G管理模式

2024年度8大最佳管理案例2024年度8大最佳管理案例:1. 新能源汽车公司A的供应链管理策略：新能源汽车公司A采用了一种智能供应链管理系统，利用区块链技术确保供应链的透明度和可追溯性，提高了供应链的效率和品质控制，从而使公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。

2. 零售巨头公司B的人力资源管理创新：公司B开展了全员绩效评估和个性化职业发展规划，激励员工提高工作绩效，并提供了灵活的工作安排和福利制度，使员工对公司的忠诚度和工作满意度大幅提升。

3. 科技企业C的创新管理模式：公司C采用了一种扁平化管理结构，鼓励员工自主创新和团队合作，打破传统的层级管理，提高了公司的反应速度和灵活性，成为了业界的领军者。

4. 快递物流公司D的智能物流管理：公司D引入了物联网技术和机器人自动化技术，实现了货物的智能化追踪和分拣，大幅减少了物流成本和配送时间，使顾客的满意度大幅提升。

5. 航空公司E的危机管理与品牌修复：航空公司E遇到了一次严重的飞行事故，但他们在事故后迅速展开了危机管理工作，通过媒体和公众沟通，全面改进安全管理措施，并对受害者和家属进行了补偿和道歉，成功修复了品牌形象。

6. 企业F的可持续发展管理：企业F将可持续发展作为核心价值观，制定了环境保护和社会责任的战略目标，通过降低能源消耗和污染排放，推动循环经济和社会公益项目，取得了长期的经济、环境和社会效益。

7. 金融公司G的风险管理：金融公司G建立了完善的风险管理体系，通过严格的风险评估和控制措施，有效降低了金融风险，并确保了公司的稳定盈利和可持续发展。

8. 医疗机构H的数字化转型：医疗机构H引入了人工智能和大数据分析技术，实现了病历和医疗数据的全面数字化，提高了医疗服务的效率和精确性，为患者提供了更好的医疗体验。

这些案例展示了2024年度8大最佳管理案例，这些公司和组织通过创新的管理模式和策略，取得了卓越的业绩和成就，为各行各业树立了榜样。

：随着科技的快速发展和经济全球化的加剧，企业管理面临着越来越多的挑战和机会。

电子政务四种主要应用模式探析作为以网络技术为核心的信息技术在政府管理与服务中的基本应用，电子政务正在世界范围内蓬勃兴起，必将对传统的政府管理活动产生根本性的变革。

电子政务所包含的内容极为广泛，几乎可以包括传统政务活动的各个方面。

根据近年来国际电子政务的发展和我国电子政务的实践，目前，电子政务的主要模式有G to G模式、G to E模式、G to B模式和G to C 模式等四种。

G to G模式G to G电子政务即政府(Government)与政府(Government)之间的电子政务，又称作G2G，它是指政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间实现的电子政务活动。

G to G模式是电子政务的基本模式，具体的实现方式可分为以下几种：政府内部网络办公系统政府内部网络办公系统是电子政务的基础，它是指政府部门内部利用OA系统和Internet ／Intranet技术完成机关工作人员的许多事务性的工作，实现政府内部办公的自动化和网络化，在实现内部资源充分共享的基础上，提高政府的作业效率和业务水平。

政府内部网络办公系统可分为领导决策服务子系统、内部网站子系统、内部财务管理子系统等，通过不同子系统的应用，使得传统的政府内部管理实现向网络化管理转型。

电子法规、政策系统颁布和实施各项政策法规是各级政府部门的一项重要工作。

由于政策法规的牵涉面广、信息量大、时效性强，因此，制定、发布、执行各种政策法规历来是政务活动的重要内容。

通过电子化方式传递不同政府部门的各项法律、法规、规章、行政命令和政策规范，使所有政府机关和工作人员真正做到有法可依，有法必依，具有十分明显的速度和管理成本优势，既可做到政务公开，又可实现政府公务人员和老百姓之间“信息对称”。

目前，众多政府机构的网站都开设了不同形式的政策、法规的宣传窗口，起到了较好的作用。

电子公文系统公文处理是政府部门的基本职能，传统的公文处理方式是依靠纸张作为载体，借助盖章、签字等形式实现公文的传递与处理。

© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 麦德龙物流管理模式分析◆王敏娟　西南财经大学国际商学院【摘　要】物流被称为“第三利润源”,对企业提高利润水平和企业的市场竞争力有着至关重要的作用。

作为世界第三大零售企业的麦德龙,物流管理也是它的重要环节,有其特殊性。

麦德龙进入中国市场以来,物流管理也相应有所调整,原有的模式在中国运行中也有其缺陷。

【关键词】麦德龙　物流管理模式　中央采购 1962年美国著名管理学者德鲁克在《财富》杂志发表了题为《经济的黑暗大陆》一文,提出了物流是降低成本的最后领域。

随着科技水平的提高和内部管理的加强,生产和销售领域内降低成本的空间越来越小,而生产和销售以外的物流环节却大有潜力。

作为全球第三大的零售企业,麦德龙有其自己独特的物流运营模式。

凭借其先进的物流管理模式降低了企业的成本,增强了企业的核心竞争力。

一、麦德龙的物流管理特点麦德龙对物流理论、物流管理和物流技术的研究和利用一直处于国际领先水平。

随着麦德龙在欧洲的扩张与发展,目前麦德龙已经建成了高度现代化、集约化的物流体系,而物流配送的快速的发展,提高了商品流通效率,节约了流通费用,极大地促进了麦德龙在欧洲的连锁商业快速发展。

由于条形码的普遍应用,P OS 系统的功能得以充分发挥,每个麦德龙商店都可以及时了解到某个时刻某种商品的存量、销售趋势,并能便捷地进行价格制定、查询、折扣和调整。

1.规范的中央采购运作。

麦德龙的商品采购管理实行中央采购制,即连锁总部统一采购,各地连锁店无独立的采购决策权。

总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划,进行统一配送。

统一大批量采购既加强了总部对采购的控制,又降低了进货成本。

麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料,从商品的选择,订货,再订货,收货到销售,收银,每一个环节都通过电脑完成。

基于价值链视角的G公司盈利模式研究一、研究背景和意义随着全球经济一体化的不断深入，企业面临着日益激烈的市场竞争。

在这种背景下，企业如何在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展，成为了许多企业关注的焦点。

价值链理论作为一种对企业竞争力分析的重要工具，为企业提供了新的视角和方法。

G公司作为一家具有一定规模和影响力的企业，其盈利模式的研究具有重要的理论和实践意义。

本研究的意义主要体现在以下几个方面：首先，通过对G公司的价值链进行深入研究，可以揭示其盈利模式的特点和规律，为其他企业提供借鉴；其次，本研究将有助于企业更好地把握市场动态，调整盈利策略，提高竞争力；本研究还将为相关领域的学者提供一个有价值的研究案例，丰富价值链理论的应用范围。

1.1 研究背景随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业盈利模式的选择和管理变得至关重要。

在这个过程中，价值链视角作为一种有效的分析工具，已经成为企业研究的重要领域。

G公司作为一家在全球范围内具有竞争力的企业，其盈利模式的研究对于了解其核心竞争力和未来发展方向具有重要意义。

全球经济形势发生了深刻变化，新兴市场国家的崛起、技术进步和消费者需求的变化等因素对企业盈利模式产生了巨大影响。

在这种背景下，企业需要不断创新和调整自己的盈利模式，以适应市场的变化和抓住发展机遇。

G公司作为一家在全球范围内具有竞争力的企业，其盈利模式的研究对于了解其核心竞争力和未来发展方向具有重要意义。

本文将从价值链视角出发，对G公司的盈利模式进行深入研究，旨在为企业提供有针对性的盈利模式优化建议，帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

本文将对G公司的现有盈利模式进行梳理和分析，揭示其盈利模式的优势和不足。

通过对G公司盈利模式的剖析，可以为后续的盈利模式优化提供基础数据支持。

本文将从价值链的角度，对G公司的各个环节进行深入剖析，找出影响G公司盈利的关键因素。

通过对这些因素的分析，可以为G公司制定更加科学合理的盈利模式提供理论依据。

中资企业海外属地化人力资源管理探析——以G公司为例摘要：在中国“一带一路”倡议的热潮下，许多中资企业开始“走出去”，陆续部署海外市场。

本文以国际工程公司G公司摘要：为例，分析该企业驻外机构属地化管理的现状，针对属地化人力资源管理进行诊断，并对未来如何优化属地化人力资源管理提出了建议。

关键词：中资企业，驻外机构，属地化人力资源管理，跨文化因素关键词：一、引言改革开放40多年来，中国企业尤其是中央企业积极开展国际化经营，以成为“世界一流企业”为目标而不断进取。

《中央企业高质量发展报告》指出，中央企业是“一带一路”的主力军。

截至2018年10月末，有80多家中央企业在“一带一路”沿线承担了3116个项目。

2018年底，中央企业境外单位11028户，分布在185个国家和地区，境外资产总额7.6万亿元，比2012年翻一番。

“一带一路”倡议推动了中国企业走出去，世界各经济区域、各国之间的经济合作和交往越来越密切。

人力资源管理属地化对于跨国公司在经济全球化中的长期稳定发展具有重要的战略意义，也因此备受跨国公司的关注及应用。

中央企业作为“一带一路”倡议的重要践行者，近年来随着海外市场开拓及项目执行力度的增大，也逐步意识到人力资源管理属地化的重要性及必要性，开启了属地化人力资源管理应用的探索。

二、属地化人力资源管理概念在管理领域中，属地化是随着跨国经营而出现的概念。

王端旭、张小林认为人力资源本地化是“外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程”。

胡岩琳认为“人力资源属地化管理是指海外公司通过开发当地包括劳务市场在内的所有市场资源来实现母公司的海外发展目标。

”笔者结合所在公司属地化人力资源管理运作的情况，认为属地化人力资源管理是：跨国企业为了推动所在海外国家经营及生产活动，从当地劳动力市场招募部分东道国员工，借鉴母国人力资源管理模式并结合东道国政治、经济、法律及跨文化特征，梳理出一套符合东道国国情的人力资源管理模式、编制相应的制度并实施的过程。

G管理模式八大管理平台1、企业的经营过程式一个投入、转换、产出的过程，是将企业现有的资源经过转换实现资源升值的过程。

整个转换过程是通过八大管理平台的运行来实现的。

八大管理平台功能各不相同，但核心是生产作业平台与营销网络平台，其他六大管理平台起的保障功能是为这两大平台服务的。

企业经营过程中八大管理平台应整体有效运行，缺一不可，否则产出的不是资源增值而是减值（亏损）。

2、企业根据产品结构及经营管理的需要设立自己的职能部门，其数量不一，职能有异，但万变不离其宗，企业最基本的职能集中表现于八个方面：战略决策、人力资源、行政事务、生产作业、营销网路、物流控制、财务运营、技术研发。

这八个方面相互之间不是孤立的、脱节的，它们共同的职能是完成企业资源价值的升值和价值实现，它们必须要统一指挥，相互密切配合，并且信息交流及时、完整、准确，才能真正达到各部门职能的独立行使和总合行使，才能使企业经营目标最终得以实现。

3、G管理模式八大管理平台（见图），是G管理模式——标准型场变管理模式在普遍意义上由企业主体功能划分而出的平台模式，它是建立在指导意义上的模拟平台。

它留有的“企业组织架构接口”，企业可根据自身的性质、特点、产业结构设计出G-X模式进行企业的自身管理。

战略决策平台战略决策平台的作用及任务1、通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景，从而使企业的经营活动得到路径保障，增强了行为的目的性和统一性。

2、通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的原则，避免了盲目性和风险性。

3、通过战略规划的确定，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划）企业可在各个阶段有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景。

4、通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分利用，解决关键问题。

5、通过战略决策管理，提高企业家素质，使企业内部管理不断改善与创新，适应不断变化的外部环境，使企业顺利、快速的发展技术研发平台技术研发平台的作用及任务1、通过新产品的研究与开发，使企业经营的产品战略得到具体的实现。

安徽建筑中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1007-7359（2024）2-0183-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2024.2.0700引言工作激情有助于提升员工创造性，这在相关理论研究中已被证实。

本研究通过问卷调查的调研方式，对G 建筑公司320名员工的工作激情进行了研究，结果发现，有72%的员工出现过工作激情下降的问题，甚至有12%的员工表明从来没有过工作激情。

员工工作激情下降具体表现为与刚入职时工作状态差别较明显、完成任务拖沓、工作效率降低、不愿意参加公司组织活动等，这些都严重影响了企业的工作氛围，进而影响企业效益。

为了提升G 建筑公司员工的工作激情，有必要对该企业和员工情况进行分析，结合问卷调查和访谈等方法，掌握真实的员工工作激情现状，总结分析出背后的原因，进而提出相应的措施和方法。

1公司概况及员工构成分析G 建筑公司是一家区域性建筑施工企业，主要从事市政公用工程总承包施工，承建了所在地及周边地区众多市政工程，先后荣获各级别“优质工程奖”“钢结构金奖”等奖项，获得多项国家发明专利、行业标准、省部级工法等科技成果，企业实力不断提升。

目前G 建筑公司共有员工845人，其中男员工占比81%，女员工占比19%；35岁及以下员工占比74%，36~45岁员工占比11%，46~55岁员工占比8%，56岁及以上员工占比7%；管理岗位员工占比7%，专业技术岗位员工占比83%，市场经营岗位员工占比6%，生产及工勤岗位员工占比4%；研究生学历员工占比4%，本科学历员工占比66%，专科学历员工占比25%，专科以下学历员工占比5%。

综合来看，G 建筑公司的效益主要靠专业技术人员创造劳动价值所得，这些员工普遍年轻且学历层次较高，并不依赖于企业而发展，往往流动性较大。

但是这些专业技术人才是企业发展的重要支撑，必须不断激发他们的工作激情，增强他们的成就感和忠诚度，这是G 建筑公司当前的重要任务。

企业人力资源管理三支柱模式分析以Ｇ集团为例杨晨光摘㊀要:随着企业内外环境的变化ꎬ人力资源管理在企业中的地位日益重要ꎬ人力资源管理模式亟待改进ꎮ人力资源管理三支柱模式提升了人力资源部门的工作价值ꎬ有效适应现代市场经济背景ꎬ但在具体运用中也存在一些问题ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析了构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎮ关键词:人力资源管理ꎻ三支柱ꎻＨＲＢＰ一㊁研究背景从２０世纪７０年代末出现人力资源管理概念至今的近５０年时间里ꎬ人力资源管理经历了人事管理㊁人力资本管理㊁人本主义管理㊁战略人力资源管理四个阶段ꎮ人力资源管理三支柱模式的核心理念是人力资源管理从职能导向往业务导转变ꎬ将人力资本作为企业的一项业务来运营ꎬ通过一系列战略制定及执行ꎬ最终实现人力资本的业务增值ꎮ三支柱模式将人力资源管理分为ＣＯＥ(专家中心)㊁ＨＲＢＰ(人力资源业务合作伙伴)㊁和ＳＳＣ(共享服务中心)三个领域ꎮ其中ＣＯＥ扮演着指挥家㊁技术顾问的角色ꎬ负责制度㊁标准㊁工具㊁方案㊁方法等的制定ꎻＳＳＣ是具体事务的一线处理团队ꎻＨＲＢＰ则是ＣＯＥ与ＳＳＣ之间ꎬ同时也是人力资源部门与业务部门之间的沟通者ꎮ相对于传统的人力资源模式ꎬ三支柱模式能够有效提升企业效率ꎬ提高员工满意度ꎬ控制企业人力成本ꎮ三支柱模式从２１世纪初开始引入国内ꎬ经过１０多年的探索和发展ꎬ已经帮助一部分企业实现了阶段性的人力资源转型ꎬ如阿里巴巴㊁华为㊁腾讯等高科技企业ꎬ但目前国内大部分企业的三支柱模式还处于摸索阶段ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析其构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎬ以期为其他企业提供借鉴ꎮ二㊁Ｇ集团人力资源管理现状及问题分析(一)企业背景介绍Ｇ集团为专业性商业地产企业ꎬ主营各类商业地产产品ꎬ业务范围涵盖ＣＢＤ高端写字楼㊁购物商场㊁家居卖场㊁轻奢品牌服装㊁生鲜菜市场㊁高端餐厅㊁儿童剧团㊁长租公寓等多种业态ꎬ也正在向剧院㊁乐团㊁音乐厅等高雅艺术商业领域进军ꎮ成立初期ꎬ集团即明确了以商业项目运营管理为核心的发展战略ꎮ经过二十多年的发展ꎬ目前Ｇ集团已形成总部商业中心为主ꎬ产品中心为辅ꎬ各项目相对独立运作的组织架构ꎮ因商业中心占比约８０％的资源ꎬ本文以商业中心为阐述对象ꎬ开展对Ｇ集团的人力资源管理的探究ꎮＧ集团深耕广州㊁杭州ꎬ主打产品ＧＣ地理位置优越ꎬ位于广州珠江新城 黄金一公里 及杭州钱江新城ＣＢＤ中心ꎬ副品牌产品ＹＴＢ依托各类自营业态加盟ꎬ四个项目分别覆盖广州东南西北四方向ꎮ组织设计上ꎬ总部与项目公司均配备完善的职能部门ꎬ包括核心业务部门(拓展及招商部㊁客服部㊁物业部㊁工程部)与职能支持部门(品牌营销部㊁财务部㊁人力资源部㊁行政部㊁市场部㊁采购部㊁信息部㊁法务部)ꎮ其中财务部㊁法务部㊁人力行政部采用集团垂直化强管控模式ꎬ其他部门采用集团弱管控模式ꎮ２０１６年ꎬＧ集团迎来了二次创业发展的高速期ꎬ人力资源部作为组织变革与调整的牵头部门ꎬ发挥了不可替代的作用ꎬ但也显现出传统人力资源管理模式的不足ꎮ人力资源部与业务部门开始携手研究其他企业成功的人力资源管理模式及其操作可行性ꎬ结合自身优势与客观条件确立了具有Ｇ集团特色的三支柱模式并取得了明显成效ꎮ(二)Ｇ集团人力资源管理模式现状１.２０１６年前ꎬ传统人力资源管理模式下萌芽的ＨＲＢＰ雏形虽然已按照传统的人力资源六大模块区分各团队职能ꎬ但由于四大核心业务部门员工规模庞大ꎬ日常事务繁杂ꎬ为更好的支持核心部门ꎬ提升办事效率ꎬ集团在总部四大核心部门各配置了１~２名现场工作的人力资源人员ꎬ专职处理该业务板块的人力资源工作ꎬ项目公司人力资源部也参考该模式ꎬ配备了少量驻场人员ꎬ且统一由总部人力资源部指导工作ꎮ所有驻场人员仍然按传统六大模块作业模式开展工作ꎬ主要职能仍为处理日常事务ꎬ并未深入了解业务ꎬ不对部门业绩负责ꎬ也无须向部门负责人汇报ꎮ这明显有别于现代ＨＲＢＰ的运作模式ꎬ但已是ＨＲＢＰ管理模式在Ｇ集团的萌芽ꎮ２.职能重组ꎬ正式确定ＨＲＢＰ作业模式ꎬ尝试三支柱管理虽然设立了现场人力资源人员ꎬ但除了缩短沟通时间ꎬ很多问题并没有得到实质性解决ꎬ如人才的需求把握不准㊁人才培训内容与实际业务不够贴合等ꎮ集团领导及人力资源部门都认识到只有真正运行ＨＲＢＰ作业模式ꎬ让驻场工作人员深入了解该部门业务ꎬ成为该部门的合作伙伴ꎬ提出具有部门特色的工作建议ꎬ才能更好的落地各项工作ꎮ２０１７年ꎬ集团对人力资源团队职能重新梳理ꎬ确定从四大核心业务部门试点ꎬ正式成立专业的ＨＲＢＰ团队ꎬ总部团队职能逐步转化为ＣＯＥ与ＳＳＣꎬ全力支持ＨＲＢＰ团队开展工作ꎮＨＲＢＰ团队正式成为该部门一员ꎬ其职能为深入了解业务ꎬ提供针对该部门的人力资源管理方案ꎻＳＳＣ团队着力解决日常事务性工作ꎬ提升效率及员工满意度ꎻＣＯＥ团队则根据集团发展战略ꎬ制定相应指导原则与制度规则ꎬ对ＨＲＢＰ团４９人力资源Һ㊀队做技术指导ꎮ截至目前ꎬＧ集团已根据自身特点形成了核心业务部门ＨＲＢＰ团队㊁总部ＣＯＥ团队与ＳＳＣ团队的三支柱人力资源管理模式ꎮ(三)Ｇ集团人力资源管理存在的问题１.业务部门对ＨＲＢＰ作业模式的理解与支持度不足经过三年的发展ꎬＨＲＢＰ团队各成员基本已融入核心业务ꎬ不少人员甚至已具备较好的业务领域知识ꎬ但 人力资源部是后勤部门 的认知ꎬ始终是ＨＲＢＰ团队及三支柱管理模式推进的阻碍ꎮ对Ｇ集团而言ꎬ项目运营管理两大核心部门是物业部及工程部ꎮ其员工数量最为庞大ꎬ负责各项目的硬件设施及物业服务工作ꎬ是客户满意度和项目租出率的保障ꎮ但其员工队伍的整体综合素质却不及其他业务部门与职能部门ꎮ员工多为一线操作团队ꎬ无法快速适应三支柱管理模式ꎬ将ＨＲＢＰ看成业务发展伙伴ꎮ较少主动与部门ＨＲＢＰ进行沟通ꎬＨＲＢＰ即使人在业务部门ꎬ却很难接触到核心业务ꎮ往往无法精准针对业务提出可落地的有效建议ꎬ导致业务部门对ＨＲＢＰ失去信任ꎮ这是一个不良循环ꎬ长此以往ꎬＨＲＢＰ将在部门中慢慢边缘化ꎬ三支柱管理模式也将面临挑战ꎮ２.ＨＲＢＰ团队自我认知与综合技能提升不足目前的ＨＲＢＰ团队主要由原驻点总部四大核心业务部门及各项目人力资源职能岗位的人员组成ꎬ由于历史原因ꎬ最初驻点人员的筛选标准与现代ＨＲＢＰ岗位要求并不匹配ꎬ缺乏岗位胜任力评估与素质模型对照ꎮ导致部分成员个人综合能力不足ꎬ自我认知不够明晰ꎬ专业知识也有待提升ꎮ在进入相应业务部门后ꎬ缺乏角色转换的自信ꎬ潜意识惧怕和远离业务ꎬ不能主动了解核心业务ꎬ消除业务部门的不信任感ꎬ融入速度慢ꎻ当与业务部门未能达成共识时ꎬ也无法运用人力资源管理专业知识说服对方或与其开展有价值的探讨ꎬ努力达成共识ꎮ３.ＨＲＢＰ㊁ＣＯＥ及ＳＳＣ三团队的合作默契度有待提升三大团队都是由原人力资源团队重组而来ꎬ原人力资源各模块负责人组成了ＣＯＥ专家中心团队ꎬ原驻点人员经团队扩充组成了ＨＲＢＰ团队ꎬ其他人员则组成ＳＳＣ共享中心团队ꎮ但三支柱在日常工作中常常会出现角色定位不清㊁工作职责划分不清的问题ꎬ这也是很多国内企业尝试三支柱遇到的共性问题ꎬ如ＣＯＥ直接跨过ＨＲＢＰ去指导某项政策在业务团队的落地ꎬ或ＨＲＢＰ直接为员工办理入离转调手续ꎮ总体上看ꎬ不利于三支柱模式的健康发展ꎮ三㊁Ｇ集团三支柱模式的提升与改善建议(一)以融入业务为指导ꎬ强化ＨＲＢＰ团队自身技能水平随着探索阶段的结束ꎬＧ集团已进入人力资源管理三支柱的较为成熟的时期ꎮ目前首要任务是进一步强化ＨＲＢＰ团队自身融入业务的能力及人力资源专业领域知识与技能的提升ꎮ集团可先构建现代ＨＲＢＰ胜任力素质模型ꎬ重点关注从业经验㊁人力资源专业知识㊁跨领域知识㊁业务融入能力㊁职业素养等维度ꎬ明确ＨＲＢＰ团队的胜任力条件ꎻ再通过团队人才盘点ꎬ有目标的一对一进行胜任力素质评估ꎬ绘制ＨＲＢＰ团队人才地图ꎻ第三步可针对ＨＲＢＰ团队全员开展培训与提升ꎬ确保团队在最短时间内达到胜任力素质要求ꎮ最后ꎬＨＲＢＰ团队的整体竞争力是三支柱得以推进的关键ꎬ优胜劣汰的团队优化必不可少ꎬ引入优秀人才与现有团队取长补短ꎬ淘汰不合适人员ꎬ才能真正发挥ＨＲＢＰ团队作用ꎬ在各业务部门落地人力资源管理政策ꎮ(二)以组织战略为方向ꎬ提升ＣＯＥ团队顶层设计能力ＣＯＥ团队肩负着企业顶层设计与督导执行的重任ꎬ由于该团队来自Ｇ集团人力资源总部原六大模块负责人ꎬ其自身已拥有较高水平的人力资源管理专业能力ꎬ具备成为ＣＯＥ的基础ꎮ但团队成员大多数并未正式经历ＣＯＥ岗位ꎬ需要提升团队的整体战略思维及顶层设计能力ꎮＧ集团可组织ＣＯＥ团队成员参与高管访谈㊁战略发展研讨等工作ꎬ让ＣＯＥ团队第一时间了解集团战略发展的目标与方向ꎬ了解集团高层对人才的最新要求ꎮ同时ꎬ可通过引入第三方合作机构ꎬ对集团整体战略部署进行问题诊断与突破性解决研讨ꎬ该过程中ＣＯＥ团队作为变革的推动者ꎬ可结合人力资源管理专业知识ꎬ为Ｇ集团提供关于组织设计㊁人才发展㊁绩效提升㊁福利改善等各领域的可行性建议ꎬ全面提升Ｇ集团人才队伍建设能力ꎮ(三)以高效精准为原则ꎬ完善ＳＳＣ团队事务处理水平ＳＳＣ团队的职责是高效㊁及时㊁准确的完成基础性事务ꎬ团队成员由集团人力资源部原薪酬模块与员工关系模块的成员组成ꎬ具备熟练操作能力ꎮＧ集团可引入更加完善的服务系统ꎬ同时增强现有ＩＴ团队服务水平ꎬ建立一套现代化线上ＯＡ系统ꎬ将ＳＳＣ高效率作业模式进一步发挥ꎬ从系统维护与流程搭建上给予ＳＳＣ团队绝对的支持ꎮ当各项日常事务性工作真正得到解放ꎬ由ＳＳＣ全程处理ꎬＨＲＢＰ团队就能更加专注业务ꎬ成为业务部门坚实的战略合作伙伴ꎮ四㊁结论Ｇ集团人力资源管理三支柱模式变革虽然还存在不足ꎬ但一直在稳步推进ꎬ是在吸取借鉴其他企业成功经验的基础上ꎬ根据自身特点进行调整和试点ꎬ再铺开执行ꎬ并已取得了一定成果ꎮ通过本文分析ꎬ我们可以看出三支柱模式在我国企业内部是可行的ꎬ是实现人力资源管理变革的重要工具ꎬ将成为人力资源管理发展的一种趋势ꎮ参考文献:[１]葛明磊.项目ＨＲＢＰ后备人才培养的探索性研究 以华为公司为例[Ｊ].中国人力资源开发ꎬ２０１５(１８):１１－１９. [２]陈祖鑫.ＨＲＢＰ实践两年之后的思考[Ｊ].ＨＲ实名俱乐部ꎬ２０１５(１２):５－７.[３]刘芳.三支柱模型对人力资源转型的意义[Ｊ].商场现代化ꎬ２０１７(９):６５－６６.[４]王文梁ꎬ战丹丹.人力资源配置及其作用与模式分析[Ｊ].现代商业ꎬ２０１７(１１):７０－７２.作者简介:杨晨光ꎬ广东女子职业技术学院ꎮ５９。

G管理模式简介G管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统。

G管理模式以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力(E)、知识力(K)和文化力(C)四种内在场力分析为线索，沿着”人+制度+创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业建立管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。

G管理模式理论上《西方管理思想史》成为中国众多大学管理专业教材；在管理学领域首次提出“多维博弈人性假设”；在管理学领域首次提出“四种内在场力形成七种典型管理模式”；在管理学领域首次提出“人＋制度＋创新”思想模型；在管理学领域首次提出“IOS-X实战操作系统模型”；在管理学领域首次提出“G当量”管理评价系统；……G管理模式实战中在国际认证系统中发起“GMSO管理认证”；在实战操作上有一支世界一流的专家顾问团队；在教育培训上与澳大利亚国立大学、清华大学等一流大学全面合作；在与企业的互动上成立“G管理模式企业家俱乐部”；在网络建设上在中国发展100家加盟单位；GMSO商标在澳大利亚、美国、日本、德国、中国等注册；……G管理模式帮助企业：形成一套发现问题的机制掌握一套分析问题的方法梳理一套解决问题的思路制定一套创新变革的方案管理能力是企业最核心的能力之一，是企业最终制胜的法宝。

企业作为市场竞争的主体,越来越感受到世界经济一体化和知识经济迅猛发展所带来的强大冲击和机遇。

企业要想生存和发展，必须全面提高自身的素质，培育自己的核心竞争能力。

如何提高企业的管理能力、什么是好的管理模式等问题成为企业管理者所必须认真思考的问题。

管理模式是对管理实践活动的高度概括和总结，并通过流程、制度和表单等形式固化下来，成为企业日常运作的规范。

管理模式是企业文化的有机组成部分，是企业在市场经济中克敌制胜的法宝。

G管理模式就是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败的经验和教训的全面研究，构建起的以成就世界卓越企业为己任的管理模式。

题目二蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。

当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果。

当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。

而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。

（1）请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。

（2）该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接管理。

在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题？跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度【摘要】本文从文化模式的产生和发展入手，探讨跨文化理论的产生和发展，着重介绍了霍夫斯泰德的文化模式，并提出该理论的不足。

【关键字】文化模式跨文化管理霍夫斯泰德本文由中国论文联盟收集整理。

中国论文联盟一、文化模式及其发展文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进行了广泛而深入的分析之后提出的。

他们认为：“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。

文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。

文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。

”在克罗伯和克拉克洪的推动下，文化模式理论在美国盛极一时。

许多人类学家都对文化模式理论作了进一步的阐述，这其中贡献最大的当数罗丝.本尼迪克特。