科尔尼顶级研究成果——并购的终极状态科尔尼顶级研究成果——并

科尔尼：油气行业的并购交易正当其时
佚名
【期刊名称】《中国石化》
【年(卷),期】2017(0)10
【摘要】近日，国际管理咨询公司科尔尼发布《2017油气行业并购报告》。

【总页数】1页(P11-11)
【关键词】油气行业;并购;交易;咨询公司;国际管理
【正文语种】中文
【中图分类】F426.22
【相关文献】
1.并购加拿大油气公司的策略研究及启示——以马石油并购进步能源和中国海油并购尼克森交易为鉴 [J], 褚王涛
2.全球油气资产并购市场2015年回顾与2016年展望——2015年全球油气资产并购交易量价齐跌,下游资产交易相对活跃,油田服务资产交易趋于暗淡,预计2016年全球油气资产并购交易活性增强 [J], 安永会计师事务所
3.2010年全球上游油气并购交易评述——该年度，全球发生油气并购671起，总交易金额达2063亿美元，创历史新高 [J],
4.科尔尼全球合伙入吴明方：“物流业行业并购整合将加速” [J],
5.世界油气行业上游资产并购交易活跃 [J], 钱伯章
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并购的终极状态分析引言并购是企业界常见的一种战略行为，通过收购、合并等方式，实现资源整合，提升企业规模和竞争力。

然而，并购并非总能取得成功，许多并购案例最终以失败收场。

本文将对并购的终极状态进行分析，探讨成功与失败的因素，并给出相关建议。

一、成功的并购案例分析1.1 迪士尼收购漫威迪士尼于2009年宣布收购漫威娱乐公司，成为当时迪士尼历史上最大的收购案例之一。

这次并购为迪士尼带来了巨大的成功。

迪士尼的成功并购主要得益于以下几个因素：•强强联手：迪士尼作为全球最大的娱乐公司之一，与漫威作为全球最大的漫画出版商之一，两者的品牌价值和内容资源相互补充，实现了强强联手，优势互补的效果。

•创意整合：迪士尼通过整合漫威的英雄形象和故事情节，创造了一系列受欢迎的电影、电视剧和游戏，成功打造了一个庞大的超级英雄宇宙，为迪士尼带来了巨额收益。

•管理经验借鉴：迪士尼在并购过程中充分借鉴了自身管理经验，将漫威整合到自己的体系中，并保留了漫威原本的创作团队，使得并购后的漫威仍然保持了创作独立性和创新能力。

1.2 阿里巴巴收购盒马鲜生阿里巴巴于2017年收购盒马鲜生，这是一家新零售领域的创新型企业。

阿里巴巴成功的并购案例主要有以下特点：•技术优势：盒马鲜生在物流、供应链及生鲜电商等领域拥有雄厚的技术实力，与阿里巴巴在电商、支付等方面的技术优势相互结合，提升了盒马鲜生的运营效率和用户体验。

•创新模式：盒马鲜生通过线上线下一体化的模式，实现了线上订购、线下门店体验和实时配送的一体化服务，满足了消费者对方便、快捷的购物体验的需求。

•平台整合：阿里巴巴将盒马鲜生整合到自己的生态系统中，形成了新零售的完整闭环，通过阿里系的各项资源和技术支持，盒马鲜生得以迅速扩张，在市场上取得了巨大的成功。

二、失败的并购案例分析2.1 雅虎收购阿里巴巴雅虎在2005年以10亿美元的价格收购了阿里巴巴集团的40%股份，然而这个并购案例最终以失败告终。

并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。

一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。

然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。

尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。

恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。

从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。

整合一般要经过四个长短不同的阶段。

并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。

根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。

这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。

兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。

每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：•起步阶段•积累阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。

一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。

接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。

在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。

起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。

通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。

新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。

银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。

电信业也是一个典型的例子。

在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。

并购理论国外研究报告一、引言随着全球经济的发展，企业并购活动日益频繁，成为企业扩张和转型的重要手段。

然而，并购成功率并不高，许多企业在并购过程中遇到了种种问题。

为了提高并购成功率，国内外学者对并购理论进行了深入研究。

本报告以国外并购理论为研究对象，旨在分析国外并购理论的最新进展，探讨其在我国企业并购实践中的应用价值。

本研究的重要性体现在以下几个方面：首先，国外并购理论的发展对我国企业并购实践具有指导意义，有助于提高我国企业并购的成功率；其次，通过对国外并购理论的梳理，有助于我国学者在这一领域取得更多创新性成果；最后，本研究有助于推动我国并购理论的发展，为政策制定者和企业提供理论支持。

在此基础上，本研究提出以下研究问题：国外并购理论的主要观点有哪些？这些理论在我国企业并购实践中的应用效果如何？为解决这一问题，本研究假设国外并购理论在我国企业并购实践中具有一定的适用性，但需结合我国实际情况进行调整。

研究范围与限制方面，本报告主要关注国外并购理论的发展及其在我国企业中的应用，不涉及国内并购理论的探讨。

报告将从并购动机、并购估值、并购整合等方面对国外并购理论进行系统梳理，并结合实际案例分析其在我国企业并购中的应用。

本报告的简要概述如下：首先，介绍国外并购理论的发展历程及主要观点；其次，分析国外并购理论在我国企业并购实践中的应用现状；最后，提出针对我国企业并购实践的建议，以期为我国企业并购活动提供理论支持。

二、文献综述国外并购理论研究始于20世纪60年代，至今已形成多个理论框架。

M&A （Mergers and Acquisitions）理论主要包括效率理论、市场势力理论、管理主义理论和战略匹配理论等。

效率理论认为并购可提高企业效率，实现协同效应；市场势力理论强调并购是企业扩大市场份额、增强竞争力的手段；管理主义理论关注管理层利益在并购中的作用；战略匹配理论则强调并购双方在战略上的互补性。

前人研究成果显示，并购动机、估值方法、整合策略等方面取得了显著进展。

并购的终极状态-- 论行业整合与长期战略《投资与合作》2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。

一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。

然而，科尔尼公司的研究表明，50 %的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。

尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。

恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。

从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。

整合一般要经过四个长短不同的阶段。

并且，并购的数量与整合的规模呈现岀负相关关系。

根据科尔尼公司的“价值增长数据库”（包含了53个国家24个主要行业的25,000家上市公司信息），我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。

这一研究确定了HH（Hirschmann-Hefindahl）指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。

兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式（见图1）oCKJ199%*W%■小堕叭金用事to%0%■5J. f] fcttHrtir（Htt 柏对于Ft戟玄阵的TB斷总■2. HH[ Hl时話度每个整合中的行业都会经历以下四个阶段:*起步阶段*积累阶段*集中阶段*联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现岀显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。

一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。

接近周期的最后阶段，联盟的形势最终岀现在显著的位置。

在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。

起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。

通常，最大的三家公司只能占领10 %〜30%的市场份额。

新企业的岀现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。

并购整合的两年法则科尔尼公司的调查显示，在所有合并或收购的案例中，有近60%公司的股东收益率无法提升。

管理权更迭后的12个月，你的业绩数字持续下降，成本削减很难实现目标，分析人士也开始批评。

甜蜜的日子已经过去。

现在该怎么办？根据科尔尼在过去13年来对1345家企业并购案的分析，一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。

两年后，产生协同效应的机会就消失了。

任何人在经历了不成功的公司合并或收购后，都能看出企业崩溃的迹象。

比如股票价格暴跌，无法实现收入和利润目标，没有实现的整合效应，员工士气下降，以及企业骨干力量和重要客户流失等现象。

这些现象通常会在企业合并后的6个月内出现并不会随之消失，而事实上，这正如同多米诺骨牌效应弥漫在公司的每个角落。

而接踵而至的是，分析家和传媒的蜂拥而来，争相披露出企业内部的问题与漏洞。

2000年，我们目睹了美国在线创记录地以1060亿美元收购了时代华纳，同样，一年后，其股东总收益降低了32%；沃达丰(VODAFONE)以创世界最高纪录的1830亿美元于1999年成功收购了德国的传媒巨人MANNESMANN，并借此在欧洲建立一个高科技集团，但结果是，VODAFONE 当年造成重大的财产损失使其股价下降了近50个百分点。

这些公司案例表明了一个经常被引用却通常被忽略的事实———那就是大多数公司并不能在企业合并后实现其预期的效果。

根据科尔尼公司1999年的调查显示，在所有合并或收购的案例中，有近60%的公司其股东收益率无法提升。

如今，我们调查结果显示，总体失败的比率有明显下降趋势，但仍徘徊在50%左右。

尽管如此，仍然没有人对合并和收购这一趋势产生疑义。

企业间的合并还会因为一大堆好的理由而继续下去。

但问题是，既然风险很高，公司到底该如何取得成功呢？别问怎么做，做就是了导致并购重整失败的主要原因就是执行的问题。

通过我们对1345家公司并购整合的研究结果显示，造成这些问题的主要根源不在于基本战略，而是在于无法贯彻实施(参见图1)。

成功并购：两个阶段+七项绝技海外并购为中国企业迅速获得自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌提供了一条“捷径”，然而这是一条“荆棘遍布的捷径”。

顺利地走过这条“捷径”需要掌握并购事前、事后两个阶段的功夫和七项绝技。

两个阶段：1. 减少收购计划的被动性和随意性根据科尔尼公司对全球5个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。

约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。

而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。

众所周知，不论是以增长为目标的并购（目前中国企业多数是居于这种类型），还是以降低成本为目标的并购（大多数西方企业的并购模式），并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值，即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。

而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的拟合。

然而中国企业囿于本身的经验和能力，更多是从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，这不能不说是由于过于自信（或是过于不自信），急于锁定目标完成指标（如内部时间表）的结果。

在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。

从通用汽车对韩国大宇的收购案例中，我们可以清楚地看到通用的战略意图，以及为了实现其战略目标而进行的精心策划，结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。

虽然整个过程比原计划长了很多，但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。

2. 提早制定并购后整合计划科尔尼公司对全球5个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了0个百分点，在美国有 50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。