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管理高尔夫一.课程背景管理者的领导力事关企业的盈利水平、运营效率、创新力以及行业竞争力。
目前很多企业的管理者在学习领导力理论时，会发现实用性非常有限，企业管理面临各种复杂的情形。
本次培训围绕“高尔夫”运动，通过剖析这个看似优雅的运动来比拟管理者的修炼。
高尔夫场地有18洞，其间既有笔直的球道（开始）和光滑的果岭（结束），但是中间更多是布满了沙坑，水塘和杂草。
在击球进洞之前，你需要在不同的环境下，与队友配合，借助球童的帮助，使用14根五种不同的球杆来完成你的击球，以便可以用最少的杆数完成比赛。
同时要快，后面的一组就要将球击到你的头上了。
----这一切与管理实践何其类似！高尔夫的运动量相当大，以打一场18个洞来算，步行的距离差不多有8-10公里左右，单是每一次击球的站位和挥杆，就足够你大汗淋漓。
身边的新手常常叫苦：没想到看起来轻松，真挥两杆这么累。
----成为管理者不是一件轻松的工作。
高尔夫球在煅炼你的核心力量、爆发力、耐力、运动协调性和柔韧性的同时，还考验着你的抗干拢能力、挫折承受能力及对身体与环境的判断力。
----这是一个成功的管理者的修行。
高尔夫是世界第4大难度最高的运动呢，仅次于棒球中的击球、F1赛车和撑杆跳。
----成为一名卓越的管理者是值得骄傲的。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，将向下管理高尔夫、横向管理高尔夫、向上管理高尔夫通过理论肯关键性事件，给学员带来全新的领导力认识和思考，使领导力的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的领导力理论，到通过关键性事件深刻领悟领导力理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+案例分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解，突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解40%，案例分析30%，小组讨论20%，互动答疑10%。
三.课程收益运用情景模拟方式，将管理者者面临的课题，透过关键性事件处理，✓让高层管理者增进和强化领导力技能，完善成熟管理技能所需要掌握的关键模块；✓帮助下属制定目标、授权工作、促发沟通、培育历练、赞美与惩戒，以创造部署工作成效最大化的绩效目标；四.课程模式1.中文教学、面授2.案例分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象5.企业的高级管理人员6.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员7.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）进阶学习3天（18小时）七.课程过程中的案例分析1.2.……八.课程内容管理高尔夫单元一向下管理高尔夫第一讲：管理者的职责与角色1.管理者的角色2.管理者的工具3.组织乘数作用4.组织三阶层的变化5.组织三阶层的互动第二讲关键性事件演练通过18个关键性事件，分别就纠正员工问题行为、渐进性管理、工作绩效管理、部属指导、激励、留才、员工判定与评价、变革管理、目标管理等情景进行演练和分析。
蒋巍巍：向上管理五步法（向上管理高尔夫）《向上管理5步法》课程大纲课程概述：在任何组织中，但凡是有成就的人，出众的人，几乎都是“向上管理”的高手，原因很简单，因为有成就的人，比较出众的人，一定是既能得到上司或组织赏识又能够左右逢源的人。
首先，这类人都具备一些能力：1、能够准确领会上司“意图”；2、能够给到上司忠恳合理的“建议”和“方案”；3、能够善意地提醒上司的“不妥”；4、能够巧妙及时的“补位”和“站位”；5、能够快速获取“信任”；6、能够包容上司倔强的“要求”；7、能够成全上司偶尔的“放肆”，等等等……。
成功“向上管理”的前提是要对组织、上下级关系、和自身有一个正确的认识；然后要做好常规的汇报，想方设法让上司和自己之间的平行线相交；其次是要对上司的一切行为作出科学的管理和影响；再者要播下一颗与上司合作共赢的种子，打造一个“和而不同”的团队；最后成长为一个牢不可破，鱼水反哺、1+1>2的互赖生态链。
课程时间：2天参加对象：企业各部门工作人员课程说明：此课程是中国本土顾问自主研发的实战课程，版权所有，违者必究授课老师：《向上管理：如何正确的汇报工作》《向上管理的艺术》《FBI阅人术》《左右逢源》《冲突管理》《我的第一本逻辑学入门书》书籍作者蒋巍巍课程收益：提高自身对组织、上司和上下级关系的认识和定位端正自身的工作态度找到向上管理的情商密码掌握和运用判断上司性格特征和行事的风格的工具掌握获取上司信任的5个方法掌握5位法管理上司的心法和技法掌握合理分配自己的上行和下行时间的2个法则掌握科学汇报工作的6个步骤掌握向上沟通的3个结构思维框架掌握领会和倾听的归纳和提炼法则掌握与上司共事的6大原则掌握建立互赖关系的3个步骤授课方式：观点诠释+案例讨论+情境模拟+小组PK+方法和工具的运用+现场测评+现场答疑+课后测试+线上答疑课程内容：第一步：认识---正确的认识组织和上下级关系是向上管理的基础（100分钟）正确的认识上司的能力、性格和职业态度（应知应会）案例：我的上司，DISC诠释和测评分析讲解从4个方面正确的认识我所在的“组织”案例：国营、外资、民企组织的特征诠释及讲解从7个方面正确的认识上下级关系情境模拟：如何保持与上司的安全距离和加减速距离（应知应会）正确的认识自己4步法工具：4维认知工具的运用及讲解（应知应会）从认知到改变之间很容易被忽略的2个核心要素（应知应会）案例：为什么说认识自己比认识世界还重要第二步：汇报---80%的上行沟通是以汇报方式呈现的，汇报是沟通的基础，汇报是信任的开始（260分钟）第一类：语言汇报（260分钟）为什么要汇报？汇报的作用和原理诠释5种不同形式汇报的利弊分析及运用技巧情境模拟：当准备汇报A和但上司坚持想听B时该如何巧妙化解？（冲突化解）情境模拟：上司的上司交待给我的“事情”要不要给上司汇报？（权力误区，信任误区）情境模拟：没有准备的汇报，该如何应对？（化被动为主动）情境模拟：被批评时，该如何应对？（情商密码，呈现技巧）正确汇报的6个科学步骤详解（应知应会）情境模拟：当汇报被决绝时，该如何应对？（情商密码，应对技巧）现场PK：如何将想要表达的内容快速结构化？（表达技巧及工具）现场PK：如何将上司表达的内容快速逻辑化？(倾听技巧及工具）案例：如何选择最佳汇报时机？（时机法则掌握）第二类：文字汇报（选修，60分钟）案例：文字汇报的注意事项讲解（陈述技巧及工具）案例：如何快速理解上司的文字表述？（归纳技巧与工具）各类文书的常规写法与主意事项（文书基本功）微信、短信、邮件等文字汇报的用途及利弊第三类：肢体语言汇报（选修，30分钟）用五觉意识决定汇报方式（心法）肢体语言透析：头部、手部、脚部的动作与真实想法解析微表情透析：眉、眼、嘴、脸、鼻的微表情与真实想法解析情绪控制：汇报前的自我情绪控制3法（心法）第三步：管理---向上管理的9个内容和5个步骤（140分钟）1、准确领会上司“意图”，我们要做些什么，要怎样才能做到？2、情境模拟：何时给“建议”何时给“方案”？3、当上司有“不妥”行为时要不要提醒，该怎样提醒？4、牢固掌握5位法在向上管理过程中的作用（应知应会）案例：“补位”和“站位”的区别？5、快速获取上司“信任”的5个途径；6、如何有效的管理上司的时间？7、我的团队发生的“事情”要不要告诉上司？要怎样讲？8、如何做到，既要给上司提供科学的决策依据，又不失上司的情面？9、情境模拟：上司将要冲动的时候，该如何应对？是躲还是劝？10、案例：如何做到，在上司将要出丑的时候帮其找个台阶下11、案例：如何做到，在上司得意忘形的时候给一个巧妙的提醒12、要树立时刻准备补漏的意识科学管理上司的5个步骤（应知应会）第四步：合作---播下合作共赢的种子，打造一个“和而不同”的团队（130分钟）案例：如何暗示上司我已经进入团队角色如何从组织行为学和人际关系学角度界定上下级关系和合作关系？情境模拟：如何与刚上任的上司相处？（应知应会）刚到一个新部门该如何与资深上司相处？（应知应会）如何正确运用上司授给我的授权？（应知应会）情境模拟：如何应对上司错误的对我“批评”和批评我的“错误”？情境模拟：如何妥善处理由上司的决策失误带来的负面影响？情境模拟：如何去掉上司给自己贴的“标签”？向上配合的3个注意事项（应知应会）和上司合作的6大原则（应知应会）第五步：互赖---鱼水反哺、牢不可破、形成1+1>2的互赖生态链（60分钟）情景模拟：如何做到不怀疑上司的决定，把错误的决定执行对？案例：是不是所有的上司都能建立互赖关系？情景模拟：哪些上司“交差”，哪些上司“交换”，哪些上司“交心”？案例：我拿什么给你我的上司牢记职场成长3部曲（应知应会）依赖，不能以“自己”为中心，要依赖上司或他人独立，着眼于“成长”的观念，不依靠他人互赖，从“我们”的观念出发，相互合作，以大局为重案例讨论：职场3个阶段的无缝对接事业层面的重新思考与审视案例：从同一个部门到同一个圈层鱼水情深走向共赢的6个途径（应知应会）建立互赖关系的3个障碍总结答疑环节：（30分钟）可以是集中提问的形式可以考试评估可以以匿名方式写纸条提问本课程于自2013年自主开发，适用于各类企业，经过常年打磨，经久不衰，已经成为企业各级员工的必修课。
向上管理高尔夫完整版－WORD步骤1.1 越级指挥状况:一周前，上司未通知你直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你的部属想你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。
您的选择:? 前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的)，他告知你，你的上司两天前找他洽谈一个新案子，而你事先并不知情。
对上司的小组选择:? 建议答案:? 这种作法你如何处理,:… 心得笔记:行动方案:A. 与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。
B. 为这两件事情的作法，请求上司给予指示。
C. 除非上司有所指示，否则你将静观其变。
D. 向上司反应，你的客户及部属因不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。
E. 向上司询问，这两件事情不令你事先知道的理由。
步骤1.2 事出有因状况:由于你的表达方式，使你的上司不悦。
他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是应为事情即重要又紧急。
此时，你如何面对,您的选择:?小组选择:?行动方案: 建议答案:?A. 向上司致歉，并请教上司，你如何圆满处理部属及客户有关… 心得笔记:疑虑。
B. 向上司致歉，因为自己未能掌握情况，所以产生误会。
C. 向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。
D. 向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。
E. 向上司致歉，因为自己的能力不好，所以才让他多操心。
步骤1.3 上司怪罪状况:自从上次与上司会谈后，往后一、二周内，他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。
今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁，他似您的选择:?小组选择:? 乎有责怪你办事不力的意思;同时，他指出你的部属执行新任务建议答案:? 的方法，亦有所偏差。
面对上司的指责，你会如何处理, … 心得笔记:行动方案:A. 针对上司指责的部分，提出补救行动的对策。
B. 向上司保证，你会密切督导此两件案子，不会再有令他担心的事情发生。
C. 针对上司职责的部份，请上司指示补救措施。
向上管理高尔夫--秘籍!2009-08-29 13:59一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。
2、一切以上司无心为着眼。
3、不明言,静观其变为上策。
4、上司绝对有权如此,只要不是不信任就好。
5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说词。
2、延伸是指「发扬光大」;补充是指「弥补不足」。
3、完全不讲不妥,讲的太多又让上司失光彩,所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点,以少于上司所用的扼要说明。
5、补充愈精彩,上司愈赞美,愈要小心「功高震主」。
三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突1、保持中立,避免介入。
以免凶多吉少,两面不是人。
2、对上司的上司所交办事项,上司如有不知,要立刻汇报。
3、永远在上司的上司目前,诚心地赞美上司。
4、除非上司有徇私舞弊不法之事,才能越级报告。
5、与上司愈熟,做下属的应自知分寸,权责观念清楚。
四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫,一味地服从。
2、上司的观点不一定与部属相同。
3、学习从上司的观点着手任何事情。
4、与上司亦能始终参与、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上坚持,但大事须合理坚持。
五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂,拒绝他介入,是一手遮天的蠢事。
2、愈高阶的主管,愈大智若愚是常理。
「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行,你愈要协助他了解,对你才有利。
4、信任是取得外行上司的赏识之道,而非能力。
5、彼得升迁定律:一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。
六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持,而不是一味地坚持。
2、间接地沟通比直接沟通有效。
3、为上司制造面子,不能里子、面子尽失。
4、工作冲突与感情冲突回然不同。
5、善用肢体语言,避免口角。
七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。
3、代理职务是代理上司的「责任」,而不是「权力」。
