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公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明玩的就是对赌貌似，这是一个资本市场中逆市发行的失败案例。
2016年5月20日，国内最大的节能灯生产商——雷士照明在香港联交所上市。
其实，以其行业地位、LED新能源技术概念与其连续三年平均获得%的复合年增长率来看，雷士照明吸引投资者的目光应不是问题。
但天公不作美，由于5月恒指受欧洲债务危机影响整体下挫%，加之国内房地产新政实行的双重影响，雷士照明上市首日即破发，最终收报港元，较招股价港元下跌%，可谓惨败收场。
但是，仅仅两个月不到，雷士照明彻底“变脸”，不仅一改首日上市颓势而逆势飙升，还屡次改写涨幅新高。
同时，高盛、摩根、国元香港等多家券商如统一了口径，多次上调其目标价之外，还给予增持评级。
雷士照明2016年中报表明，上半年雷士照明销售收入上升%，达亿美元，毛利率增加%，为5538万美元，经营利润上升%，为3180万美元。
正是如此不俗的业绩提振了投资者的信心。
截至2016年1月10日，雷士照明股价报收港元，与上市首日的收盘价相比，涨幅达50%。
在东芝、飞利浦等外资强势品牌与家电巨头纷纷布局照明行业的今天，一家注册资本只有100万元人民币的小公司，面对这些财大气粗的“对手”，将如何持续盈利？无价资产雷士照明诞生地惠州，这里大大小小的照明企业超过300家，占了中国照明企业的大半江山。
创办之初，雷士照明没有前辈佛山照明的百亿市值身价，也没有比邻而居的TCL照明可以依靠的强大靠山。
“那时很容易赚钱，照明企业大多为‘作坊式’，没有自己的品牌，仅依靠‘山寨’、代工、用价格或是原材料上加减控制成本的方法竞争。
”雷士照明董事长吴长江对《英才》记者形容。
当时整个照明行业每年呈20%的增长，所有企业都挤到了扩大生产规模这一条路上，希望借此分食更多的市场份额。
而吴长江却选择把赚来的钱投入到渠道与品牌建设中，通过加盟店方式在全国范围内迅速扩大了网点。
这种自建渠道的方式不仅重构商业模式，还把“雷士照明”的品牌做了起来。
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析一、本文概述本文旨在通过对雷士照明公司的深入研究，探讨创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置之间的关系。
雷士照明作为一家典型的中国企业，其发展历程中充满了复杂的控制权争夺与变革，为我们提供了一个研究这些现象的绝佳案例。
文章将首先概述雷士照明的发展历程，分析其创始人专用性资产的形成与变化，进而探讨这些资产如何影响公司的堑壕效应，并最终决定公司控制权的配置。
通过这一案例研究，我们希望能够深入理解创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置之间的内在联系，为其他企业在面临类似问题时提供有益的参考和启示。
二、创始人专用性资产与堑壕效应的理论概述在探讨公司控制权配置时，创始人专用性资产和堑壕效应是两个不可忽视的理论概念。
这些概念在理解公司治理、权力分配以及公司战略决策等方面发挥着重要作用。
特别是在分析具体案例如雷士照明时，这些理论为我们提供了独特的视角和深入的洞见。
创始人专用性资产是指由公司创始人投入并与其个人能力和知识紧密相连的资产。
这些资产可能包括独特的商业理念、技术专长、品牌声誉、客户关系以及组织文化等。
由于这些资产通常与创始人的个人身份紧密相关，因此，在控制权配置中，创始人往往希望保留对这些资产的控制权，以确保其价值和影响力的最大化。
堑壕效应则是一种防御性策略，旨在保护公司免受外部接管或恶意收购的威胁。
当公司面临外部威胁时，管理层可能会采取一系列措施来增强公司的防御能力，如调整股权结构、引入毒丸计划、提高债务水平等。
这些措施形成了所谓的“堑壕”，使得外部势力难以轻易接管公司，从而保护了公司创始人和管理层的控制权。
在理论层面上，创始人专用性资产和堑壕效应之间存在着密切的联系。
一方面，创始人专用性资产的存在使得公司更加依赖创始人的能力和智慧，从而加强了其在控制权配置中的地位。
另一方面，堑壕效应则通过提高公司的防御能力，保护了创始人的控制权免受外部威胁。
吴长江创业融资的血泪史案例分析上回我们说到雷士照明吴长江由于不懂股权算计为自己的创业路挖了一个又一个的深坑，直至将照明界首屈一指的企业推向绝境。
然而他只是因为不懂股权算计吗？其实，在股权融资方面，他依旧犯下了致命的错误。
今天我们二谈吴长江，为大家解读股权融资与创业成败的关系。
一、雷士照明吴长江创业失败之二话说吴长江和雷士照明需要向杜、胡支付1.6亿元，在支付了一个亿的首付款后，雷士照明资金近乎枯竭，面对空空如也的公司账户吴长江心里发虚，但在员工面前还是不得不强作镇定。
从2005年底到2006年的下半年，吴长江唯一做的事情就是“找钱”，其他一概不管，吴长江见了很多资金掮客，也就是融资顾问（FA），甚至借过5分利的高利贷。
2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部，他把情况向柳传志和盘托出，希望柳传志能帮他渡过难关。
柳传志甚为欣赏吴长江的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士照明入股，但是联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火，吴长江不得不另觅投资人，此时赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱出场了。
（一）软银赛富投资2200美元2006年6月，在FA的牵线搭桥下，阎焱与吴长江协商软银赛富投资雷士照明事宜，软银赛富经过尽调后，按照雷士照明2005年的5000余万的净利润，给出了8.8倍市盈率、4.4亿元的估值，吴长江欣然接受。
但一个月后，当阎焱把正式投资协议摆在吴长江面前时，吴长江却傻眼了。
软银赛富投资2200万美元，却要占雷士照明35.71%的股份。
阎焱告诉吴长江，4.4亿元的估值是按照投后估值计算的，这是国际惯例。
吴长江别无选择，如果不接受这笔投资，雷士照明的资金链就要断裂，投资界的老司机阎焱抓住了雷士照明急需资金的软肋，迫使吴长江给吴长江不得不接受这个价格。
雷士照明本轮融资完成后，吴长江从100％的股权变为持股41.79％，软银赛富持股持股35.71％，吴长江已经失去对雷士照明的控股权。
