公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分析

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。

8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。

与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。

下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。

8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。

这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。

对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。

事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。

因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。

二。

影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。

其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。

由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。

中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。

三。

灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。

1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。

在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。

像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。

2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。

2)首席执行官应该有继任计划。

3.3转变成本管理观念成本管理改革的关键是将理念的转变。

煤炭企业首先要摒弃计划经济时期成本管理的旧观念，树立在市场经济下成本管理的新理念。

市场竞争，归根结底是成本的竞争，煤炭企业只有科学合理地降低成本，才可以实现利润的最大化，只有这样才能增强企业的实力和活力，才能更好的适应市场竞争力。

煤炭企业这种特殊的生产经营特点和产品特点，决定了品种结构调整的困难性，仅仅靠优化产品结构、提高煤炭产品质量的方法来提高经济效益困难很大，目前最根本、最有效的途径就是加强管理、有效地对成本进行控制。

企业只有这样才能主动适应市场环境，才能在市场激烈的竞争中立于不败之地，否则会被市场所淘汰。

另外，成本上升、资金短缺等方面的压力，都将会对煤炭企业经济效益的提高受到制约，迫使煤炭企业重新研究和认识煤炭成本的发展和变化，把这些问题作为企业管理的中心问题，并将以煤炭成本为圆心展开企业管理的各项活动。

3.4学习新的煤炭企业成本管理理念目前,西方国家在成本管理领域里研究出了许多新的管理办法，并且是行之有效的思想和方法。

对我国煤炭企业在加强成本控制的研究和应用方面可以起到借鉴意义。

在加强成本管理理念的改革中我国煤炭企业必须及时的进行更新,提高煤炭企业的竞争力。

首先,煤炭企业在成本管理的过程中必须实行全过程监督，企业的任何活动发生都会有成本支出,这些都应该在成本控制范围之内。

严格监督生产的各个环节，加强每一道工序的管理控制。

其次,提高每一位员工的成本管理意识,实行全体责任管理制度。

只有通过全体员工的共同努力才可以完成这项任务。

再次,煤炭企业生存与发展的根本是技术创新和人力资源管理。

在知识水平快速发展的今天技术的创新越来越重要,因为煤炭企业生产的独特性,企业应该根据环境的多变性和复杂性进行许多技术改革创新,技术的改革创新将会成为煤炭内部成本控制的根本途径，而技术在创新过程里一定会有人才的参与,人在企业里既是企业的一部分重要资源又是各项作业的执行者。

《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。

许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。

有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。

二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。

以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。

当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。

2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。

从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。

而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。

2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。

根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。

公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。

8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。

当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。

8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。

这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。

对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。

事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。

⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。

中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。

三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。

1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。

在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。

吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。

2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。

目录一、案例介绍：雷士照明风险投资现状 (1)（一）雷士照明介绍 (1)（二）雷士照明的股本资本构成 (1)（三）风险投资对雷士照明的意义 (1)（四）雷士照明近年来风险投资情况 (3)二、案例分析：雷士照明风险投资存在的问题与原因分析 (3)（一）雷士照明风险投资的主要问题描述 (3)1.风险投资者稳定性下降 (3)2.风险投资者对企业战略干预过度 (3)3.风险投资者与其他大股东矛盾升级 (4)4.风险投资撤离倾向增加 (4)（二）雷士照明分析投资问题的成因分析 (4)1.雷士照明自身的风险投资引进与管理不恰当 (4)2.市场上风险投资退出机制不健全 (4)3.公司治理存在缺陷 (5)4.利益分配存在缺陷 (5)三、结论与启示：合理利用风险投资促进雷士照明发展的建议 (5)（一）正确的认识和引进风险投资 (5)（二）拓展风险投资退出机制 (6)（三）构建更加理性有效的治理结构 (6)（四）完善分红制度 (7)参考文献 (7)雷士照明风险投资存在的问题及原因分析摘要风险投资对于降低企业创业期资本困境，促进企业发展意义重大。

然而，风险投资会影响企业的股权与内部治理结构，对企业财务绩效产生作用，需要正确的认识其对企业的影响及存在的风险，才可以更好的运用风险投资促进企业发展。

本文研究以雷士照明为例，分析雷士照明目前的风险投资情况，理顺风险投资对雷士照明的财务影响，分析影响的形成机理。

进而，明确雷士照明在风险投资下发展出现新的问题的主要原因，设计解决方案。

关键词：雷士照明风险投资财务绩效问题一、案例介绍：雷士照明风险投资现状（一）雷士照明介绍雷士照明成立于2006年，于2010年在香港上市，证券代码02222.HK。

该企业上市通过IPO取得进行，发型价格2.1元，实际发行数量873801000股，首发募集资金1646099700元。

在雷士照明创业成立并在IPO上市的短短四年时间，PE投资对雷士照明的作用不容忽视，然而在其经验发展中，PE投资者与创业者的矛盾也逐步显露，这就使得分析这个案例对于全面理解PE投资与创业的关系意义重大。

民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。

控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。

雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。

阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。

关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。

雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。

（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。

三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。

但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。

案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创立于1998年的雷士开展至今，已由原来一家名不见经传的小公司开展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。

然而，雷士的开展并非一帆风顺。

2005年，在公司以号称“雷士速度〞的开展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。

2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。

本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同开展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供给商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因〞以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性〞等问题的思考。

关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局〞，前后历经了两次控制权之争。

2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江单独坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。

回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。

自1998年创立至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司开展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。

“雷士〞的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至〞。

凭借国际投资背景，“雷士〞一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。

然而，雷士快速开展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。

也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起伏的“公司控制权之争〞大戏。

雷士案例给我们的教训咱来唠唠雷士照明这个事儿给咱的教训。

一、创始人控制权不能轻易丢啊。

雷士照明创始人吴长江那可是一路坎坷。

本来这公司是他一手创立的，就像自己的孩子一样。

可他呢，在融资的过程中，不断稀释自己的股权。

这就好比你把自己孩子的抚养权一点一点分给别人，最后自己都做不了主了。

你想啊，在商业世界里，谁股权多谁话语权就大。

他一开始可能觉得有资金进来能让公司发展得更好，可没成想，股权稀释到一定程度，自己就被挤出局了。

这就告诉我们，不管什么时候，创始人得紧紧抓住控制权这根缰绳，不能因为一时的利益就把命根子交出去了。

二、资本可不是那么好惹的。

雷士照明的故事里，资本可是扮演了很“狠”的角色。

那些投资进来的资本，他们目的很单纯，就是要赚钱。

他们可不会跟你讲什么感情。

就像一群饿狼，看到有肉的地方就扑上去。

吴长江原本以为资本是来助力的，结果资本利用股权优势，开始对公司指手画脚，甚至最后把创始人都赶走了。

这就好比你请了个保镖，最后发现保镖变成了你的老大，你只能乖乖听话。

所以啊，和资本打交道得小心谨慎，要明白资本的游戏规则，可不能盲目地引入资本，得提前想好各种应对策略，别被资本给吞噬了。

三、企业内部治理得搞好。

雷士照明内部治理也是乱得一塌糊涂。

管理层之间争权夺利，经销商也被卷进这场混战。

公司就像一艘没有舵手的船，在大海里瞎晃悠。

你想，员工们看着上头天天争来争去，哪有心思好好干活啊。

经销商也懵了，不知道该听谁的。

这就告诉我们，一个企业得有一套清晰明确的内部治理结构，就像交通规则一样，大家都得按照这个规则来行事。

各部门的职责要分明，管理层得有个统一的目标，不然企业迟早得散架。

四、品牌形象可不能忽视。

雷士照明这么一折腾，品牌形象肯定是受损了。

消费者看着公司内部乱成这样，心里就会犯嘀咕：这公司靠谱吗？会不会买了他家的灯，售后都没保障啊？就像一个人整天在外面跟人打架闹事，别人看到他都会躲得远远的。

品牌形象可是企业的一张脸，得好好保养。