第六章 组织设计原理

车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
工段长
工段长
工段长
工段长
直线制组织结构特点
特点：组织中只有一套纵向的行政指挥系统，不 设职能结构，由直线指挥人员全权负责。
优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单， 命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅 速，业务人员比重大、管理成本低。
缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高， 领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企 业的重大问题。
实现有效领导的前提：组织框架的构造使得信 息可以在组织中顺利地流转，并且能够保证管 理者的责权明晰。
组织的作用
金刚石
1、人力汇集作用。
2、人力放大作用。
1+1>2→2 > 1+1
“整体大于各个部分的总和”
二、组织和环境
任何组织的生存和发展都依赖 于特定的客观物质基础和社会条件， 存在于组织之外并对组织产生一定 影响作用的外部事物和现象就构成 通常所说的组织环境。
2、管理的目标是保证组织目标的实现。管理 是任何组织不可缺少的，但决不是独立存在 的。管理不能成为自己的目标，不能为管理 而进行管理，管理的终极目的只是保证作业 活动的有效进行，为实现组织目标服务。
3、管理工作的效果通过组织效率和组织效能 来衡量。
4、组织的发展演变是管理思想发展、管理技 术提高的源泉。管理思想的发展、管理技术 方法的进步，使组织的管理成本降低。历史 上重大的管理思想和技术突破都是组织的发 展演变引起的。离开组织，管理就成为无本 之木、无源之水。因此，组织行为学的研究 与管理理论是无法截然分开的，两者相辅相 成。
三、组织的演变
结构和过程、存在和演变是组织的 两种形态。静态地看，组织的存在表现 为在某些特定目标下形成的职位、个人 之间的关系网络式结构，它一经形成， 便具有相对的稳定性。动态地看，组织 结构形成后，必然展开活动以完成组织 目标，同时要为适应环境变化而调整， 提高组织的效能，这种运作、变革。发 展的过程即为组织的演变过程。因此组 织既是一种维持结构，又是一种创造结 构，并使结构发挥作用的过程。
3、组织通过专业分工和协调来实现目标。组织的存 在是由于有自身的使命和目标。这些使命和目标 是社会所必需而单个人又不能完成的。为了完成 自己的目标，组织必须开展实际的业务活动（统 称作业工作）。组织是直接通过作业活动来完成 组织目标的，而作业活动的展开又离不开相应的 人力资源（员工）、物力资源（原材料和机器设 备）、财力资源（资金）和信息资源（各种数据 和情报）等的运用作为条件，否则作业活动就成 了“无米之炊”。为了保证作业活动基本过程的 顺利、有效进行，还需要开展另一方面的活动一 管理。因此，组织中的活动便由此实现其基本的 专业化分工—一作业和管理两大类。
五、 组织结构及其类型
组织结构：描述组织结构的框架。包括三种成分：复杂 性、正规化和集权化。
复杂性：指组织内部分化的程度。组织内部的单位越多， 纵向层次越多，分工越细，其协调难度越大，组织的 复杂性越强。
正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一 个组织使用的规则和程序越多，其正规化程度越高。
缺点：多头领导，破坏了命令统一的原则，管理 层与职能层协调困难
适用对象：大型企业，多品种生产企业
3、直线职能制（又称U型结构）
厂长
职能科室
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任
车间主任
车间主任 车间主任
职能科室 职能科室
职能科室 职能科室
工段长
工段长
工段长
工段长
直线职能制组织结构特点
特点：在经理的领导下，企业建立两套管理系统： 一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是 协助经理指导和监督的职能管理系统。
环境包括了人、财、物、气候、 市场、技术、文化、政策、法律等 自然、技术、文化、经济、政治等 方面的要素，不同组织对这些要素 的依赖程度各不相同。
组织和环境相互作用，不断进行物质、 能量、信息的交换。组织依靠环境获得赖以 生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务 为环境所接受的程度是限制组织活动的边界 条件。组织活动的效率受制于环境条件的优 劣。因此，组织活动必须适应环境的需要。 许多组织失败的原因在于不能适应环境。
矩阵制组织结构特点
优点：集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导。 适用对象：重大工程与项目、单项重大事务的临
时性组织
矩阵制组织结构特点
矩阵组织管理的问题
职能经理与项目经理之间争夺资源； 项目经理与职能经理之间的权力不平衡； 任务不清、任务纠纷和负担过重使职能经理与
组织是对完成特定使命的人的系统性安排。
1、组织是人组成的集合。组织是由人构成的， 同时组织活动也需要一定的物质资源。因此 组织既是物质结构，又是社会结构。组织活 动的资源配置是通过人来完成的，正是人群 形成了组织，没有人群便没有组织。
2、组织是适应于目标的需要。任何组织都有其 基本的使命和目标，企业是为了生产产品、 提供服务满足顾客需要，教育机构是为了培 养人才，医院的存在是为病人提供健康服务 的，等等。组织的使命和目标说明了组织存 在的理由。
部门之外，还按项目（如工程项目、新产品研 制项目）设置横向部门，后者是根据项目要求 从各职能部门抽调人员组成的专门项目小组。
矩阵制组织结构特点
矩阵组织的特点： 它打破了组织中原有职能部门的界限。项目小
组是与职能部门并存的，职能部门提供各种职 能服务，项目小组则担负项目计划成败的责任。 它打破了组织层级原则和统一指挥原则。项目 小组的成员不仅要对所在职能部门的主管负责， 还要对项目主管负责。
当然，组织也会影响环境，组织的存 在本身就是为了增强人们认识和改造世界的 能力，组织活动的结果必然会对环境产生或 大或小的影响，组织要为优化社会物质环境 和文化环境尽其“社会责任”。成功的组织 会对社会产生示范效应，组织失败的教训也 会增进人们对世界的认识。但是，在一般的 意义上，组织对环境都不可能产生决定性的 影响，都必须以对环境的适应为前提。
2、（确定职权）：按照业务性质，确定各个部门的职责范围，并按照所负责任 给予各个部门、各个管理人员相应的权力；
3、（明确关系）：明确上下级之间的领导关系和相互之间的协作关系，建立信 息沟通渠道；
4、（配备人员）：正确挑选和配备各类人员； 5、（考核奖惩）：加强考核，实行合理的奖惩制度。
一、组织定义
职能部门3
职能部门4
项目经理 项目经理 项目经理
矩阵式结构
设计工程 制造
会计
人事
项目A 项目B 项目C
设计组 设计组 设计组
制造组 制造组 制造组
会计组 会计组 会计组
人事组 人事组 人事组
矩阵制组织结构特点
什么是矩阵组织？ 矩阵组织的实质是在同一组织机构中把按职能
划分部门和按产品划分部门结合起来。 在采用矩阵结构的组织中，除按职能设置纵向
项目经理心情紧张； 书面沟通增加，加大管理费用； 花费时间。
矩阵组织管理方针
确定项目或任务的目标； 分清经理的任务、权力和责任； 平衡职能经理与项目经理之间的权力； 为项目选择能担负领导责任、有经验的经理； 确保经理的影响力是基于知识和信息，而不是
职务。
6、多维立体结构
由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理 机构、经销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业
集权化：组织权力集中与分布的程度。有些组织的决策 是由组织的高层管理者做出，权力集中，而有些组织 的决策权力授予下级，分权化管理。
组织结构的类型
1、直线制组织结构： 2、职能制的组织结构： 3、直线职能制组织机构： 4、事业部制组织结构： 5、矩阵制组织结构： 6、多维立体组织结构：
1、直线制
厂长
优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的 缺陷
缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业
4、事业部制（又称M型结构）
高层主管
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
业部制组织结构特点
1924年美通用汽车公司付总裁斯隆针对企业 实行多样化经营所带来的复杂问题机时提出来 的。
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区 或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营 单位。
任务： 1、提供组织结构系统图 2、编制《职务说明书》
组织设计的依据
（1）战略：战略选择的不同，影响组织的 结构设计。组织服从战略
（2）环境：外部环境对内部结构形式有影 响。环境复杂多变，组织要有柔性。
（3）技术：技术及设备水平影响组织活动 的内容、职务设置等。
（4）规模与组织发展阶段：创业阶段、职 能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、 再集权阶段。
组织和环境的相互作用具体表现为组织 和环境中的各种要素、其他组织和个人的相 互作用，这些其他组织和个人构成了组织的 利益相关者。组织和环境之间进行的物质、 能量、信息的交换，实际上是通过和它的利 益相关者进行交换而实现的，组织适应环境 的需要，本质上也是要满足其利益相关者的 要求。
组织要适应环境的变化，必须有良好 的信息沟通渠道，及时、准确地感知环境变 化，同时要始终保持结构的灵活性。
4、事业部制组织结构
特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层
领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利 于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋 长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业 集团
5、矩阵制
总经理
职能部门1
职能部门2
7、网络组织
在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着 减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分 成小单位，形成相互联结的网络型组织。