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这是世界商务策划师联合会WBSA主席史宪文的手笔，大家分享：心理学家指出：情感思维最激烈，决策思维最复杂。
如果我们感觉策划思维十大要素把握起来困难的话，那是因为策划决策思维本来就复杂的缘故。
如何最大限度地方便把握整体策划思维呢？WBSA于2003年开发出了“硬读格式”（the general survey），它能在最短阅幅内了解策划思维全貌。
即：“做……事，关键在于……。
要针对……，鉴于……的形势，发挥……的优势，本着……的原则，运用……方法创新，通过……等步骤，经过……时间努力，实现……的目标。
”这十个空分别是各个要素的位置：课题、道理、对象、环境、优势、判断原则、创新方法、步骤、时间、目标。
把《隆中对》整体策划思维用“硬读格式”表述出来就是：做造逆（复兴）的事，关键在于人谋。
要针对曹孙竞而不争，鉴于荆益有利的形势，发挥帝室与信义的优势，本着总揽英雄的原则，运用逆向法方法创新，通过①跨荆益、②保岩阻、③和诸戎、④抚夷越、⑤结孙权、⑥脩政理、⑦向宛洛、⑧出秦川、⑨迎将军九个步骤，经过至天变时间努力，实现成霸业兴汉室的目标。
300字的《隆中对》浓缩到不足150字，篇幅压缩幅度不算大，是因为《隆中对》本身出自文学家之手笔，已经精练到极致。
如果我们经过无数次浏览，已经熟悉了硬读格式上的固定语句和各个要素的对应位置，去掉硬读格式固定语句，那么，《隆中对》就压缩至80字以内！这十个要素不仅前后逻辑关系十分紧密，而且整体语势也具有强烈动感，前面提到：前两个要素为接下来的三个要素做准备，形成了前半区的认识论，而后半区前两个要素为接下来的三个要素做准备，形成了后半区的行动论（或方法论）。
不过，对于柔性如水的策划思维来说，“硬读格式”如其名称，显得太“硬”。
所谓“硬”就是用习惯语句把十个要素的主要逻辑关系硬性表达了出来，给人的感觉是这十个要素之间属线性关系，而实际上，这十个要素之间的关系极其复杂，是非线形关系，远非“硬读格式”语句所能全面概括的。
如何构建学习型组织及模型--------------------------------------------------------------------------------一组织学习和学习型组织□五项修炼系统思考（system thinking）。
应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
自我精进（personal mastery）。
培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。
改善心智模式（improving mental models）。
与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。
这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。
团队学习（team learning）。
关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
□学习型组织的基本特征□学习工具□构建学习型组织的主要障碍1．学习型组织的特征十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。
组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
学习型组织学习型组织导读：1．什么是“学习型组织”？2．学习型组织的特点有哪些？3．学习型组织有什么特征？4．什么是学习型组织理论？5．为什么会出现学习型组织？6．为什么要成为学习型组织？7．学习型组织的核心价值是什么？8．学习型组织的创建模型有哪些？1．什么是“学习型组织”？所谓学习型组织，指的是组织内的所有成员全身心投入，形成勤奋好学氛围的组织，是一个学习资源和学习成果共享，促进所有成员不断学习的互动组织；是通过不断学习调动成员积极性，发挥创造性，调整和改造组织自身以适应环境变化。
求得生存和持续发展的组织；是凭借学习，将所有成员的学习成果转化为生产或服务价值，进而体现个人价值，大幅度提高组织绩效，实现共同理想的组织。
学习型组织会想方设法通过机制建设，促进全体成员的自我学习和自我发展；会创造并形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，促进全体成员间的相互影响、沟通和知识共享；会制定详尽的教育和培训计划，鼓励员工不断更新知识。
在学习型组织中，学习是一种生活方式。
由于不断的吸收新知识、新信息，学习型企业能够清楚认识自己所处的环境，随时把握自己的发展方向，调整自己的市场适应能力，并因而站在时代的前例。
我们熟知的许多大公司，如美国的AT&ST、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁等都相继把自己的企业改造成学习型组织。
新加坡政府也在努力打造学习型社会。
2．“学习型组织”的特点有哪些？从实践的情况看，“学习型组织”一般拥有以下特点：拥有终身学习的理念和机制；拥有开放的学习系统；形成了学习共享与互动的氛围；具有实现共同理想的不断增长的学习力；工作学习化，成员在工作中享受生命意义；学习工作化，组织在学习中不断创新发展。
知识经济时代，开展创建学习型组织活动，不仅可以使企业不断突破自我，持续创新，提高自己的核心竞争力，适应时代发展的需要，而且对其他组织如机关、学校及其他事业单位等的创新与发展也有启示作用。
组织行为学简答题附答案ZUCC组织行为学简答题第一章什么是组织行为学1)描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。
答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是应用专业知识或技术的能力。
人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。
在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。
技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。
2)解释弗雷德?卢森斯区分成功和有效的管理者。
答: 弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。
成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。
3)为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。
也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。
4)通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。
组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。
今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。
自变量因变量变化的假设性原因。
自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。
个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。
群体变量包括沟通、领导、权力和政治。
《组织行为学》复习资料一、名词解释（20选5）1、工作满意度工作满意度，指人们对工作特点进行评估后而产生的对工作的积极感觉。
一个人的工作不仅包括工作内容本身，还有与同事上司的互动、遵守组织的规章制度、达到绩效标准、工作环境等等，员工对自己的工作是否满意常常是对大量不同工作元素综合概括的结果。
2、印象管理印象管理是指个体试图控制他人对自己形成印象的过程。
3、群体群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和互相依赖关系的两个或更多的个体。
4、群体凝聚力群体凝聚力，指的是群体成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。
5、人格人格是个体对他人反应方式和交往方式的总和。
在组织行为学中，人格是一个动态概念，用于描述个体人格的成长和发展。
6、价值观价值观代表了人们关于判断的最基本的信念，反映个体对于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。
价值观包括内容和强度两种属性：内容属性是指某种行为模式或存在状态是重要的，强度属性界定的是它有多重要。
7、群体思维群体思维，指的是群体中成员热衷保持一致意见的情况下，从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。
8、群体规范群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。
9、角色知觉角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。
10、角色冲突角色冲突，即遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现。
例如一个人的家庭角色（丈夫）和社会角色（职业经理人）就会有时间分配等问题的冲突。
11、组织文化组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系，代表组织成员的共同认知。
如从创新冒险、关注细节、结果导向、团队导向、进取心、稳定性等方面，组织成员共享对本组织、组织开展工作的风格以及组织成员应有的行为方式的理解。
12、组织设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
四大企业学习模型的理论第一，以“系统”为特征的组织学习模型包括麻省理工学院组织学习中心的负责人彼得·圣吉创造的“圣吉模型”，美国国家科学基金会教育与人力资源学会理事南希·迪坷萃( Nancy Dixon )的“迪坷萃模型”，WizOz 咨询公司的创始人英国学者迈克·库伯(Mick Cope )的“库伯模型”。
圣吉模型的这五项修炼之间具有很强的正相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成败密切相关。
因此，学习型组织理论特别强调五项修炼的整合。
只有这样，才能保持组织持续学习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，提高企业应付环境变化和自我发展的能力。
需要指出的是，学习型组织的缔造不是企业的最终目的，而是通过迈向学习型组织的种种努力，“引导出一种实验与进步的新观念，使组织日新又新，不断创造未来”。
迪坷苹模型是从个人及组织的认知角度上来进行论述的，区分出了个人认知中可以被其他成员接近，进行共享的部分。
并且由于意义构建过程中的个别性和差异性也导致了相同信息最终有不同的意义构建，这不仅适用于个人也适用于组织，通过可共享意义结构共享的四个阶段体现了个人在学习过程中的主动性。
而且，它通过三个层面意义结构的划分，更明确了集体意义结构的形成与组织个人意义结构之间的关系，并不是所有的个人意义结构都能够最终构建成为集体意义结构的一部分。
而可以转换为集体意义结构的那一部分个人意义结构，也必须在完成组织学习四个阶段后才能实现，组织学习的四个阶段又给相应职能部门提供了执行组织学习的相关步骤。
与其他模型相比较而言，库伯模型并没有直接给出一个组织学习的可操作的标准和方法，而是有侧重地提出了在组织学习构架中的具有影响的四大核心因素和十大子要素。
所以库伯的贡献实际上在于为我们提供了一个对现有学习模型再认识并进行诊断的工具，可以帮助我们从各个层面分析、了解自身组织学习的优劣，从这一角度而言，它更能广泛的应用于所有的组织。
财务管理教学中学习型组织模型的构建与应用(一)知识获取知识获取是学习型组织模型的第一阶段，是学习型组织通过课堂教学、相关课外书籍、互联网等途径汲取知识的过程。
对于学生而言，获取知识的主要途径是课堂教学。
所以课堂教学中教师必须具备扎实的理论基础，拥有一定的教学技能，并能够准确地将知识传授给学生。
学生还可以利用阅读相关课外书籍和互联网等途径充实专业知识。
(二)知识扩散知识扩散是知识在学习型组织成员间分享的过程。
在教学中通过知识的扩散，可以扩大知识的共享范围，让学习型组织中的其他成员分享到更多的相关专业知识，并能对一些专业性比较强的知识进行深入的理解。
知识扩散不仅可以应用于组织内的成员之间，还可以应用于学习型组织之间的知识共享。
当扩散了的知识被广泛共享时，越来越多的组织成员就能对知识进行反馈，并能对原有的知识进行合理修正，这样就更有利于学生深刻地理解所学的知识。
(三)共同学习不同的学生对知识的接受程度是不一样的。
因为他们有自己的心智模式，对所接受的知识有自己的解释方式，所以知识在获取和扩散之后，要想成为让所有组织成员接受的知识，就必须通过共同学习，对知识信息进行再加工。
通过组织共同学习之后，就会对所获取的知识达成一致认识，并能做出准确的知识反馈。
(四)知识反馈知识反馈是学习型组织模型的第四个阶段，是对组织学习成果的一种检验。
在课堂教学中，一方面，教师可以通过知识反馈检验学习型组织的组织学习效果，也可以通过知识反馈对学生所学知识的理解程度做出评价。
另一方面，教师既能利用学习型组织的共同学习提高自己，也能通过知识反馈检验教师的教学质量。
(一)学习型组织的构建财务管理学研究的主体是企业，所以学习型组织要围绕企业构建。
课堂教学是以班级为单位，那么可以把班级分成若干小组，每一个小组可设为一个独立的企业。
由于财务管理学的主要内容是筹资活动、投资活动、营运活动和分配活动，所以每个企业根据财务管理学的主要内容设立五个职能部门:管理中心、筹资中心、投资中心、营运中心和分配中心。
学习型组织的定义和特征(2006-11-1422:01:09)一、学习型组织的定义：学习有三个层次：首先是个体学习、其次是组织学习，最后是学习型组织。
（一）个体学习与组织学习（二）组织学习最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
1、组织学习的概念组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．组织学习的类型（阿吉瑞斯和加尔文）阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loop Learning）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
学习型组织构建的双环模型作者：佟文静来源：《管理学家》2012年第06期学习型组织之父彼得·圣吉在其《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》一书中提出，创建学习型组织必经五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。
在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。
在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。
内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。
“外环“建设五个重点学习发展体系：密联员工发展和业务战略一流的培训体系是构建学习型组织的基石。
抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。
在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。
知识管理体系：打造内部“知识引擎”学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。
建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。
企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。
◎知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。
◎知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。
◎知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。
对外协作体系：吸收外界优秀经验如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。
对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。
加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。
对外学习协作主要包括以下四个方面：◎向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。
例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。
◎向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。
鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。
◎向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。
◎跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。
经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。
在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：◎开展企业教练项目。
◎推动高中层积极参与授课。
◎构建领导力培养项目体系。
企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。
企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：◎开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。
◎推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。
◎建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。
以点带面建设“外环”“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。
组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。
下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。
《五项修炼》品牌课程行动式开发该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。
案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。
解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合,旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。
行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：◎破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。
◎集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。
◎课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。
◎工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。
学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。
效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。
促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。
关键人群培养在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。
关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。
案例二：某公司关键人群培养项目存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：◎向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；◎向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；◎横向能与其他团队互相配合，协同作战；◎对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。
解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。
“双环”配合发展展望学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。
要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。
作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。
在未来有以下几项工作可以进行：◎完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。
◎优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。
三是分层分级认证内部讲师，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。
◎构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。
◎开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。
◎在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。
作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：◎继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。
◎启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。
◎积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。
◎结合单位实际自发组织学习活动，将学习活动与工作流程结合起来，真正让学习、工作融为一体，实现工作学习化、学习工作化。
