科尔尼供应链

从复杂到明晰：对透明供应链的展望无可否认，EVPO还只是一种远景目标—还有一些难以克服的障碍。

但是，我们相信这种远景目标可以成为现实。

世界上有无数的经济实体，无数的工厂和办事处。

今天的公司自身已经成为一个复杂的研究课题。

构成这个复杂体的单个个体的数量可能会和最复杂的机器拥有的零件一样多。

一旦出现问题，仅仅是要查明原因都会很快成为一项令人沮丧的任务，更别提要解决这个问题了。

为了引导公司走出这座迷宫，科尔尼公司借用美国太空总署任务控制室的概念来建立一种新理论，叫做有形流程组织（VPO）。

VPO理论建立在公司现有的组织结构上，可以应用于所有的现行管理和组织方法。

在某种程度上，它的优点在于其简单性：它把公司每个关键业务单位和职能部门（如生产部门、采购部门、销售部门）中拥有信息和知识的人集合到一个房间里。

把公司的主要决策者同时召集到一起使他们能够共同努力来实现每个部门的目标以及更重要的公司总目标。

换句话说，就是将来自各个部门的信息向上集中到一点。

然后VPO小组成员就可以在更好的条件下做出决定，从而保证决策明智、及时、并且与公司战略目标相吻合。

结果如何？部门之间的透明性会得到提高，公司对市场变化的反应速度会更快，战略规划能力会增强。

例如，如果产能对VPO 中的成员来说是透明的，他们就可以采取措施使产能更符合市场需求和订单履行管理。

VPO还能够不断更新最新信息，理清复杂的工作，确保所需的专业技术和资源。

在过去全然分开的不同部门之间实行这种密切合作还能降低问题发生次数：VPO不仅有助于解决问题，还有助于改善和简化现有流程。

总之，它能帮助公司更好地管理资源，最终增加公司利润。

但公司不是单独经营的—未来的组织结构也是如此。

考虑到这一点，我们进一步拓展了VPO理论。

延伸的有形流程组织（EVPO）跨越了单个公司的范围。

通过把本公司和供应商的主要决策者召集到同一个地点，EVPO延伸到了整个价值链。

这意味着VPO理论上升到了一个新的水平。

探讨如何从ITO到BPO由七人创业，三年前在大连的同行业中仅仅排名第650位的一家软件公司，却在去年赢得了集富亚洲公司(JAFCO Asia)、英特尔（Intel）投资公司、Granite 环球投资公司和国际金融公司（IFC）四家国际知名风险投资巨头的青睐。

它就是成立于1997年的大连海辉软件国际（集团）公司（下称“海辉软件公司”）。

目前，海辉软件公司的员工已经超过1,000人，年营业额更是超过亿元。

从最基本的对日本市场的ITO（IT开发外包）起步，发展到目前对欧美市场的BPO（商务流程外包），像海辉软件公司这样成功实现跨越的中国外包企业并不多见。

“海辉软件公司是少数可以满足欧美市场需要的中国外包企业之一。

” Granite 环球投资公司的代表在投资签约仪式上一语道破其注资的原因。

金字塔尖相较于ITO业务，BPO业务对外包企业的管理水平和服务水平有更高的要求。

ITO和BPO是目前软件外包领域的两大主要业务领域。

ITO主要包括编程、测试等软件开发工作，而BPO则是指企业将自己辅助甚至关键的业务系统委托给专业服务公司，由专业服务公司按照双方协定的要求为企业提供相应的服务。

海辉软件公司总裁兼首席执行官李远明形象地把整个软件外包比喻成一座金字塔，从金字塔的底部向上，对外包企业的人员、技能、管理等要求逐次提高，要想达到金字塔的顶尖，外包企业就必须达到软件能力成熟度CMM5级认证。

但在向上攀升的过程中，业务的利润率在逐步提高，竞争对手在不断减少，市场的空间则在显著放大。

显然，ITO处于金字塔的底部，而BPO则处于金字塔的顶端。

类似银行贷款处理、企业人力资源管理这样的关键业务系统的外包价值，将远远超过简单的软件编码外包。

“如果只想做底层的编码等…下游工程‟，海辉软件公司根本没有必要去通过CMM5级认证，可能连ISO 9001都没有必要去通过。

”李远明认为，只有通过提升企业管理水平，才有可能拿到BPO 的项目。

吴明方女士科尔尼咨询公司全球合伙人，亚太区交通咨询业务总负责人嘉宾资料吴女士有着15年的运输、物流和分销领域的行业和咨询经验。

客户包括跨国物流公司，中国国有企以及数家亚洲多业务企业集团。

吴女士专长于企业增长战略、收购、并购后整合、供应链规模战略、网络设计、物流/分销战略、转型等咨询业务。

她深谙中国市场以及整个亚太市场的行业趋势和规律，近期所负责的一些项目实例包括：协助欧洲某大的运输公司对在中国近期的收购开展市场重新定位以及运营转型协助美国某大型运输公司制定亚洲增长战略并确定收购目标并在中国及东南亚开展运营尽职调查与谈判协助财富50强公司制定全球海运战略。

其中包括重新设其计物流运作模式并挑选服务供应商，包括船公司、仓库运营商等协助亚洲一多元企业在亚洲投资集装箱业务做广泛的可行性研究吴女士先后获得了新加坡国立大学计算机科学学士，美国麻省理工学院运输研究中心运输科学硕士以及美国麻省理工学院斯隆管理学院MBA学位。

在加入科尔尼咨询公司之前曾任职于新加坡港务局。

Ms. Mui-Fong GohA.T.Kearney Global Partner, Vice President, Head of Asia Transportation Consulting businessIntroduction:Mui-Fong has fifteen years of industry and consulting experience focusing on transportation, logistics and distribution. She served multinational corporations, Chinese state-owned enterprises and Asia conglomerates. Mui-Fong’s expertise covers growth strategy, acquisition, post merger integration, supply chain footprint strategy, network design, logistics/distribution strategy and transformation. She holds deep knowledge of both China and the whole Asia Pacific transportation market. Some of her recent project experience includes: Helped one of the largest European transportation company reposition its recent acquisition in China in the marketplace with operations transformationHelped a large transporter in the US develop Asia growth strategy. Identified acquisition targets and supported operations due diligence and negotiation in China and Southeast AsiaHelped a Fortune 50 company develop its global ocean transportation strategy, work involved intensive redesigning of footprint and service provider selection including shipping lines, warehouse operators etc Helped an Asian conglomerate conduct expensive feasibility study for its investment in container portsMui-Fong has a MBA from Sloan School of Management and a MS in Transportation from the Center of Transportation studies, Massachusetts Institute of Technology, USA. Prior to joining A.T. Kearney, she worked for the Port of Singapore Authority.。

对提升物资采购及供应保障能力的几点思考王新安【摘要】在石油勘探、开发、炼化等技术日趋成熟的今天,企业可压缩成本空间越来越小,采购成本降低,既可为企业创造利润,又能优化整个企业的供应链.随着中国石油天然气集团公司采购体制和市场格局的变化,尤其是集团公司开始实行物资集中采购以来,企业提高了采购质量和效率,增强了物资供应保障能力.根据中石油物资采购特点,探讨如何优化中石油物资采购中心下属地区分公司战略物资采购模式和安全性物资的集中储备模式等,有助于进一步提升物资采购及供应保障能力.【期刊名称】《北京石油管理干部学院学报》【年(卷),期】2013(020)003【总页数】5页(P34-38)【关键词】战略物资;采购模式;集中储备模式【作者】王新安【作者单位】中国石油物资沧州公司【正文语种】中文一、目前集团公司物资采购模式中石油目前的物资采购模式是实行统一管理、集中采购、分级负责的体制，集团公司实行总部和所属企业两级物资集中采购，总部负责一级采购物资的集中采购，所属企业负责二级采购物资的集中采购。

对于一级采购物资，集团公司通过授权集中采购方式来实施“集中采购，分散操作”，通过带量招标、定商定价、定商三种采购方式来规范执行。

目前，60大类物资中一级物资占29大类、155小类，其中，带量招标的物资主要有石油专用管、石油专用化工产品、橡胶及制品等15个大类，53个小类;定商定价的物资主要有石油及产品、三剂、仪器仪表、阀门等15个大类，78个小类;定商的物资主要有水泥、通用化工产品、下游工业泵等7个大类，24个小类。

通过4年多的探索和实践，中石油物资集中采购的体制和机制逐渐形成并完善，一是初步形成了管办分离、两级集中的管理体制和以授权集中采购为标志的一级物资集中采购运作模式;二是已开始探索实施战略采购，集中资源和市场，追求采购项目全生命周期总成本最低。

中国石油物资采购中心(中国石油物资公司，以下简称采购中心)是集团公司直属的专业化物资采购企业，主要承担集团公司、股份公司物资集中采购任务，包括大宗物资、重要物资、长周期物资、安全物资、成套设备、大型工程项目所需物资的采购业务，急需物资的供应保障和战略储备物资的仓储管理;集团公司、股份公司一、二类的物资采购和工程、服务采购招标的组织实施工作。

总结科尔尼公司在为联合利华持续开展2010年供应链项目的过程中，积累了丰富经验，可供各组织根据自身需要切实应用到当前及今后的改进工作之中：协调供应链战略和商业战略；供应链应先以客户为重点，而后反向延伸至整个公司。

若非如此，供应链管理层往往会只关注内部成本和资产回报；必须界定并审视未来视野，建立理想的未来愿景。

不断变化的商业环境要求组织面向未来，发展新的能力；无论是在某个职能部门内部，还是在整个公司业务领域之内，对供应链的审视都应从着眼于成本转变为着眼于增长机遇。

这使得公司可以重点发展那些能促进市场增长的供应链能力；兼顾内外部观点，公正评估公司能力和绩效并找出差距。

尽管批判性的审视可能会令差距最大的部门感到痛苦，但这种内/外并举的方法能确保正确合理的评估，确定需要进行根本运营改进及发展未来能力的环节；必须恰当制定公司的长期商业战略，（2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。

）尤其是围绕产品、客户与分销渠道等方面的战略，并且保证全面分享和透彻理解；战略制定需要广泛的内部支持。

所有供应链职能以及财务和客户开发部门都是战略制定流程的关键参与方。

此外，或许最为重要的是，必须在整个流程内获得主要利益相关方的支持，并且向整个组织阐明计划内容，从而推动新供应链战略所要求的众多变革。

（一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

）Ppt上的文字为红色字体。

1.供应链是大合作，大创新，在整体优化中提升自身。

供应链管理是从企业内部到企业外部的价值链管理，整体价值链的提升才能使企业竞争力的提高，价值链之间的竞争已成为新的竞争方式。

2.以专业的精神来销售产品。

价值价格服务品牌。

实际销售的是一个解决方案。

3.供应商与客户之间必须合作，他们在整个价值链中共同寻求提高效率的途径，而不是局限于各自的领域。

4.供应链管理要求企业从内部管理走向外部管理，从自身管理走向供应链管理，通过供应链的价值增值中获得新的价值。

5.供应链与供应链的竞争成为新的模式，任何一个企业都不能孤军奋战，广泛建立资源联盟已成共识。

仅用企业自身资源的是管理者，善用社会资源的才是经营者。

企业家利用社会资源来为客户创造价值，也与供应商共享价值。

6.供应链再造的核心是价值单元的模块化，通过分解为相对独立的模块，将其标准化和流程化，使供应链得以重组和优化，从而大大提高创新价值的能力。

7.供应链是从你供应商的供应商到你顾客的顾客所有可能的方式。

◎佚名(据说语出管理咨询公司A.T.科尔尼)。

8.供应链管理的起点要早于实物分配，注重正确输入（原材料、组件和资本设备）过程，有效地把它们转化成制成品，分发到最终目的地。

9.物流以恒，四海通金10.只有实行物物交换，贸易才不会成为一种偷窃。

11.认为产品只有通过沟通才构成为商品，产品是在生产过程中形成，商品则在流通领域中形成。

产品关注的是制造，商品则着眼于销售。

在企业手中的是产品，在客户手中的就是商品。

12.您的自觉贡献，才有公司的辉煌13.双向流通,贸易无边,品质保证。

采购与供应链管理作者：吴江来源：《营销界·化妆品观察》2013年第08期当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。

而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。

科尔尼是一家总部在芝加哥的公司，有着87年的历史。

在全球有3000多全职的咨询顾问，其中400多位负责采购相关的咨询业务，一年营收是10亿美金，其中有25%都是跟采购战略有关的。

与此同时，当今世界上许多知名的化妆品品牌厂商，还有零售商，都是我们公司的客户。

所以，希望我介绍的采购经验能够给大家带来帮助。

采购管理：企业持续发展推动力先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年代开始起步，到2000年上市，建立海外研发中心。

然而，从2011年开始，它陆续遇到一些困境：存货很多，以及部分门店关闭。

其内部2012年相关的数据显示，亏损19.79亿，关店1821家，营业额减少24.5%。

这家企业就是李宁。

众所周知，李宁不论从品牌、产品还是渠道上，都是国内企业非常成功的案例。

即使这样，在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题。

因此，当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。

而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。

所以，当企业发展到一定规模后，我们在经营过程中必须去关注运营。

另一个例子，假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长，那说明我的销售非常厉害，虽然每年市场竞争很激烈，但是它每年可以找我的经销商，找我的客户。

同时我的供应链做得不差，我采购进货的时候，每年的价格也涨5个点，跟CPI持平。

如果这样，大家可以看到，企业的独立增长还是非常陡峭的曲线，它还是不错的。

但是，大家都在这个环境中摸爬滚打，每年都在CPI中涨价，如果我的成本还按照5个点的增速，跟着CPI上涨，但是我的销售单价上不去，只能涨3%，我的曲线就比刚才的曲线下降了很多。

如果这个时候有另外一家企业做得非常好，它的价格可以同步上涨，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2个点，就出现了第三条曲线，这条曲线跟第二条曲线相比，看起来只是高了一点点。