elements of ZZJYT featuring Individual-Goal Combination: End to end, Sharing the common goal, Pushing back system10、人人都有单单单都一流10. Each individual has a clear and world class competitive goal11、抢单就是抢承诺抢单就是抢增值抢单就是抢分享11、Bidding for a competitive goal means bidding for commitment. Bidding for a competitive goal means bidding for added value. Bidding for a competitive goal means bidding for sharing。
海尔集团管理会计的创新案例研究作者：刘翀显来源：《山西农经》 2018年第5期刘翀显（上海大学管理学院上海 200444）摘要：本文研究了海尔公司在管理模式、组织结构与管理会计上的创新。
海尔创造的独特的“人单合一”管理模式，连接员工价值和市场需求，实现倒三角的组织结构，同时推动了集团内部管理会计上的创新，实现了新“三表”、“三预”、“三赢”体系，成功实现了由传统工业向智能制造转变。
关键词：海尔集团；人单合一；管理会计文章编号：1004-7026（2018）05-0107-01中国图书分类号：F234.3文献标志码：A近年来，在互联网大背景的推动下，企业、市场、用户三者之间的关系也开始重构，由企业主导市场转向用户主导市场，企业更需要满足用户的个性化需求。
作为全球大型家电第一品牌的海尔集团实现了迈向智能制造的完美转型，这得益于海尔基于人单合一模式对管理会计的创新。
1 互联网下的“人单合一”模式“人单合一”的管理模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生首次提出的全球化发展战略。
所谓人单合一,人指的是员工,“单”是用户资源,具体指用户的需求、价值等，人单合一即把员工与其创造的价值、用户的资源和需求相结合。
为了将人单合一推行实施，海尔创造性地提出“倒三角”组织架构。
这种结构以自主经营体为单元，将员工放置一线直接面对用户，而管理者则由指挥者的角色转变为资源提供者。
而集团内部的每个自主经营体按“倒三角”架构组织，划分为三级。
“倒三角”三级分别是一线经营体、平台经营体和战略经营体。
一线经营体是一线的员工，他们直接面对市场客户，平台经营体则负责提供资源和专业的服务支持，战略经营体则为领导者。
2 管理会计上的创新如果说“人单合一”的模式是管理上的创新，那么财务上的创新就是推动这种模式创新的源动力。
但这就需要建设能够衡量个体价值的财务组织。
2.1 财务组织的新分类第一类是融入财务，集团原本是一个封闭的大组织，如今转变成为由无数创业小微构成的单元，将财务人员融入每一个小微。
海尔“倒三角”运转的四大机制【作 者】 曹仰锋【刊 名】商业评论【出版日期】2013【期 号】第7期【参考文献格式】曹仰锋.海尔“倒三角”运转的四大机制[J].商业评论,2013,(第7期).大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。
作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦——组织僵化、适应能力差、活力不足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。
为此，一些企业会在内部进行变革，例如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。
为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织，通常也被称为“反转型组织”（inverted organization）。
例如，全美最大的康复护理企业NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老板”。
这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提升了灵活性和竞争力。
当然，也有失败的案例。
例如，美国人民快捷航空公司（People Express），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而自我调整的系统，最终失败。
这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。
毕竟实施“倒三角”结构的大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。
然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。
通过近七年的探索，它反转了传统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘密。
海尔的“倒三角”海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年，同年，我应一家英国管理顾问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从此便和海尔有了不解之缘。
企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法摘要在传统的“正三角”管理模式中,存在难以充分调动全员的力量积极为用户创造价值的问题,就这一问题,通过对“倒三角”管理的论述和分析,进而阐述“倒三角”管理的概念和实施方法。
关键词正三角;倒三角;自主经营体;核心竞争力;授权;制度在当今世界全球一体化的大环境下,企业之间的竞争越来越激烈。
一个企业能否生存和发展取决于他的核心竞争力(比竞争对手更好的满足市场需求的能力),而人才是决定企业核心竞争力的一个重要方面,人才的竞争力直接体现了企业的竞争力。
如何提高人才的积极性和创造性,提高人才的核心竞争力成为每个企业面临的课题。
1“倒三角”管理概念的含义“倒三角”管理是有别于传统的“正三角”管理提出的概念。
所谓“正三角”管理,就像金字塔,管理者位于三角的顶端,员工位于三角的底部,企业实行的是自上而下的管理与控制,由管理者层层下达指令,指挥员工从事企业活动,员工则主要是被动接受和执行。
“正三角”的管理体制下,管理者只把员工看作“被考核的对象”,而不是把员工当作“自主经营的主体”,只是单纯的“管”人,而不是积极的“经营人”,因此员工与管理者往往就会处于对立面。
(见下图正三角管理法)“倒三角”管理则与之相反。
在“倒三角”管理中,企业内部没有上下级之分,管理者和员工拥有同一个目标、同时接受市场的指挥,员工在最上面直接为客户服务,并且根据客户的需求主动向管理者要资源;管理者则在最下面给员工提供资源和服务。
“倒三角”的管理模式让每位员工以“主人”的态度直接面对市场,从而提高了其积极性和创造性,确保每位员工都能在为客户创造价值的同时体现自身价值,最终实现企业员工客户三方共赢的结果。
(见下图倒三角管理法)2“倒三角”管理提出的背景随着国有企业改革的不断深入,企业在管理机制上虽然得到不断改善,但仍然存在新形式的大锅饭,人浮于事,人人都负责又人人不负责的问题,员工缺乏主动性和创造性,不是对市场负责,而是对领导负责,领导拍脑门式的决策,抓不住市场需求,企业缺乏活力和竞争力,如何打破坚冰成为一个新的挑战。
海尔“倒三角”运转的四大机制【作 者】 曹仰锋【刊 名】商业评论【出版日期】2013【期 号】第7期【参考文献格式】曹仰锋.海尔“倒三角”运转的四大机制[J].商业评论,2013,(第7期).大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。
作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦——组织僵化、适应能力差、活力不足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。
为此，一些企业会在内部进行变革，例如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。
为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织，通常也被称为“反转型组织”（inverted organization）。
例如，全美最大的康复护理企业NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老板”。
这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提升了灵活性和竞争力。
当然，也有失败的案例。
例如，美国人民快捷航空公司（People Express），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而自我调整的系统，最终失败。
这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。
毕竟实施“倒三角”结构的大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。
然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。
通过近七年的探索，它反转了传统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘密。
海尔的“倒三角”海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年，同年，我应一家英国管理顾问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从此便和海尔有了不解之缘。
倒三角网状组织结构管理法Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022“倒三角”：网状组织结构管理法文章关键词：张瑞敏??海尔??组织结构??企业管理??扁平化??仁达方略??8月8日，海尔集团董事局主席张瑞敏在第八届品牌中国高峰论坛上发言时坦陈，海尔国际化之路目前只走了一步半，即只完成了走出去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。
面对这样的局面，在当下的互联网时代，张瑞敏开始着手对海尔进行重大调整，即“就是把原来的正三角变成倒三角，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。
这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。
”表面上看，张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用，影响企业管理构架的选择，但究其本质，企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决于其背后支撑决定它的企业深层次的组织结构。
张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地赋予一线工作人员，真正做到以市场和客户为导向的倒三角管理法。
因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥主人翁的精神，与企业同命运。
从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。
所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。
这样的管理构架继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。
但是正三角的管理构架也存在不足，由于决策者离市场较远，对信息不够敏锐、反应不够迅速，这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。
而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。
在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进行观察、监督和推进，因此老总处于倒三角的最底层，而在最上面的位置是留给一线工作人员的。
