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银行客户经理制实施中的问题与改进措施当前银行客户经理制实施中存在的问题分析与改进的措施思考.一、实施银行客户经理制的必要性（一）实施银行客户经理制是改变银行传统模式的需要.由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置延袭官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。
客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。
推行银行客户经理制,有利于改变银行单一传统的服务模式.（二）实施银行客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下，客户对金融产品多元化的需要,随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入，竞争日趋激烈,而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户，加之近年来，经济发展是客户对产评需求成多元化趋势,银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出银行客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前银行客户经理制实施中存在的问题(一）银行客户经理thldl。
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cn的运行机制还需进一步完善。
鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实,客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。
所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。
长期以来,各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥,无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥.（二)银行客户经理的工作职责不够明确，职能单一,没有有效发挥客户经理的最大能效.客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户。
客户经理的主要职能是在市场中发展新客户,维系原有的客户关系,将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。
与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门.而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通,并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。
商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。
这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。
商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。
一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。
客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。
银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。
银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。
银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。
客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。
我国商业银行客户经理制发展策划
一、总体策划目标。
1.鼓励商业银行客户经理提升专业服务水平，在满足客户需求和合法
性原则的基础上，构建更加人性化、便捷化的金融服务理念，培育客户经
理为客户提供专业化服务和全方位理财顾问，不断提高客户满意度，加强
市场信誉度和竞争力。
2.结合现有商业银行客户经理制度，重点改善客户经理的申请、审批、培训、考核、激励机制，完善绩效考核标准体系，建立全程考核、半程考
核及季度考核监管机制，有效引导客户经理提升服务水平。
二、优先行动措施。
1.客户经理申请、审批机制：针对商业银行客户经理的申请和审批机制，加大审批标准和审批流程的严格性要求，确保客户经理经由有效管理、考核机制而能够更充分地发挥职责。
2.客户经理培训机制：开展客户经理专业化培训，包括理财知识、法
律法规、行业动态等，加强客户经理的专业知识和能力提升，以更好地服
务于客户。
3.客户经理考核机制：搭建客户经理考核评估体系，实行业务考核、
技能考核、职业道德考核、服务质量考核等，对客户经理进行客观、全面、公正评估，强化对客户经理行为的责任追究。
我国商业银行客户经理制存在的问题及对策我国商业银行客户经理制度存在以下问题：
一是客户经理流失率较高，使得银行难以形成经营管理的稳定性，不
利于实现持续经营。
二是客户经理的业绩评价不尽如人意，过分关注客户经理的业绩而忽
视服务品质，使得客户对客户经理的服务把控力度无法提高。
三是客户经理制度缺乏一定的考评机制，客户经理的能力发展缺少健
全的考核机制，营销策略往往抓取最简便的客户维护活动，业务发展无法
得到有效的推动，市场竞争力无法提升。
四是客户经理的声誉管理不够严格，客户的安全感得不到有效的保障。
对策如下：
一是加强客户经理的考核机制，客户经理的表现绩效要配合客户服务
质量，综合各项考核指标确定客户经理的奖惩绩效。
二是加强客户经理的能力和技能培训，给客户经理提供专业的营销和
服务技能培训，提高客户经理的营销策略和服务能力。
三是加强客户经理的信誉管理，制定客户经理的惩罚机制，及时处理
违规行为，确保客户的资金安全和账户的合法性。
四是鼓励客户经理的创新思维，营造客户经理的激励机制，提升客户
经理的创新能力，提升银行的服务能力和市场竞争力。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。
然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。
本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。
第一个难点是内部机制的调整。
在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。
而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。
因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。
对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。
此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。
国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。
然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。
因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。
对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。
此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。
第三个难点是改变原有的业务模式。
国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。
客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。
然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。
对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。
此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。
第四个难点是风险控制。
客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。
国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。
对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变表达在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要表达就是：西方兴旺国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织构造上进展了较大变革，逐步把以产品主导型组织构造和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进展排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又严密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋剧烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销效劳层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改良金融效劳，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和效劳创新模式，是商业银行经营管理模式变革的开展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户开展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和开展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进展管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的效劳对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化效劳，从而实现客户资源配置优良化、推进金融效劳商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
银行业金融机构实行客户经理制中存在的问题及建议目前，银行业金融机构多从经营管理实际出发，实行了客户经理制。
调查显示，其在实行客户经理制中存在一些问题和不足，应引起重视，并尽快健全完善。
一、基本情况（一）银行业金融机构实行或试行客户经理制。
截至2022年9月末，在10市1590家银行业金融机构中，已全面推行客户经理制的731家，占46%；正在试行的313家，占19.7%；现有客户经理2763名，占全体员工的8.8%。
（二）客户经理制组织体系初步形成。
一是初步完成了组织架构建设。
主要有两种模式：一种是依托原有管理体系，或单设客户部门，或归入某个业务部门，并作为所在分支机构内设部门之一，国有商业银行、城市商业银行和农村信用社多采用此模式。
另一种是以股份制商业银行为代表的中心化管理模式，如交通银行秦皇岛分行的营销业务全部由分行专设的8个营销部门负责，客户部门与支行间属平行关系。
二是组织形式多样。
如按服务对象划分有法人客户经理和个人客户经理，按金融产品划分有公司业务客户经理、个人银行业务客户经理等；同时，部分金融机构还针对当地主导产业设立了客户经理，如农业银行阳原支行设有煤炭行业客户经理，河北宣化商业银行设有钢铁行业客户经理等。
三是普遍实行了职级设定。
如工商银行和中国银行实行4级制，农业银行实行3级制，建设银行实行专业技术1～8级制，交通银行实行5级制等，不同级别的客户经理在协调业务、参与决策和优先培训等方面享有不同的权利和机会。
四是明确了客户经理的职责。
客户经理主要负责市场调研与营销、客户服务与风险监控、客户及同业信息收集分析和参与审批，服务对象主要是业务量相对较大、信用度较高及有发展潜力的优质和高端客户。
（三）普遍实行了“绩效挂钩”考核制度和“优胜劣汰”动态管理。
绩效考核指标通常由专业知识水平、个人工作表现、客户评价等定性指标和吸收存款、盘活不良贷款、营销产品、维护客户关系、市场调查分析成果等定量指标组成，在客户经理聘期期满后，根据考评结果分别做出续聘、解聘、高聘、低聘等决定。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。
客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。
作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。
客户经理制必须包含以下几种核心理念：１．以客户为中心的理念。
这是客户经理制的最核心理念。
商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。
要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。
２．营销一体化理念。
目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。
商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
３．核心客户综合开发理念。
对为商业银行创造８０％的业务和利润，且占客户总量２０％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。
只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
４．个性化产品和服务理念。
客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。
５．金融服务创新理念。
客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。
作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。
二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。
在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：１．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。
客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。
但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。
如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。
经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。
２．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。
目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。
不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。
不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。
３．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。
客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。
但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。
营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
４．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。
实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。
目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。
公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。
同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。
５．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。
目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。
客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。
客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。
６．服务手段落后，金融创新不足。
目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。
客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。
三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。
１．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。
引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。
在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。
全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。
另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。
２．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。
以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。
对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。
建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。
后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。
３．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。
客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。
凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。
要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。
对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。
建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。
在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。
４．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。
完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。
要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。
