医药人力资源管理(王悦,熊季霞主编)思维导图

设 计 与 变 革
第
与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制；）与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。 进
二 单
行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统，）调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层，）
整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。
决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响； 本部门对岗位
任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响； 本岗位不同时段不同经历任职者思想意
识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目
第 一 章 人 力 资 源 规 划
统）
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组
织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
基本理论
组织理论的发展： 古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）
标和活动的定位与调整影响； 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响
。
第
基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。 具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是
三 单 元
否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现； 岗位设置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。 基

人员培训。 • 2、促进人力资源合理运用 • 3、配合组织发展的需要 • 4、降低用人成本
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• （四）人力资源规划的主要内容 • 1、人员规划 • 2、晋升规划 • 3、补充规划 • 4、培训开发规划 • 5、费用规划 • 6、制度规划
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• （五）人力资源规划应注意的问题 • 1、充分考虑内部、外部环境的变化 • 2、有效保证人力资源供给
• 最主要的是保证员工和企业的长期利益 和共同发展。
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• 二、医药企业人力资源培训 • （一）含义：医药企业为开展业务及培
育人才的需要，采取各种方法对员工进 行有目的、有计划的培养和训练的管理 活动。
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第三节、医药企业人力资源管理激励与沟 通艺术
• （一）激励概述 • 激励是人力资源的重要内容。 • 激励作用于人内心活动，激发、驱动、
和强化人的行为。调动人的积极性和创 造性。
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第三节、医药企业人力资源管理 激励与沟通艺术
• （二）激励理论
• 1.佛洛姆的期望理论
• 人的积极性与目标价值及实现目标的 概率有关，用公式表示：
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• 4.绩效考评结果的实施与反馈 • （1）用于奖金分配和薪酬调整 • （2）用于职位晋升和岗位调整 • （3）用于员工能力培训与开发 • （4）用于激励员工的职业发展
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• 五、医药企业员工职业生涯规划
• 职业是人们通过参与社会分工，利用专
息
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务

• 职务潜在候选人的主要来源
来源渠道 内部搜寻 优点 花费少，有利于提高员工士 气，候选人了解组织情况 供应有限 缺点
广告应征
员工推荐
辐射广，可以有目标的针对 某一特定群体
基于推荐者的认真推荐可能 产生高素质的候选人
有许多不合格的应聘者，广告 费用贵
可能不会增加员工的类别和结 构，可能产生裙带关系
用人之道
• 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客， 而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前， 他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 • 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎， 丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而 韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 • 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同 一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大 旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格 把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
• • • • •
目的： ①人与事的匹配，做到人尽其用； ②人的需求与工作报酬匹配； ③人与人协调合作； ④工作与工作协调匹配，才能灵活高效， 发挥整体优势。
• • • • • •
⑵人力资源的职能 ①聘用与获取 ②保持与激励 ③发展 ④评价 ⑤调整与控制
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⑶人力资源管理的内容 ①选人（识别人） ②育人 ③用人 ④留人（评价人）
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2、甄选手段 ①申请表 ②笔试 ③绩效模拟测试（工作抽样与测评中心） ④面谈 ⑤履历调查（申请资料核实与参考查询） ⑥体格检查
• 面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： • 1先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价。 • 2面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的 框框。 • 3面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者。 • 4应聘者接受面谈的顺序会影响到评价。 • 5面谈中信息吐露的顺序会影响到评价。 • 6反面信息会不适当地得到更多的重视。 • 7面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘者作出适合 与否的判断。 • 8面谈者经常在作出结论后的几分钟内忘记面谈的多数 内容。 • 9面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和人际技巧方 面具有更大效度。

劳动合同解除
在员工离职时，按照法定程序解除劳动合同，并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见，及时反馈并处理员工的合理诉求，提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果，制定具体的改进计划，帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估，确定其相对价值，为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平，为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分，以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平，找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果，如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ，确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间，确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划，估算所 需费用并制定预算。
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绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求，明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标，为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标，制定具体的行动计划和时间表。

配
面试
类型
按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。
能源消耗情况、定额工时、作业率、 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、
废品率
科研成果、研究成果获奖、科技成果转让
决策速度、企业其他各类人员的数量
供给预测与供求平衡
内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。
定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析
法，定员定额分析法，计算机模拟法。
总量预测
影响企业人员需求量参数
专业技能人员
专业技术人员
经营管理人员
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率
、
常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
招
分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。
聘
特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。
与
按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。
特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。
知识测评法 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应用。