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财务管理工作手册目录1.目的 .................................................................................................................................... - 1 -2.适用范围 ............................................................................................................................ - 1 -3.管理职责 ............................................................................................................................ - 1 - 3.1管理定位...................................................................................................................... - 1 - 3.2公司总部财务管理职责.............................................................................................. - 1 -3.3各项目部财务管理职责.............................................................................................. - 2 -4.管理流程与管控要求 ........................................................................................................ - 4 - 4.1管理框架...................................................................................................................... - 4 -4.2管控要求...................................................................................................................... - 4 -5.主要风险及预控措施 ........................................................................................................ - 6 -6.支持性文件 ........................................................................................................................ - 8 -7.文件审批栏 ........................................................................................................................ - 8 -财务管理工作手册1.目的明确公司及所属各类型工程项目职责与管理界面，理顺财务管理流程，对财务各项管理活动进行全过程有效控制。
20XX 标准合同模板范本PERSONAL RESUME甲方：XXX乙方：XXX2024年企业财务操作手册及审批流程本合同目录一览1. 合同概述1.1 合同主体1.2 合同目的1.3 合同期限2. 财务操作手册2.1 财务政策2.2 财务流程2.3 财务报表3. 审批流程3.1 审批层级3.2 审批权限3.3 审批时间4. 财务管理4.1 资金管理4.2 收支管理4.3 成本管理5. 财务报告5.1 季度报告5.2 年报5.3 审计报告6. 税务管理6.1 税务申报6.2 税务缴纳6.3 税务审计7. 内部控制7.1 内部控制制度7.2 内部控制流程7.3 内部控制监督8. 风险管理8.1 风险评估8.2 风险控制8.3 风险应对9. 财务培训9.1 培训内容9.2 培训时间9.3 培训方式10. 合同的履行与变更10.1 履行方式10.2 履行时间10.3 变更条件11. 违约责任11.1 违约行为11.2 违约责任11.3 违约解决方式12. 争议解决12.1 争议方式12.2 调解机构12.3 诉讼管辖13. 合同的解除与终止13.1 解除条件13.2 终止条件13.3 解除与终止后的权利义务处理14. 其他条款14.1 保密条款14.2 法律适用14.3 合同生效第一部分：合同如下：第一条合同主体1.1 本合同甲方为（甲方全称），乙方为（乙方全称），甲乙双方依据中华人民共和国相关法律法规，本着平等、自愿、公平、诚实信用的原则，就甲方委托乙方提供2024年企业财务操作手册及审批流程相关服务事宜，达成如下协议。
第二条合同目的2.1 甲方作为一家依法成立的（企业类型），为了规范财务操作，提高财务管理水平，确保财务信息的真实性、准确性和及时性，特委托乙方制定2024年企业财务操作手册及审批流程。
第三条合同期限3.1 本合同自双方签字之日起生效，有效期为一年，即自2024年1月1日至2024年12月31日。
规章制度人力资源部相关制度一、打卡制度：员工上下班均需亲自刷卡，两头班人员在中间休息时间上下班也必须刷卡。
1.根据部门安排的上岗时间，上班应提前5分钟刷卡，下班推后5分钟刷卡，否则按迟到或早退处理。
迟到/早退超1小时者记为旷工。
月迟到/早退1次，口头警告，月迟到/早退2次，按轻微过失处理；月迟到/早退3次及以上者按主要过失处理。
2.因公晚来、早走或公派外出等情况，部门主管应在考勤表上注明，否则按相关规定处理。
3.忘带考勤卡的员工应在员工通道处如实签到签离，当月忘刷卡两次按轻微过失处理，三次及以上者按主要过失处理。
4.严禁员工间代刷卡，一经发现按《员工手册》相关规定处罚。
二、员工餐厅就餐时间：早餐: 06:30—07:30 午餐: 10:30—13:00晚餐: 16:30—19:00 夜餐: 22:30—00:30三、假期管理：1．病假：请病假需要有指定医院的证明（急诊除外，但不得超过3天），上班后五个工作日内补办请假手续，否则按旷工处理。
全月病假的发本市最低工资标准的80%。
2．事假：每请一天事假免发当日工资。
部门经理有权批准两天事假。
三天至七天（含七天）事假由部门经理提出建议，报人力资源总监批准。
七天以上事假报总经理批准。
3．年假：酒店正式员工入店工作满一年，每年享有有薪年假5天；四、旷工一天按日工资的200%扣发工资，并记主要过失，旷工两天解除劳动合同。
以下情形均按旷工处理：1.未事先办理请假手续无故缺勤；2.请假未准私自休假；3.因违法乱纪或其他不良行为造成的缺勤；4.迟到或早退超过1小时；5.不服从工作分配，不按规定到工作岗位工作。
五、过失处理：1.轻微过失：一次性扣工资100元整。
（实习生一次性扣50元）2.主要过失：实习生一次性扣100元，外聘人员及临时性岗位一次性扣200元。
3.过失单的撤消：轻微过失满三个月后可以申报撤销，主要过失满六个月后可以申报撤销。
六、物品丢失赔偿：更衣柜钥匙10元/把；员工手册10元/本；员工考勤卡50元/个；员工名牌10元/个。
企业财务规范手册第1章财务管理基础 (4)1.1 财务管理概述 (4)1.1.1 基本概念 (4)1.1.2 目标 (4)1.1.3 原则 (5)1.1.4 方法 (5)1.2 财务管理体系构建 (5)1.2.1 组织结构 (5)1.2.2 管理制度 (5)1.2.3 人员配置 (5)1.2.4 信息系统 (5)1.3 财务政策与流程制定 (5)1.3.1 财务政策制定 (5)1.3.2 财务流程制定 (5)1.3.3 财务政策与流程的实施 (6)第2章预算管理 (6)2.1 预算编制与执行 (6)2.1.1 预算编制原则 (6)2.1.2 预算编制程序 (6)2.1.3 预算执行 (6)2.2 预算调整与控制 (6)2.2.1 预算调整条件 (6)2.2.2 预算调整程序 (7)2.2.3 预算控制 (7)2.3 预算分析与评价 (7)2.3.1 预算分析 (7)2.3.2 预算评价 (7)第3章资金管理 (8)3.1 现金管理 (8)3.1.1 现金管理原则 (8)3.1.2 现金收支管理 (8)3.1.3 现金储备管理 (8)3.2 应收账款管理 (8)3.2.1 客户信用管理 (8)3.2.2 应收账款回收管理 (8)3.2.3 应收账款风险控制 (8)3.3 应付账款管理 (9)3.3.1 供应商信用管理 (9)3.3.2 应付账款支付管理 (9)3.3.3 应付账款风险控制 (9)3.4 融资与筹资管理 (9)3.4.2 筹资管理 (9)3.4.3 融资与筹资风险控制 (9)第4章财务报告与分析 (9)4.1 财务报告编制 (9)4.1.1 报告编制原则 (10)4.1.2 报告编制程序 (10)4.1.3 报告编制要求 (10)4.2 财务分析方法 (10)4.2.1 水平分析 (10)4.2.2 垂直分析 (10)4.2.3 结构分析 (10)4.2.4 对比分析 (10)4.3 财务比率分析 (10)4.3.1 偿债能力分析 (10)4.3.2 营运能力分析 (11)4.3.3 盈利能力分析 (11)4.3.4 发展能力分析 (11)4.4 财务预警与风险管理 (11)4.4.1 财务预警 (11)4.4.2 风险管理 (11)第5章资产管理 (11)5.1 固定资产管理 (11)5.1.1 范围与定义 (11)5.1.2 采购与验收 (11)5.1.3 使用与维护 (12)5.1.4 折旧与减值 (12)5.1.5 处置与报废 (12)5.2 无形资产管理 (12)5.2.1 范围与定义 (12)5.2.2 确认与计量 (12)5.2.3 摊销与减值 (12)5.2.4 处置与报废 (12)5.3 投资性房地产管理 (12)5.3.1 范围与定义 (12)5.3.2 确认与计量 (12)5.3.3 投资收益管理 (13)5.3.4 处置与报废 (13)5.4 长期投资管理 (13)5.4.1 范围与定义 (13)5.4.2 确认与计量 (13)5.4.3 投资收益管理 (13)5.4.4 减值与处置 (13)第6章负债管理 (13)6.1.1 短期借款管理 (13)6.1.2 应付账款管理 (13)6.1.3 预收账款管理 (13)6.1.4 其他流动负债管理 (14)6.2 长期负债管理 (14)6.2.1 长期借款管理 (14)6.2.2 债券管理 (14)6.2.3 租赁负债管理 (14)6.3 债务重组与清算 (14)6.3.1 债务重组 (14)6.3.2 债务清算 (14)6.3.3 债务违约处理 (14)第7章所有者权益管理 (14)7.1 实收资本管理 (14)7.1.1 实收资本的确认 (14)7.1.2 实收资本的核算 (15)7.1.3 实收资本变动处理 (15)7.2 资本公积管理 (15)7.2.1 资本公积的确认 (15)7.2.2 资本公积的核算 (15)7.2.3 资本公积的运用 (15)7.3 盈余公积与未分配利润管理 (15)7.3.1 盈余公积的确认 (15)7.3.2 盈余公积的核算 (15)7.3.3 未分配利润的确认与核算 (15)7.3.4 盈余公积与未分配利润的运用 (16)第8章税收筹划与合规 (16)8.1 税收政策与法规 (16)8.1.1 税收体系概述 (16)8.1.2 增值税政策与法规 (16)8.1.3 企业所得税政策与法规 (16)8.1.4 个人所得税政策与法规 (16)8.1.5 税收优惠政策 (16)8.1.6 国际税收协定 (16)8.2 税收筹划方法 (16)8.2.1 税收筹划概述 (16)8.2.2 税收筹划基本原则 (16)8.2.3 税收筹划方法 (16)8.2.3.1 合法性原则 (16)8.2.3.2 事前筹划原则 (16)8.2.3.3 整体性原则 (16)8.2.3.4 实施细则 (16)8.2.4 税收筹划案例解析 (16)8.3.1 税收风险管理 (17)8.3.2 税收合规检查 (17)8.3.3 税收争议解决 (17)8.3.4 税收风险防控策略 (17)8.3.5 税收风险防控案例分析 (17)第9章内部控制与审计 (17)9.1 内部控制体系建设 (17)9.1.1 内部控制概述 (17)9.1.2 内部控制体系构建 (17)9.1.3 内部控制体系运行与维护 (17)9.2 内部审计与评价 (17)9.2.1 内部审计概述 (17)9.2.2 内部审计程序与方法 (17)9.2.3 内部控制评价 (18)9.3 外部审计与协调 (18)9.3.1 外部审计概述 (18)9.3.2 外部审计协调 (18)9.3.3 外部审计结果运用 (18)第10章信息化管理 (18)10.1 财务信息化概述 (18)10.2 财务软件选型与实施 (18)10.3 数据安全与备份 (19)10.4 信息化管理与优化建议 (19)第1章财务管理基础1.1 财务管理概述财务管理作为企业管理的核心组成部分，主要负责对企业资金的筹集、使用、分配及监督等活动进行科学合理的组织和计划。
XX企业管理手册编制：总经办审核：总经理存档：总经办执行：年月日目录总则适用范围第一章手册说明第二章管理理念第三章企业架构及部门联系第三章、各部门工作说明第四章、主管管理条例第五章、市场推广工作说明第六章、新品开发工作说明第七章、形象设计工作说明第八章、物料采购工作说明第九章、发货售后工作说明第十章、商务对账工作说明第十一章、教育服务工作说明第十二章、报销管理制度第十三章、薪酬考核制度第十四章、工作相应表格第一章手册说明工作效率是企业生存的基础,企业管理是企业发展的核心，任何规范的企业，都会建立适合企业特性的管理体系,制订科学的工作标准流程，创建良好的工作氛围，最大化发挥员工的激情、责任感、团队意识，提升工作效率和执行力，促进企业发展！很多失败的企业不是没有卓越的人才,不是没有明确的制度，不是没有具备性价比的产品，而是管理思想落伍，导致激情丧失，失误内耗不断，效率低下，难以执行，导致最终淘汰的结局。
至此，XX企业特别制定《XX企业工作指导手册》，让所有人员清晰了解工作内容、权利义务、工作流程、以及所应承担责任和义务，旨在提升员工责任感，发挥个人能力,提升工作效率，减少不必要的矛盾和错误，促进公司健康顺利的发展!XX企业旗下的每一位在岗人员都应遵循本手册！由于公司发展与经营环境的不断变化,本手册中规定的所有内容定期会相应的修订，届时,总经办会及时通知大家.第二章管理理念1。
分工明确作为企业的一员，都应该明确工作内容、职责、任务、目标。
只有这样，才能让每个人知道自己的责任,减少不必要的失误,提升工作效率。
2.能上庸下对于能力出众、乐于付出的人员必须奖励，重用，晋升,对于能力局限、心态良好的人员，必须耐心教导，促进提升，对于消极怠工，推卸责任的人员，必须警告处罚，调整淘汰、能者上,庸者下,只有这样，才能促进员工积极性，让每个岗位发挥作用，推动企业健康发展。
3.科学管理管理的重点不是体现权威、指责批评，遥控指挥,推卸责任，而是以身作则，现场指导、善于激励，赋予责任，只有这样，才能发挥团队战斗，保持团队的稳定.第三章:企业架构及部门说明一、企业重要部门架构二、部门介绍1.核心部门总经办：负责企业战略规划、资金运作,后勤保障等核心营运工作。
企业培训手册文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]培训的意义现代企业都强调“学习型组织”的观点，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力”。
---即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、创造新的动力，而这里的“再生力”，仍然需要靠培训的方式来实现。
---培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地提高了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各店面、各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。
---我们福之泰的“持续发展，不断进步！”是离不开培训的。
培训是所有福之泰人的长期职责。
培训并不仅仅是我们说些什么，或是示范些什么，它同时也传递着我们所能接受的工作表现。
---培训是达到店面操作标准的途径；是员工了解他们的工作职责和 如何胜任工作的途径；如果你现在对你的下属进行培训，那么就会使你今后的工作变得更容易。
---员工接受培训的多少和质量将会影响：工作表现；人才流失率。
---正确有效的培训会给企业带来利润。
有效的培训能够：---为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会；---促进员工互相学习的氛围，提高工作绩效；---使员工有提升个人能力的需求，取好的发展机会；---发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统；有效的培训要求每个人都付出努力：---坚持不懈的提高技术服务品质的培训。
---为员工提供培训，以使他们适应福之泰的工作岗位。
有潜力的员工作为岗位接班人。
培训部使命发资源的整合共享。
---为各店面的培训开发工作提供支持和服务。
---提升员工的整体素质，为公司的可持续发展提供保障。
培训部职责---规范和指导全公司各店面培训工作。
通过建立相应的培训制度和工作流程，对全公司各店面在培训方面的培训流程、培训制度、教材积累整合、讲师培养上进行规范。
对各店面的培训规划和培训实施方面所提出的问题进行指导。
---整合全公司各项培训资源。
公司新员工的入职培训手册公司新员工入职培训手册尊敬的新员工：欢迎加入本公司！作为一家世界级的企业，我们致力于成为全球领先的行业之一。
我们将始终坚持可持续发展战略，努力创造更多的社会和经济价值，以推动可持续发展和社会进步为己任。
你的加入，是对我们工作的支持和肯定，也是我们不懈努力的成功。
为了帮助您更好地适应公司的文化和工作模式，我们为新员工制定了入职培训手册，希望您能够认真学习和了解公司文化、组织结构、工作流程、职责和福利等方面内容。
以下是新员工入职培训手册的详细内容：一、公司概况本公司成立于XXXX年，在近年来以不断创新的态度和高品质的服务，在行业内名列前茅并拥有非常好的声誉。
我们拥有一支由4000多名专业人才组成的员工队伍，服务客户涉及各行各业。
公司总部位于XXXX，同时在全国各地设有分支机构。
二、公司文化1. 公司使命：创新、合作、客户至上。
2. 公司愿景：成为世界领先的企业，实现卓越的贡献和回报。
3. 公司价值观：诚信、勇气、责任、进取。
三、组织结构1. 公司架构：本公司共分为五个部门：行政部、财务部、市场部、技术部和客户服务部。
2. 部门设置：各部门的职责及设置如下：(1) 行政部: 负责公司内部行政事务、物业管理和人员招聘等方面工作。
(2) 财务部: 管理公司的财务收支、审计和税务等事宜。
(3) 市场部: 负责公司的品牌推广、市场营销和公关活动等工作。
(4) 技术部: 负责公司的技术研发、产品设计和项目实施等方面工作。
(5) 客户服务部: 负责客户沟通、服务和支持等工作。
四、工作流程1. 通常情况下，公司上下班时间为9:00-17:30，午休时间为12:00-13:30。
2. 员工需要按照规定打卡，在公司准备好的考勤机上刷卡打卡，如有请假或迟到早退情况，需要提前告知行政部门或直接向上司汇报。
3. 公司提供丰富的福利制度，包括养老保险、失业保险、医疗保险等。
此外还有节日福利、带薪假期等，具体福利政策详见公司员工手册。
财务部培训手册第一节、仓库管理制度1、自觉执行公司各项规章制度，听从部门安排，坚守职责认真做好自身的工作。
2、进入仓库的物资商品必须符合规定的质量标准、数量，价格必须符合批准过的定单上的要求。
进仓库资必须填制“物资入库单”仓管员并须逐一核对商品物资的品名、规格、单位、数量，核对无误方可在单证上签字。
有误差的以验收为准，须拒收及退货应及时向部门领导汇报说明。
3、库的物资商品及时分类码放，做好定库、定架、定层，按物资的名称、规格型号、单位、数量做好物资存放卡的记录，便于检验，收发和盘点。
4、在库的物资商品做到勤清点、勤检查与保养，原则上做到“先进先出，后进后出”。
及时处理呆陈积压物资商品，回收可以利用的废物料，尽量减少物资以避免浪费，确保所有的库存物资数量和质量完好无损，以避免自然耗损。
5、物资商品的领用发放必须办理出库手续，各部门领用物品须有部门负责人或专门领导签注给予发货，领用物品时应由仓库保管员点数面交，不得随意挑选。
各类耐用消耗品领用时，以破换新，如情况特殊说明原因由部门经理签批，方可补领。
6、仓库对任何部门均应按签注有效的正式领用单证发放物资，无特殊情况不得先出货后补，严禁白条发放物资商品。
7、由于厨房用鲜活货品不进仓而直接送厨房，须采用双重验收制度。
即先由仓管员作第一次验收，填写“入库单”，然后由厨房验收货物后签字。
8、及时、准确地统计报送应补仓物品的名称、数量、规格，参考价格等，保证营业部门正常运转必需的物品储备量。
9、做好月末仓库物资商品的盘点工作，及时纠正物资验收及物资领用发放中发生的差错、保证库存物资商品数与库存卡片余数、分类账全数与总账余数相符。
10、按记账原则、方法和要求建立物资商品分类账和明细账，记账前必须审核发货票和物资商品验收单、如发现单据有误，交接手续不全，计算有误差等差错，在未弄清原因和更正之前不得入账。
月末及时编制并送报物资商品“进、销、调、存”月报表。
11、仓库环境卫生经常化，每天勤扫地、勤抹桌、物品堆放整齐有序、不积灰、保持库容清洁。
财务管理人员（财务经理）岗位培训手册课程背景：财务报表隐含着非常丰富的企业信息，但这些信息又不能过分透明，否则竞争对手会轻而易举地洞悉企业的商业机密。
因此，报表数据常被称作为“企业密码”，需要我们去深入分析、不断挖掘。
因此，财务分析非常重要！企业财务状况关系企业生死存亡，但许多企业由于无法对自身的财务状况做出正确判断与分析，使企业不能及早发现问题，导致问题日益严重、病入膏肓。
为什么很多公司“内贼”不断，资产流失，因为内部控制系统出了毛病，而且单位领导又不擅长看账与查账。
为什么很多公司已经财务危机重重，而单位领导却又混然不知？合理、高效的财务分析思路和财务诊断方法，是企业提高管理和决策水平、防范运作风险的重要途径，并将使您的工作事半功倍！我们一直致力于开发最贴近企业需求，最适合企业运用的专业实务课程。
我们以全新的眼光推出《财务报表深度分析与财务风险预警》专题研讨会，因此我们在杭州举办本期课程，我们准备了大量的实用真实案例。
我们坚信，参加本期课程学习的学员一定会收益非浅。
欢迎您积极组织报名学习，并强烈建议，企业老板与财务及各相关业务部门人员一同参加，效果更佳！课程收益：通过讲解企业财务报表分析与财务诊断的各种方法，深度分析企业财务状况，把握企业的优势和劣势，对公司的财务危机防范于未然。
结合案例分析，帮助信息使用者将企业财务报表所提供的密码数据转换成对特定决策有用的信息拓展视野，扩充知识，获得实操技能和专业价值的综合提升；课程提纲：第一讲财务报表分析的基础理论1、财务报表的精髓2、为什么企业高管必须要会看懂财务报表3、财务报表分析的框架第二讲财务报表分析的基本方法1、财务分析的基本思路2、常用的技术方法1）因素分析法2）比率分析法3）趋势分析法4）结构分析法5）综合分析法3、案例与研讨第三讲如何读懂汽车流通企业的三大报表1、如何阅读资产负债表2、如何阅读利润表3、如何阅读现金流量第四讲如何透过财务数据评价企业经营能力及存在的问题1、如何分析评价企业的偿债能力1）偿债能力分析的要求2）短期偿债能力分析3）长期偿债能力分析4）案例与研讨2、如何分析评价企业的获利能力1）影响获利能力的因素2）获利能力分析的内容3）经营获利能力评价4）资产获利能力评价5）资本获利能力分析6）案例与研讨3、如何分析评价企业的营运能力1）营运能力分析的内涵2）总资产营运能力分析3）流动资产营运能力分析4）非流动资产营运能力分析5）案例与研讨4、如何分析评价企业的发展能力1）发展能力分析的要求2）发展能力的因素分析3）发展能力的指标分析4）案例与研讨第五讲企业财务常见病与财务危机诊断1、企业财务常见病诊断--案例与研讨1）头重脚轻症2）贫血症3）消化不良症4）饥饿消渴症5）软骨症2、财务危机前兆1）财务危机“潜伏期”识别与监测2）财务危机“危险期”识别与监测3）财务危机“恶化期”识别与监测4）案例与研讨第六讲如何撰写财务分析报告与经营管理建议书1、如何撰写财务分析报告1）财务分析报告的分类2）财务分析报告的格式3）财务分析报告的内容4）撰写财务分析报告应注意的事项5）财务分析报告撰写范例2、如何撰写经营管理建议书1）经营管理建议书的格式2）经营管理建议书的内容3）撰写经营管理建议书应注意的事项4）经营管理建议书撰写范例3、提问与答疑第七讲财务风险预警1、财务危机“潜伏期”识别与监测2、企业财务环境预警讲师介绍袁晓勇首都经贸大学教授，硕士生导师，注册会计师，首席财务顾问。
财务主管手册目录一、基本常识二、企业崩溃前的警讯三、企业生病了吗四、财务危机的早期信号五、从制度上控制呆帐六、快速成长的财务与诚信风险七、企业偷税现象？八、需要多少资金维持企业运转？九、谁需要财务知识？十、掌握公司的营运状况十一、看到要害---检视财务报表的要点十二、预算与企业策略和绩效的关系十三、医治对预算的绝望症十四、某公司的预算作业程序十五、会计假账面面观十六、安然事件：盈余管理游戏的终结者十七、财务骗术的手段十八、拉资金的故事十九、教你一眼看穿诈财手法二十、买壳上市的利益点二十一、如何评估收购对象的真实价值？一、基本常识一般企业在成长期，常常从一些简单财务控制着手，例如减少琐碎的现金花费，或检查支出帐目是否正确。
财务专家特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手：- 1 - / 104□不要太快付现。
企业常常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，虽然这样会获得很好的债信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。
以六十天到期的应付帐款为例，其实在十天内付清，与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。
所以宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。
□增加送货的速度。
顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。
因此，公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程，寻找是否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题。
□考虑财务支出方式。
在购买资本设备时，厂商常为了避免支付利息的麻烦，而采用付现的方式来购买。
其实，如果用长期投资的财务方式来考虑，考虑设备使用年限，使用分期付款，缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。
□减少存货。
通常销售很快以及销售量很大的产品，存货不会很多。
反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货。
由于销售量难以准确预测，造成这些存货的产生。
存货占据了公司可用的空间，增加管理的成本，公司应该经常检查那些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。
至少出清存货可以立即获得现金，以及可用空间，减少公司的管理费用。
□了解顾客的信用。
避免顾客延期支付货款，最好的方法是作一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。
考虑雇用专责人员来负责这项工作。
有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，其实只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不会产生反感。
□瞄准大型债务人。
尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。
其实，厂商可以不用太早放弃这些债务，因为有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。
这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。
试着获得顾客个人的保证，谈判利率的负担，决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是可以回收债务的方法。
在还没完全清楚状况之前，不要轻易放弃债权。
□控制薪水给付。
人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀，公司应该要注意加班费的给付是否恰当。
过度频繁的加班可能代表没有效率。
另外一方面要注意员工的生产力。
是否可以减少员工人数而维持同样的生产力？是否可改进设备来增加员工的生产力？这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。
作好健全的财务管理，积少成多，才能累积公司成长的实力。
二、企业崩溃前的警讯自2001年以来，美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史；二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。
我们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？一般企业的失败都可归纳出七项共通的因素。
企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯：一、缺乏管理信息系统。
管理信息系统可以视为企业心脏的侦测器。
因为这个系统可以每日产出企业的健康报告，让主管及时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。
库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。
库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。
存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。
为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的情事发生。
而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。
解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；对于到期未付的应收帐款要立即追踪；催收帐款部门必须记录催收动作的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。
- 3 - / 104二、未有效控制管理费用。
你的花费必须低于你赚得的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。
吉乐指出，他目赌太多企业奢侈的花费，如高级骄车、旅行搭头等舱、豪华饭店等，企业内如果有一人如此奢华花费，没有多久，很多人就会起而效尤。
企业要解决这个问题，必须发展一套费用核淮程序，这个程序不仅规范员工，也规范主管。
此外，企业必须定期衡量费用与预算，计算企业的花费是否合理。
三、过度依赖少数重要顾客。
企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。
万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。
企业应该设法拓展顾客基础，同时与顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。
四、缺乏财务知识与技能。
创业家通常具备愿景，也能够推动企业成长，但是通常也缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。
根据吉乐的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。
创业家可以雇请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。
五、企业过度预支，负债居高不下。
贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。
企业的负债如果太高，可以思考是否先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务，譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备；评估营运费用，如房租、薪资与存货，是否仍有缩减的空间；重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。
六、现金流量管理不当。
现金流量之于企业，就像氧气之于人一样，是生存命脉。
要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收帐款与应付帐款的期限维持一致，或者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。
举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供货商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更长。
如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付你售出的商品。
另外，除非享有折扣，否则你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付；评估你的应收帐款，愈快收回愈好；如果有太多不必要的人员配置，要设法紧缩。
七、管理阶层不寻求协助。
有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这代表个人的失败；即使他们承认，也执意自行处理。
其实，企业主管应该体认到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。
毕竟，如果你需要开刀，难道还自己动手不成！三、企业生病了吗很多时候，企业其实不必走向灭亡，但是最后却万劫不复，原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。
许多企业已经出现问题，例如亏损，但是亏损已经不是警讯，而是许多问题产出的结果。
那么，高阶主管究竟该如何判别企业生病的征兆？如果下列问题的答案是肯定的，企业主管就应该有所警觉，并采取必要的行动：◆高阶主管所做的事，是不是他的权责？他们究竟在做谁的事？一个企业如果成长到复杂的规模，主管很容易会忘了自己的角色。
高阶主管应该适时将工作分配给员工，界定责任归属；衡量部属的能力，监督重要的绩效指标，而不是埋首在员工应做的工作堆里。
◆员工离职率是不是过高？这是根本的问题。
企业如果有问题，员工都感觉得出来。
如果是外界就业市场健全，好员工会早早求去。
这个问题可能肇因于雇用程序错误、训练不足、不当管理等。
解决之道在于，清楚地界定工作职责、明确的绩效考核与奖励制度等。
- 5 - / 104◆沟通是不是有效率？无效率的会议或跨部门的协调，对一个成长中的企业，都可能带来致命的伤害。
主管的职责就是限定会议讨论的问题、与会的人员，规划议程，有清楚开始与休会时间，并确时遵守。
◆目标清楚吗？长期未达企业目标的问题，远较绩效未达标准的问题严重得多。
通常，这个问题可以反应出企业的目标不明确，以及员工并未接受企业的目标。
◆奖励与激励方案是否未产出预期的结果？很多企业犯的一个错误是，奖励与激励方案和员工的工作内容并不相符。
企业主管应该谨记「你给予什么，你才可能得到什么」。
◆是否有任何重要客户的关系生变？判断生意减少原因，是因为市场不景气，还是你服务不周。
如果原因出在你，你可能已经无法满足客户的需求而不自知。
高阶主管必须了解，顾客关系是全体员工的责任，不只是业务代表的责任。
◆你的产品是否在寻找市场？企业生产的产品若是为了创造市场需求，恐怕只会浪费资源。
生产市场已有认知与需求的产品，远比创造新需求来得容易又不花钱。
◆财务报表与管理报表是否涵盖错误的信息？通常企业主管接收到的财务信息，都是关于企业价值的信息，而不是现金流量与新产生的生意。
现金流量是企业体质健全与否的重要指标，企业主管必需实时掌握利润、成本与现金等数字。
◆过去营运上是否有过失败的扩张计划？一次扩张计划的失败，容易在下次扩张时导致主管的退缩。
企业可以先了解成功的因素是什么，试着套用这个成功模式到新市场上。
四、财务危机的早期信号财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟等，一般都是财务状况不佳的征兆。
财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。
因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。
解读早期信号销售的非预期下跌销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或加强促销来解释，而不考虑财务问题。
事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降，只不过可能并不会立即反映出来。
比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。
为什么销售下降时，财务困境不会马上出现呢？主要是由于现金流量的滞后性。
如一个企业月销售额流入量减少了，但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支，因而必定存在潜在问题。
如果拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。
非计划的存货积压管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。
