第六章_组织设计

有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。

一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织 类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
垂直的指挥与信息传递 对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
失去控制

• 有利于调动成员的积极性，提高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合开拓阶段 产品多样化阶段
只需要少量职能部门就能解决问题
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构

（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中

个人权限与委员会权限。 职权与权力的不同 。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构

组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。

组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型

学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。

组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型

教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质

组织 设计

组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。

组织设计的原则
专业化分工原则 统一指挥原则：建立等级链，规定“任 何下级只能有一个上级，上级不能越级 指挥，下级不能越级汇报”； 管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减 少管理层次； 责权对等原则：权力与责任相互匹配； 柔性经济原则：灵活、高效。
一、组织设计的基本程序
工作 划分
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类： （1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联 系； （3）下属之间互相联系。 如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
授权：组织为了共享内部权力，激励员工
努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
有指挥和监督权
授权者
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
实现分权的途径
制度分权 授权 通过组织设计或组织变 通过组织运行中实 革来实现 现
把权力分配给某个职位 将权力委任给某个下属
相对稳定
组织设计中的纵向分工
可以是长期的，也可以 是临时的 领导者的领导艺术
（二）工作归类，建立工作部门
将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在 组织内部建立职能各异的部门。 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品建立划分部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。
（三）确定管理幅度，划分管理层次P127
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

第六章组织设计一、组织的含义从实体角度看，组织(organization)是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

该定义包含三重重要涵义：共同目标性；分工与协作；权力与责任制度。

作为实体的组织构成了管理的基本架构，从而成为管理活动的基本保障。

从过程角度看，组织(organizing)是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。

其主要内容包括：组织机构的设计；适度的分权和正确授权；人力资源的管理；组织文化的培育与建设以及组织的变革与发展。

正是借助于组织活动、过程和文化等所具有的协调或整合作用，各类组织机构内部才有可能形成一个“力量协作系统”，使个体力量得以汇聚、融合和放大。

二、组织设计的目的与任务1、组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。

2、组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

（1）组织结构(organization structure)的含义组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

复杂性(complexity )是指组织的分化程度。

一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是分散，则协调人员及其活动就愈是困难，组织的复杂性愈高。

正规化(formulazation )是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么后做什么。

组织中的规章制度和程序对人的约束力越大，组织的正规化程度越高。

02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
15
福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链

管理学(马工程)课后参考答案第六章交流较多。

（5）强调团队合作和创新。

强调成员之间的合作和协作，鼓励创新和试错。

（6）开放性和包容性。

愿意接受外部知识和其他组织的经验，不排斥不同的想法和观点。

影响组织设计的因素包括组织的目标、规模和复杂性、技术和环境、人力资源和文化等。

组织的目标是组织设计的出发点，需要根据目标确定组织的结构和职能。

组织的规模和复杂性决定了组织设计需要考虑的层级和分工。

技术和环境的变化也需要组织设计进行调整，以适应新的挑战和机遇。

人力资源是组织设计的重要组成部分，需要考虑如何吸引、培养和管理组织的人才。

文化是组织设计的基础，需要考虑如何营造适合组织目标和价值观的文化氛围。

第六章：组织设计1.什么是组织设计？组织层级和管理幅度有什么关系？组织设计是对整个组织系统进行横向和纵向分工的设计，以实现组织目标。

设计时需要通过部门化形成组织框架并进行整合。

管理幅度是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。

当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈反比例关系。

因此，进行组织设计时，需要控制管理幅度在一定水平，以避免管理幅度过大或过小所带来的问题。

2.机械式组织和有机式组织有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？机械式组织的特点包括高度专门化、职务与权限僵化、信息集中于高层、垂直的命令与信息传递、强调忠诚和服从、强调固有知识。

有机式组织的特点包括基于知识与经验的专门化、柔性的职务与权限、信息的分散与共享、水平的沟通与信息传递、强调团队合作和创新、开放性和包容性。

影响组织设计的因素包括组织的目标、规模和复杂性、技术和环境、人力资源和文化等。

设计时需要考虑这些因素，以实现组织目标并适应环境变化。

引入职能制组织。

职能制组织是按照职能来组织的，各部门按照职能划分，各部门之间有着明确的职责和协作关系。

优点：专业化程度高、横向沟通畅通以及对管理人员要求相对较低。

缺点：权责关系模糊、决策效率低以及可能会出现职能部门之间的利益冲突。

管理学（马工程）课后参考答案第六章第六章组织设计1.什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？答：组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。

管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。

当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。

管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，同样规模的组织所需要的层级也就越多。

因此，进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平。

既要避免管理幅度过大，保证管理人员能够对下属工作实行有效的指挥和监督，提高工作效率；也要防止管理幅度过小，造成组织层级过多，从而降低管理工作的效率，增加管理成本。

2.机械式组织与有机式组织分别具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？答：第一，机械式组织的特点：（1）基于职能的高度专门化。

管理问题和任务按照专业化原则进行分解，以客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员，每个人承担一个特定的、严格界定的任务。

（2）僵化的职务与权限。

组织对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，管理人员的权力来自其职位。

（3）信息集中于高层。

高层管理人员依据相关信息进行决策。

（4）垂直的命令与信息传递。

组织中存在一个垂直的指挥链，上级以命令的形式向下级传递信息，缺少水平的沟通与交流。

（5）对组织的忠诚和对上级的服从。

强调对组织的忠诚和对上级的服从，个性差异和情感的影响被减少到最低限度。

（6）强调固有知识。

往往墨守成规，强调自身的固有知识，对于外部知识和其他组织的经验采取排斥的态度。

第二，有机式组织的特点：（1）基于知识与经验的专门化。

管理任务按照专业化原则进行分解，每个人根据其知识和经验承担相应的任务。

（2）柔性的职务与权限。

分工并不是高度标准化的，而是需要完成许多非程序化的工作。

预算
分管营销
工程管理 部
分管工程 、规划设 计、工程 、采购、
预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
更强调合作与横向沟通、等级关系和 权责界限相对模糊、更大的灵活性
适用
变化缓慢，相对稳定的环境
竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境
稳 环定 境
低度不确定性
（简单+稳定） 机械式结构
的 不 中高度不确定性
稳 稳 （简单+不稳定）
定定
有机式结构
性
简单
中低度不确定性 （复杂+稳定）
机械式结构
高度不确定性 （复杂+不稳定）
会计
典型的区域部门化的组织结构
（二）区域部门化的优缺点
五、其他部门化形式
顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 过程部门化 按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门 设备部门化 按设备的类型来划分部门 时间部门化 按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心

装配式单层工业厂房施工顺序
装配式单层工业厂房的施工，按照厂房结构各部 位不同的施工特点，一般分为基础工程、预制工 程、吊装工程、其他工程四个施工阶段。
三、施工方法和施工机械的选择 明确主要施工过程采用什么施工方式和方法
进行施工，是具体指导施工工作，做好备工、备 料、备机的一项基本任务。 在选择施工方法时应遵循一定的原则。 （一）施工方法——是施工组织设计的主角。 编写时详略结合，不必面面俱到，常规做法简要 写或不写，与众不同的、影响整个工程的详细写， 重点放在①主要部位②技术含量高③四新④特殊 结构⑤影响质量的技术问题
3、编制方法
步骤为： 1)确定施工过程； 2)按施工图内容，用工程量计算规则逐项计算各施工 段的工程量。 3)套用劳动定额，计算各段劳动量(工日)。计算式为：
各施工段劳动量=各施工段工程量×时间定额
(工日)
（m3、m2、t) (工日/ m3、m2、t）
4)计算每个施工过程在各段施工天数。计算式为：
二、工程建设地点特征
主要介绍拟建工程的地理位置、地形、地貌、 地质、水文地质、气温、冬雨季时间、主导风 向、风力和地震烈度等。
三、建筑、结构设计概况
建筑设计概况主要介绍拟建工程的建筑面积、平 面形状和平面组合情况、层数、层高、总高、总长、 总宽等尺寸及室内外装修的情况。
结构设计概况主要介绍基础的类型，埋置深度， 设备基础的形式，主体结构的类型，墙、柱、梁、板 的材料及截面尺寸，预制构件的类型及安装位置，楼 梯构造及形式等。
装饰工程的一般流向：
楼层
楼层
5 4 3 2 1
一
二
三
（a）
单元
5 4 3 2 1
一
二
三
（b）

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厂长
设计 财：直线职能结构的优点
1、各部缺乏全局观点 2、不易于从企业内部培养 1、分工细密，任务明确 熟悉全面情况的管理人才 班组 班组 班组 班组 2、有较高的效率3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 3、稳定性较高 应新的情况
直线职能结构的不足

4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 减小。
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（三） 集权与分权
1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出

决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的 人无关。



职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。


5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
12
3、 过分集权的弊端：

1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性 和时效性；
2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；



4）降低组织成员的工作热情。
13

4、 分权的标志：

最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配 是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权 程度标志： ①所涉及决策的数目和类型； ②整个决策过程集中程度； ③下属决策受控制的程度。

2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， 其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越 小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）

2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
单击此处添加大标题内容
特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直 线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的 是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和 协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议 的权力。
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门 和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些
对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线 机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线 人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据 这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或 销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、 会计等列为参谋部门。
5、部门化
所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的 方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组 等，这些通称作部门。
•传统的部门化方式
1、职能部门化 3、顾客部门化 5、过程部门化
2、产品部门化 4、地区部门化 6、矩阵结构
按职能划分的组织结构图
总裁
营销
工程设计
生产
财务
根据产品划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司
电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 计 销售
会计 生产 设计 销售
按区域划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
中东分公司
亚洲分公司
非洲分公司
欧洲分公司
会计 生产 人事 销售
按顾客划分的组织结构图
零售部
销售部
批发部
优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。 总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担， 专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人 员的有力手段。

要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页