雷士照明的股权之争

雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。

案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。

这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。

吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。

在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。

先看雷士照明股权纷争的的背景历程。

雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。

并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。

首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。

其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。

在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。

2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。

但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。

在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。

因此吴长江开始寻找资金。

第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。

随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。

后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。

【博按】可以毫不夸张地说，本文是目前为止关于雷士变局最为完整、最具深度、最经得起专业拷问的一篇文章了，绝大部分内容刊发在我的新东家《新财富》今年7月号上。

只可惜该文未及时通过门户网站传播出去。

昨天下午看到新浪财经首页头条推荐了《中国企业家》关于雷士照明的封面文章，跟该杂志出版的时间同步，他们借助互联网扩大自己品牌影响力的意识非常强烈。

如果我们的文章能抢在中国企业家之前上网，就能拨得该题材深度报道的头筹，能够很好的扩大《新财富》的影响力，只可惜《新财富》没能把握住机会，在网络传播方面慢了半拍。

雷士照明股权连环局（三季完整版）谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征兆地从自己一手创办的企业出局。

曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。

吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历程及想象空间！此案例留给创业者的最大启示是：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。

(李彦宏语)”文/苏龙飞雷士变局发展至今，事情的真相依然众说纷纭。

2012年5月25日，雷士照明(2222.hk)发布公告：吴长江“因个人原因”辞去公司的董事长、执行董事、CEO，以及下属所有企业的一切职务。

此条犹如晴天霹雳的消息一出，不亚于一颗重磅炸弹砸在资本市场，投资者还没反应过来究竟是怎么回事，伴随而来的便是雷士股价即刻暴跌超过三成。

接替吴长江出任董事长的是来自于软银赛富基金——雷士第一大股东——的阎焱；而出任C EO的，则是来自于法国施耐德——雷士第三大股东——的张开鹏。

从这种人事调整来看，是非常典型的“疑似”两大投资人股东联合向创始人股东发难。

虽然，相关当事方在第一时间均发布微博进行澄清，坚称股东之间没有任何矛盾分歧：阎焱在其微博表示“按上市规则要求，董事会早就安排把董事长和CEO职务分开，吴总本人非常支持”；吴长江也在其微博表示“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职，并不是外界猜疑的什么对赌输了出局，也与董事间股东间没有仼何分歧矛盾”。

雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。

这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。

为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。

2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。

软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。

雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。

随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。

经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。

吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。

当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。

这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。

首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。

这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。

双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。

此后赛富亚洲成为第一股东。

就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。

2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。

上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。

风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。

案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。

角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。

三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。

胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。

思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。

而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。

关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。

随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。

2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。

同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。

另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。

此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。

随后7月12日，雷士照明召开会议。

大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。

雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。

2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务。

此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。

此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。

此次的斗争据说源于与一纸协议有关。

德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。

吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。

有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。

长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。

雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。

这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。

为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。

2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。

软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。

雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。

随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。

经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。

吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。

当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。

这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。

首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。

这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。

双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。

此后赛富亚洲成为第一股东。

就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。

2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。

上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。

风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。

案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创立于1998年的雷士开展至今，已由原来一家名不见经传的小公司开展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。

然而，雷士的开展并非一帆风顺。

2005年，在公司以号称“雷士速度〞的开展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。

2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。

本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同开展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供给商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因〞以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性〞等问题的思考。

关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局〞，前后历经了两次控制权之争。

2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江单独坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。

回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。

自1998年创立至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司开展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。

“雷士〞的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至〞。

凭借国际投资背景，“雷士〞一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。

然而，雷士快速开展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。

也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起伏的“公司控制权之争〞大戏。

雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。

案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。

这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。

吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。

在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。

先看雷士照明股权纷争的的背景历程。

雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。

并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。

首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。

其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。

在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。

2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。

但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。

在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。

因此吴长江开始寻找资金。

第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。

随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。

后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。

Industry·Company始于上周末的雷士照明董事会之争已经持续数天，创始人吴长江与公司董事长兼德豪润达（002005）董事长王冬雷各执一词。

然而对于中小投资者来说并不关心二人指责对方的“罪证”，更多的担心是此次风波后市场对相关的两家上市公司德豪润达以及雷士照明未来的预估和判断。

强强联手曾被一致看好雷士照明于2010年5月在港交所上市，但自其引入资本以来，股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争就从未中断。

2005年，吴长江因与其他两位创始人矛盾被迫出让全部股份，携8000万元出走。

随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元离开。

2011年底，吴长江再次与雷士照明的投资人、软银赛富合伙人阎焱发生争执被迫辞去雷士照明所有职务，双方面对媒体互相指责。

2012年12月，吴长江将其手中11.81%的雷士照明股份，出售给德豪润达，在此次交易中德豪润达是作为吴长江“盟友”被引入，2013年1月，在德豪润达的助力之下，吴长江被重新任命为公司CEO。

根据雷士照明2013年财报，其股权结构为德豪润达占股20.24%，成为雷士照明的第一大股东。

赛富投资持股18.50%，吴长江通过控股公司以及个人持股占股10.36%，施耐德持股9.22%。

对于此番雷士照明与德豪润达的联姻，当时多数机构也极为看好，这与吴长江带着德豪润达回归雷士照明后的业绩是分不开的，雷士照明2013年取得销售收入约37.74亿元，毛利约7.97亿元，相较于2012年，分别增长6.4%和4.7%，而净利润则上涨481.1%至2.82亿元，国信证券就明确指出“雷士一直以来都是照明行业下游的领导者。

凭借其强大的经销网络及近3300家品牌店，公司是最大的中国照明品牌，而且在商业领域有着极强实力。

在2013年，雷士终于从股权斗争中恢复过来，并引入了德豪润达作为单一大股东。

创始人吴长江先生继续负责公司的管理，并带领公司在13年获得盈利的显著反弹。