第三章项目的范围管理
3.1、项目范围的决策
3.1.1、项目范围的定义
一、什么是项目的范围
项目的范围是指项目所涉及到的所有工作的集合。
二、注意
①、项目的概念很容易被理解成为“项目所涉及的所有产出物的集合”。
②、这个概念是不准确的，构成项目的范围不是产出物的集合，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。
③、有形的产出物一定会引发相关的工作，但是并不是所有的工作都一定会有相关的产出物，如会议、验收、沟通等类型的工作，它们需要占有时间和人力资源，但是却很难界定其产出的结果。
三、项目所涉及的工作量与以下几个范畴有关
①、项目所涵盖的阶段
假如一个电脑红娘项目，你收了客户的会员费用，是仅仅负责介绍男女双方认识，还是负责双方确立恋爱关系，还是要保证双方结婚，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。
②、项目涵盖的领域
假如一个办公室局域网系统的安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统的安装，也有可能包括软件的安装调试。而这里的“系统安装”是一个比较含糊的概念。必须在任务书或合同中明确项目涵盖的领域。
③、产出物的功能和特点
假如组装一台电脑，需不需要有音响效果、是否需要网络设施、能否反映股市行情等等，每增加一项功能，工作范围就会随之增加。
④、项目所涉及的服务对象
假如一个政府推出的再就业工程，需要界定的救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是包括民营企业下岗职工，甚至包括进城务工的农民工？对服务对象的界定不同，工作范围大不一样。
3.1.2、项目范围所形成的过程
一、项目范围形成的加法模式
①、首先确定项目的时间期限、成本预算、质量标准这三条约束边界。然后在不突破边界的情况下，不断增加工作内容。
②、假如一个家庭装修项目，首先确定三条约束边界。预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。
③、三条约束边界确定之后，逐步列出需要的工作内容，粉刷墙面、安装门窗、铺地板、安装厨房、卫生间的设备等等，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
二、项目范围形成的减法模式
①、首先不管约束条件，而是根据项目的目标将所有的必要的工作内容详尽列出。然后逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作内容逐步裁掉。
②、例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列
出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉。接着设定工期约束，将不可能如期完成的工作内容砍掉。在考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和就构成了项目的范围。
3.1.4、项目范围的优化
一、什么是项目范围的优化
项目范围的优化是项目范围的具体形成过程，其手段是将所有的工作任务按照轻重等级进行分类。
二、项目范围的优化采用的是减法程序
以家庭装修为例
Ⅰ、建立一个项目范围优化矩阵表
Ⅱ、在表的横栏设置三个等级：必须有的、争取有的、希望有的。Ⅲ、根据装修项目的必要性将所需的装修结果穷尽列出，填入左纵栏。Ⅳ、根据轻重缓急标注各个任务的级别
Ⅴ、根据此表进行决策
●假设预算为刚性约束的前提之下，可以把80%的预算和精力用于
必须有的墙面、门窗、地板、马桶、灶具等
●然后将20%的预算和精力用于可以争取的抽油烟机、墙内网线等●至于希望有的一览工作任务中，若预算有富余就做，若资金不够
就放弃
3.1.5、决定范围的要素
项目范围管理会涉及到工作任务的取舍。孰取孰舍归根到底是由四个因素决定：市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。
●市场竞争
Ⅰ、市场竞争往往迫使项目组织不断的向客户提供更多的产品功能和服务，于是造成项目范围的不断扩展。
Ⅱ、比如手机厂家A为市场竞争开发出手机的上网功能，厂家B为了与之竞争则开发出了手机的录音功能，厂家A 为了压倒B再进一步开发出了手机的摄像功能，随着竞争的日趋激烈，双方的新产品开发项目工作范围都在不断扩大
●商务经营模式或实施方案
Ⅰ、不同的商务经营模式会产生不同的类型和任务量的工作
Ⅱ、比如两家行业网站，A网站提供产品交易平台，它作为经纪人从买卖双方的交易中提取佣金，B网站只是提供信息服务，向信息的接收方和查询方收取信息服务费用。
Ⅲ、两种不同的商务模式，会产生截然不同的工作内容：A网站的主
要工作内容是讨债，因为他们先提供服务，然后在收钱。B网站的工作内容主要是收集信息，因为他们是先收钱，然后提供信息服务。Ⅳ、案例—美国农场主的忧虑
每到水果成熟的季节，都是美国果园农场主最为头痛的时候，由于时间紧张、劳动力短缺、运力不足等原因常常使得大量成熟的果子烂在果园里。一天，一个广告商突然突发奇想：为什么光想着把水果运到超市或消费者手中，而不能把消费者运到果园里去呢？于是在报刊上刊登了一个广告，一个采摘旅游的项目就这样诞生了。而这样的想法不但节约了劳力和成本，更重要的是项目的范围、工作的内容发生了巨大的变化。
Ⅴ、案例—船体刷油漆
过去，人们造船刷油漆都是船体向上进行施工的，有一天，一个工程师从自己孩子的玩具中得到了启发，为什么不能把船扣过来进行粉刷呢？而这样的一个革命性的思路改变了施工项目的范围，工作内容。大大降低了施工的难度，提高了劳动效率。
●投资效益
Ⅰ、投资效益评估是指评估增加工作范围后所带来的投入和产出比较。
Ⅱ、假如一家航空公司准备在一家新开发的旅游点上增设一条航线，经过投入产出分析，发现预期乘机前往该旅游点的游客数量在十年之内无法满足其运行成本，于是只好放弃该项计划。
●操作风险
操作风险是影响工作范围取舍的另一个重要因素。例如企业用订单质押贷款，是国际银行业非常成熟的服务项目。但是国外银行进入中国后，就发现，由于资信调查系统的不完善，企业弄虚作假的现象非常严重，银行根本无法判断企业提交的订单的真实性和可靠性，因此只好放弃这项服务。
3.1.8、规定范围的形式
一、项目范围的确定需要以文字的形式进行表述，而在不同的情况下，不同的项目应该采取不同的表达方式。
●如果是组织内部项目，如企业的新产品开发或技术设备的改造，那么项目的范围应该在高层管理者下达给项目团队的任务书中规定。
●如果是对外承接的项目，例如从客户那里承接的软件开发项目或建筑施工项目，那么项目的范围应该在合同或协议中规定。
●如果是公益性的项目，例如救助失学儿童的希望工程、救助下岗职工的再就业工程，那么项目的范围应该在项目的章程中规定。
二、服务建议书的方式对项目的范围进行确认
现实中，项目范围的形式并没有硬性的规定。专业的咨询公司在外接咨询项目的时候，常常采用向客户提交服务建议书的形式，将公司在该项目中的工作范围和责权在服务建议书中予以明确。客户签字后，此服务建议书即成为了双方的合同。国际上许多著名的咨询公司、会计师事务所、律师事务所、投资银行等都习惯于采用这种方式。
3.2、项目范围的制定
3.2.4、工作分解的原则
一、进行项目范围制定的首要工作也是最重要的工作就是根据项目的可交付成果进行项目工作的分解。
二、下图是一个家庭装修项目的分解示意图
A、一个装修工程可以分解为结构、设施、墙体、地面、门窗等工
程
B、而其中的实施工程又可分解为厨房设施、厕所设施、洗浴设施
等的施工
C、而厨房设施又可分为洁具、燃具、抽油烟机、碗柜等工作
D、而洁具的安装还可以进一步分解成为水池、水管、龙头、滤网
等采购安装任务…….
三、无限制的分解有必要吗？
这个分解还可以继续下去，甚至可以分解到每一个人的每一个细微的动作。显然任何事物走向极端后都会变成荒谬。工作分解同样如此，它需要掌握一个适可而止的度，过度分解反而会给项目的实施带来负担。那么一个项目究竟需要分解到什么程度就可以达到最合适的程度呢？这就使工作分解的原则。
四、工作分解的原则
工作分解的原则体现在以下四个方面：
①、分解到明确的专业化操作，使得该项目从一个比较抽象的内容
成为一个相对具体专业的劳动（专业化操作）
②、分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人
共同完成（一人负责）
③、分解到一个工作可以制定精确的量化指标，可以进行准确的绩
效测量（量化处理）
④、分解到无需再协调资源（无需资源二次协调分配）
3.2.5、范围计划编制的程序
自上而下法：
一、首先确定项目所包括的可交付成果，即项目目标
二、其次根据项目的可交付成果进行工作分解，并列出工作分解结
构（WBS）
三、然后对WBS中的各项工作进行说明和定义
3.2.6、编写范围说明书
一、项目范围说明书的内容
需要招标的项目，以及运作比较规范的项目往往都要求编写项目范围说明书。项目范围说明书一般包括，但不限于如下内容：
●论证市场或社会的需求，阐述立项的宗旨
●所提供产品或服务的性质和特点的描述
●为实现项目宗旨需要完成的项目可交付成果
●项目的工作分解结构以及工作说明
●衡量项目成功的标准，包括可以量化的指标
二、范围说明书中应注意的重点
①、术语概念的诠注
Ⅰ、其作用在于为项目干系人之间提供一个可以沟通的平台，在项目的实施过程中，经常会因为概念的混乱而引起误解和分歧。
Ⅱ、比如：某IT公司项目组承接了一所学校电教室网络安装项目，合同上写明的项目工作范围是“电脑网络系统安装”，但项目组和校方对此却存在完全不同的理解，项目组按照行业惯例理所当然的认为“系统”只是包括电脑及网络设备硬件，而客户则把系统理解成为硬件加软件。于是矛盾就出现了，一旦系统软件在运行中出现了故障，
客户要求上门维护，而项目组成员则认为他们的硬件是没有问题的，拒绝对软件的维护负责。如果双方在协议中对“系统”这个概念进行了说明和定义，就不会出现这样的情况。
②、工作范围的界定
案例：某投资咨询公司受聘于一家IT企业，作为一个资产并购案的财务顾问。双方谈定顾问费用先付一半，另一半在工作完成之后支付。咨询公司在提交了资产兼并方案之后，就认为已经完成了工作，希望IT公司支付顾问费余款，但是IT企业却认为作为咨询顾问公司还需要参加后续的谈判过程，在该并购案得到对方的认可之后，才算完成工作。双方因为没有在协议中将项目的工作范围界定清楚而产生了矛盾。
③、免责条款
咨询公司在为客户提供的咨询服务建议书中都包括有免责声明：本公司承担此咨询项目，只是负责提供解决问题的方案，至于客户是否实施，或这些方案的实施效果是否理想，就不在咨询公司的责任范围之内了。否则客户可以以实施效果不理想为理由拒绝支付咨询费用，或让你无穷无尽的修改。其实咨询行业很像医院，医生为你诊断开处方，药你可以抓，也可以不抓，吃了药可能有效，也可能无效，但你不能以此为由，不交诊费。
3.2.7、工作分解结构（WBS）
一、什么是工作分解结构
①、工作分解结构WBS的英文意思为Work Breakdown Structure
②、我们以一个例子说明什么是工作分解结构
文艺演出
节目剧务后勤经营
策划化妆交通广告
编导道具就餐销售
排练灯光住宿票务
表演音响安全财务
以上就是一个文艺演出项目的WBS示意图，任何项目都是由许多具体的工作组成的，所谓WBS就是将这些工作根据它们之间的关联关系分别列出的过程。
二、应遵循的原则
表面上看，WBS的编制很简单，但在实际的操作过程中，并非易事，期间充满陷阱，应遵循以下规则：
①、构成WBS的是工作，而不是项目的成果。如在文艺演出中的
WBS，节目项之下应该是策划、编导、排练、表演，而不是独
唱、舞蹈、小品。再比如建筑项目，其工作分解应该是规划、
设计、施工、验收，而不是一楼、二楼、三楼、四楼。
②、一个工作任务在WBS中只能够出现一次，因为每一项工作都
需要占用时间和资源。
③、一个子项目的工作内容应该是下一级工作任务之和。例如，化
妆、灯光、道具、音响等工作共同组合成了子项目“剧务”。这
同时意味着这些工作任务所占用的资源和时间应该刚好等于
“剧务”占用的时间和资源。
④、WBS文件一旦形成，须作为项目的基准计划存档，既然是基准
计划，就应当具有相对的稳定性，不到万不得已时不能轻易变更。因为范围计划不容修改，范围变更，影响全局，所以必须当做项目的基准计划。
3.3、范围计划的审核
3.3.1、范围计划的审核
范围计划审核过程有点像过筛子，每过一道筛子、就会筛掉一些杂质，最后剩下的就是必要而又可行的工作范围。范围管理计划的审核通常需要过六道筛子：
●风险评估：是否可以承受或规避
●成本收益：成本收益是否合算
●任务指标：是否可靠并切实有效
●假设前提：是否合理符合实际
案例：21世纪初期，许多电子商务项目的融资商务计划书，基本上写的都是一片光明，其立项的假设前提不约而同的提到了中国网民的庞大群体和增长速度。可是只要仔细推敲一下就不难发现，这个表面上庞大的网民群体，70%是由几乎没有消费能力的年轻人或学生组成的，如果你要把电子商务的大厦建筑在这样一个沙滩地基上，那就必须有能力熬过5至10年的市场培育期，等待这些网民成为有消费能力的客户。这又涉及到另外一个假设前提，资本市场的繁荣是否能够挺到那一天。这里仅仅提到了客户市场和资本市场的假设前提，电子商务还存在许多必须的前提条件，如可靠的安全认证、成熟的法
律基础、发达的物流网络、完善的信用体制等等，而这些假设，许多商务计划书中甚至提都没有提到。
●目标宗旨: 是否正当和准确
我对工程项目管理的认识 班级：学号：姓名： 引言：随着人类社会的不断发展，社会生产力的不断发展，由于社会各方面对工程的需要，出现了各种各样的工程项目，如房屋建设有皇宫、庙宇、住宅；水利工程有京杭大运河、灵渠、白堤；道桥有赵州桥；秦皇陵、金字塔等工程。这些项目的实现必定有项目管理，只是当时对项目管理没有系统的认识，项目管理尚未形成一门学科。随着社会生产力的进一步提高，人们对工程项目的管理逐渐规范化，项目管理逐渐形成系统的管理理论。渐渐产生专业的项目管理咨询公司，项目管理日趋专业化。 对工程项目管理的对象工程项目的认识，工程项目的基本特征—一次性。工程项目的一次性特征包括建设地点的固定性和产品的唯一性，工程项目的施工和使用都固定于某一地点，已受周围环境的影响，加大了项目管理的难度。产品的唯一性在于设计的单一性，施工的单件性，由于每个工程项目的主要约束条件都不尽相同。就是说不会存在两个完全相同的工程项目。由于工程项目的一次性，导致项目实施过程中的不确定性，已受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目管理的基本内容—“3个控制、3个管理、1个协调”。 工程项目质量控制是在工程建设过程中采取各种有效措施，确保工程项目达到规定的质量要求。工程项目质量控制的目标有： ⑴工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规 模应控制在批准的设计任务书范围内。 ⑵设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸间无矛盾。 ⑶工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、安全可靠、管线紧蹙、节约能源。 ⑷环境保护措施，“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指 标。 ⑸施工过程与技术要求相一致，与计划规范相一致，与设计质量要求相一致，符 合合同要求验收标准。 工程项目的质量控制在项目管理中占有特别重要地位。确保工程项目的质量，是工程技术人员和工程项目管理人员的重要使命。工程质量控制是保证工程质量优劣的首要前提，工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，关系到社会和谐稳定的发展大局。确保建筑工程质量，不仅是建设问题、经济问题，也是民生问题。要切实增强做好工程质量的责任感和紧迫感，全面提升建筑工程质量水平，努力把建筑工程质量水平提升到一个新高度，建立健全管理制度、责任制度，推动建筑工程质量不断提高。 工程项目的投资控制—投资计划与投资控制 工程项目的投资控制的目标是是项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。投资控制工作主要由两个并行、各有侧重又相互联系和相互重叠的工作过程构成，即建设项目投资的计划过程与控制过程。在建设项目的前期，以投资计划为主；在建设项目的中后期，以投资控制为主导。 工程项目的进度控制 工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施。在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使
第 ３ 章项目管理过程 1.为了项目成功，项目团队通常必须做下列哪项工作？（） A．使用非结构化的项目管理方法来实现项目要求 B．在项目范围、时间、成本、质量、资源和风险等相互竞争的要求之间寻找平衡点 C．使用项目管理过程组中的所有过程，来实现项目目标 D．满足并超过项目干系人对项目的需要和期望 2.项目收尾过程组中包括以下哪个过程？（） A．合同收尾过程B．结束采购过程C．行政收尾过程D．阶段收尾过程 3.在实际工作中，项目管理各过程之间的关系是（）。 A．一个接一个按顺序进行B．往往是交叉和循环进行的C．可以同时完成全部过程D．通常没有基本的先后顺序4.项目管理过程和产品导向过程（）。 A．在每个项目阶段中是一样的B．在每个项目管理过程组中是一样的 C．在每个项目管理知识领域中是一样的D．在整个项目中始终彼此重叠、相互作用 5.在开始一个项目之前，应该完成下列各项，除了（）。 A．指定项目经理，并组建项目管理团队B．确定项目的总体需求C．进行项目可行性研究，评价备选方案D．确定项目目标，并说明做项目的理由 6.以下哪个过程不属于规划过程组？（） A．识别干系人B．识别风险C．收集需求D．估算成本 7.以下哪个知识领域没有监控过程？（） A．项目采购管理B．项目范围管理C．项目整合管理D．项目人力资源管理 8.关于五大过程组和PDCA循环，下列哪个说法是正确的？（） A．PDCA循环本来就是为管理项目而发明的，所以与项目管理五大过程组相同 B．项目管理五大过程组和PDCA循环都是封闭式的 C．项目管理五大过程组合PDCA循环都是开放式的 D．PDCA循环是项目管理五大过程组的理论基础 9.项目团队的组建在那个过程组中完成？（）
一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这十大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 [编辑] 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
PMBOK(第六版) PMP笔记——《五》第五章（项目范围管理） 第 5 章项目范围管理 范围管理目的：做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。 管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作包括在项目内，哪些不应包括在项目内。 ?产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能 ?项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作 项目范围有时也包括产品范围，需要根据上下文来理解。 本章节包含了 6 个过程： 1、规划范围管理：制定项目范围管理计划 2、收集需求：收集、记录干系人需求，收集干系人想要什么？ 3、定义范围：项目团队需要做什么来满足干系人的需求？ 4、创建工作分解结构（创建 WBS）：把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。 5、控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，确保范围不要有偏差。 6、确认范围：正式验收项目已完成的可交付成果。 5.1规划范围管理
1、过程定义：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。 2、规划范围管理的输出：范围管理计划 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。也就是指导如何制定项目范围说明书、如何创建 WBS、如何验收可交付成果、如何处理对范围说明书的变更等等。 3、规划范围管理的输出：需求管理计划 描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。 练习题 1、公司正在制定一份变更管理计划，要求所有关键干系人的参与和批准，包括销售经理。销售经理没有时间进行行政工作，且即使经过多次尝试，项目经理还是未能获得他们的批准。项目经理下一步应该怎么做？ A：修订变更管理计划； B：上报给项目发起人解决； C：让一名销售团队成员代表销售经理批准； D：等待直到销售经理有时间进行行政工作为止。 答案：B。 PM 权限不能做到的事情，只能上报给发起人，让发起人帮助来解决。 2、在一个为期八个月的项目中，客户要求变更一项复杂的业务要求。开发已完成 72%。客户建议将项目日程额外推迟一个月。项目经理接下来应该怎么做？ A. 拒绝变更，因为大部分开发均已完成 B. 申请额外资金 C. 分析偏差 D. 接受变更，因为客户推迟了日程 答案 C。 先执行偏差分析看看偏离了多少，再来决定是否真的需要提交变更请求。直接接受和直接拒绝变更都是不对的，排除 A 和 D。 3、项目发起人对项目范围、质量、时间、成本最大的影响力在：
信息系统集成项目管理的认识和体会 目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。 那么，我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？让我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。 那么，信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢？我个人认为从下面几个方面着手： 一、项目可行性研究 在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管理机制。 二、项目启动阶段 项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。 项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定
1.你正制定某新项目的范围说明书，下列哪项不是制定项目范围说明书的一部 分？ A 范围核实 B 利用初步范围说明书 C 他项方案识别 D 获得对计划的核准 2.下列哪项是分解WBS的有效方式？ A、按风险或质量测量 B、按产品或工作单位 C、按项目阶段或项目可交付成果 D、按记账代码或原始估算 3.在软件项目进行的中途，项目团队发布实现了部分软件功能的初始版本，并 给项目赞助人和主要利害关系者做了演示，之后，项目赞助人通知你，说是软件没有满足到今后将使用这个软件的某重要客户的需求，因此你需要做出一个重大且昂贵的变更来实现这个客户的需求，对此最佳的解释是： A、项目赞助人不可理喻 B、没有进行足够的利害关系者分析 C、团队有严重错误，你应该使用惩罚的权利来纠正 D、你没有足够的预算来实施项目 4.当A组织为B组织工作时，最初的产品描述通常由谁提供？ A、A组织 B、B组织 C、项目经理 D、项目利害关系者 5.一个项目经理离开了公司，你的经理要求您完成正在进行的项目时，并交给
你一份项目管理规程和范围文档，作为项目经理，你的首要任务是制定出下列哪项？ A、工作分解结构 B、活动清单 C、进度表 D、资源需求 6.项目经理发现在计划编制期间有部分工作范围没有定义，他们应该？ A、继续编制项目计划，因为工作范围尚未准备好 B、尽最大可能使工作范围得到定义 C、等待工作范围得到定义后，发布一个项目变更 D、向管理层抱怨 7.下列哪项最好地描述了项目利害关系者介入项目规划时所造成的影响？ A、耗时，使得规划过程变慢 B、只对内部服务合同有帮助 C、通常有助于制定完整、准确的项目计划 D、不需要，因为项目利害关系者通常不想介入 8.项目规划使用分解方法来确定项目所需的努力，分解方法指的是什么？ A、用项目特点进行数学建模，预测项目的成果和进度 B、自下而上估算单位工作时间的成本，逐个累加，得出项目所需的总成本 C、将主要项目可交付成果划分为更小，更易管理的要素，直到可交付成果可被定义的足够详细 D、使用帕累托分析法确定关键活动 9.关于可交付成果说法,正确的是: A、所有可交付成果可以有不同分解层次， B、不同可交付成果可以有不同分解层次，
浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：
浅谈对工程项目管理的认识 工程项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物。从现代的视角看，有工程项目就应有管理的问题。懂得一些基本的管理知识，使我们能够更好地完成项目的规划，设计，施工，以及后期的维护与管理。 项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因此工程项目一定得有其目标性和约束性。 工程项目管理是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效果的临时性工作。它具有很多特点：目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。比如临时性，任何项目都有其确的时间起点和终点，只存在于有限的一段时间内。由于项目的一次性和约束条件的不确定性，要取得成功，必须引进科学的管理方法，加强管理，于是项目管理科学作为一种客观要求被提了出来。生产实践的客观需要和管理科学理论体系的逐步形成，人们将两者相结合，并将之系统化，使工程项目管理越来越具有科学性。工程项目的一些基本特征，例如唯一性和固定性，受周围环境的影响，加大了项目管理的难度，又受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它除了一些基本特点外，还有自己的一些复杂性。工程项目管理的复杂性主要表现方面有：一是工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大；二是工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现；三是项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多；四是社会政治环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是一些对跨地区、跨行业的大型工程；五是工程项目要经历的项目构思、决策、设计、施工、验收及试运行、投入运营等过程，由于项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。正是这些特点的存在，要我们对工程项目进行管理，实现资源的合理利用，达到我们的预期要求。 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。对于工程项目管理的项目控制操作内容，大致有对项目管理的时间范畴、工程项目管理的具体内容、项目实施阶段的费用成本、影响项目间各种关系的约束条件的措施、满足对项目投资方的目标和要求，等一些操作的内容。 除了工程项目其主要的特点外，其核心任务是目标管理。而且工程项目管理的目标主要有三个：质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制和质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。 由于工程项目的普遍性和多样性，使工程项目管理学科的界限难以划定。因为不同类型的工程项目的差异性主要体现在专业工作上，而总体的建设过程和管理过程是有相似性的，而所采用的基本管理理论和方法都是相同的，所遵循的程序和原则又是相近的。因此我们学习工程项目管理课程并不能拘泥于某一类工程项目，或一个角度或层次，而是从工程项目的总
第五章项目范围管理 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。 根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，
第三章项目范围管理 1、项目范围管理与项目成本管理是什么关系，为什么？ 答：项目范围定义的目的在于：提高对项目成本的估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。当项目范围定义不清或项目范围管理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的总成本高。因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。 2、项目范围管理与项目时间管理是什么关系，为什么？ 答：当发现项目实际工期突破了项目工期预计时限时，人们有很多种方法可以调整项目工期的长短。调整方法的选择主要取决于项目的限制条件（诸如预算、资源、范围和任务的灵活性限制等）。最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务。这方面的措施有：缩短一些工作的作业工期、安排一些工作同步进行、增加资源以加快进度、缩小项目的范围等。 3、项目范围管理与项目质量管理是什么关系，为什么？ 答：项目范围和项目质量是密切相关的，在缩小范围的同时也会降低项目的质量标准，相反在扩大项目范围的同时，也可能会带来项目质量的提高。例如，如果取消一系列可选择性的项目任务，那么用于这些任务的资源就可以腾出来用于是他方面，而且他们也将不包括在这个项目预算范围内了。如果增加一些可选择性的任务就要投入更多资源和时间，从而就会扩大项目范围。另外，改变项目范围会影响项目关键路径的工期，使项目工期后延。通常的做法是，当发现必须按照项目工期完成项目，同时又必须将项目成本控制在预算之内时，这可以通过缩小项目范围去实现上述两项目标。当然，如果发现还有多余的时间或预算，就可以扩大项目范围，从而提高项目质量。 4、项目范围管理有哪些主要的工作，为什么要开展这些工作？ 答：1）项目的起始： 这是在项目之初人民根据项目章程、项目的要求和项目的可行性分析结果等做出开始一个项目的决策。其主要内容是制定开始一个项目的决策和给出项目的目标，从而为开展其他项目范围管理工作提供依据和要求。 2）项目范围的界定：
本人通过在学校学习，对项目管理有一些认识，总结如下，不对之处，望海涵！ 1）与客户之间我认为应注意的一些事项： 对于一个项目，我认为最主要的一点是与客户之间的沟通，特别是在项目初期，要多与客户进行沟通，尽可能多的了解客户对于项目的需求，以减少客户在项目进行过程中对项目系统提出的新的需求，同时将项目的进展情况多与客户进行沟通，让客户了解项目，对于出现的一些情况，希望能够得到客户的理解，比如天气原因，出现了延期，导致项目无法开展，及时与客户沟通，否则，快到交付日期时再通知客户，客户肯定不能接受。 其次在签订合同时，应明确项目的验收标准，不要在合同中出现模糊字眼，避免当系统的外部环境发生变化或者新的技术出现时，客户对项目提出新要求时有理可依，如“当系统正常运行一段时间后，再付剩下的余款”，应明确规定系统无错误的运行多少时间，如一天，一个星期，一个月等。 同时，在了解客户需求时，客户开始可能对项目的一些功能比较模糊，项目经理可以通过自己对项目的认识，以选择题的形式让客户选择一些的功能，充分了解其需求，并将这些需求写进合同，作为验收标准。 2）对于项目的管理，我认为应注意的： 项目组的管理，我认为最主要的是进度的管理和质量的管理，同时风险变更管理和采购管理同样也不能忽视。
1、进度管理 首先我认为项目经理在制定进度计划表之前，应将所有的成员召集起来开个会议，将产品的交付日期告诉大家，同时将项目应实现哪些功能告诉大家，然后分配给各组任务，如软件组应让软件实现哪些功能、硬件组应完成哪些硬件的部署等，同时项目经理应听听各小组完成工作需要多少时间，比如软件组通过讨论，完成系统的设计以及功能的实现需要多少时间，一个星期，一个月等，硬件组完成部署要多长时间等，然后项目经理根据各组完成的时间，看是否超过交付日期，超过则要求各小组在保证质量的前提下，加快进度。同时，项目经理在制定进度计划时，要多留一些应急时间，以备不时之需。另外，有些工作需要协调完成的，如只有采购组采购回来设备后，硬件组才能进行安装和部署；只有软件组的程序编好后，硬件组才能安装节点等，这些都要在大会上协商好后，如“采购组承诺一个星期内可以采购回相关设备，然后硬件组通过分析只要采购组能够在一星期内完成采购，就可以按期完成部署”等，协商OK后，再制定进度计划表，然后各小组组长负责自己本小组的进度以及协调其他部门的工作，项目经理时刻跟进各小组的进展情况，并及时的做出调整。同时，各小组在保证质量的前提下，能够尽早完成就不要拖延，如“采购组本来规定在一个星期内完成采购，但实际只需要三天就OK，采购组就不要拖延”等 2、质量管理 我认为，质量管理不好说，项目经理首先应给项目组成员贯彻质
《全面项目管理》第五章项目范围管理(1) 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。 根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
第三章项目管理过程 1．为了项目成功，项目团队通常必须做下列哪项工作?( ) A．使用非结构化的项目管理方法来实现项目要求 B．在项目范围、时间、成本、质量、资源和风险等相互竞争的要求之间寻找平衡点C．使用项目管理过程组中的所有过程，来实现项目目标 D．满足并超过项目干系人对项目的需要和期望 2．项目收尾过程组中包括以下哪个过程?( ) A．合同收尾过程B．结束采购过程C．行政收尾过程D．阶段收尾过程 3．在实际工作中，项目管理各过程之间的关系是( )。 A．一个接一个按顺序进行B．往往是交叉和循环进行的 C．可以同时完成全部过程D．通常没有基本的先后顺序 4．项目管理过程和产品导向过程( )。 A．在每个项目阶段中是一样的B．在每个项目管理过程组中是一样的 C．在每个项目管理知识领域中是一样的D．在整个项目中始终彼此重叠、相互作用 5．在开始一个项目之前，应该完成下列各项，除了( )。 A．指定项目经理，并组建项目管理团队B．确定项目的总体需求 C．进行项目可行性研究，评价备选方案D．确定项目目标，并说明做项目的理由 6．以下哪个过程不属于规划过程组?( ) 、 A．识别干系人B．识别风险C．收集需求D．估算成本 7．以下哪个知识领域没有监控过程?( ) A．项目采购管理B．项目范围管理C．项目整合管理D．项目人力资源管理 8．关于五大过程组和PDCA循环，下列哪个说法是正确的?( ) A．PDCA循环本来就是为管理项目而发明的，所以与项目管理五大过程组相同 B．项目管理五大过程组和PDCA循环都是封闭式的 C．项目管理五大过程组和PDCA循环都是开放式的 D．PDCA循环是项目管理五大过程组的理论基础 9．项目团队的组建在哪个过程组中完成?( )
第四章项目范围管理习题 一、单项选择题 1．在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程?（ B ）A．绩效报告。 B．范围确认。 C．范围定义。 D．管理收尾。 2．下列规则除以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的。（C ）A．可以在一个位置不发生中断地完成。 B．可以做出可信的估算。 C．必须且只能分配给一个人。 D．必须在80小时内完成。 3．下列哪项最不真实?(正确的英文为：which 0f the followings is most false：) （C ）A．WBS的最低层次也可以叫作工作包。 B．WBS词典可以用于保存各种工作要素的说明。 C．承包商的WBS和合同工作分解结构(CWBS)基本上是相同的。 D．WBS中的工作包还可以进一步细化。 4．客户通知你对原始范围做一项小的变更。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。你将：（D） A．拒绝做这个工作。 B．同意免费做这个工作。 C．做这个工作，然后给客户开账单。 D．评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。 5．一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项? （C ） A．项目章程。 B．约束条件。 C．产品描述。 D．项目经理选择。 6．你的公司刚刚收到对收购一个为你公司提供补充服务的公司的批准。你被指派为这次收购的项目经理。首席财务执行官给了你一份项目章程，她介绍了这次收购将如何改进你公司产品的市场渗透和打开一条新的销售渠道。她还授权你在项目活动中使用组织的资源。在回办公室的路上，你既担忧又兴奋，你要回去组织你的思路并开始计划编制过程。使用这份项目章程，你定义了可交付成果和主要项目目标，包括成本、进度和质量测量指标。你开始准备的是什么文件? （C）A．范围管理计划。 B．项目计划。 C．范围说明。 D．工作分解结构。 7．范围确认的主要内容是什么? （B ）
对项目管理得认识 项LI管理就是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科得交义学科，也就是一门实践性很强得学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会,企业、政府等组织面临着越来越复杂与变化快异得环境，竞争日益剧烈，项U管理越来越多得被这些组织所运用。随着社会实践得不断发展，项L1管理理论得内容也越来越完善与丰富。本文将通过对项LI及项 LI管理相关内容得介绍以及如何学好这门学科得建议，来阐述通过这学期得学习我对项目管理得认识。 一、对项目管理相关内容得介绍 1、什么就是项目 一个项LI就就是在一个事先确定得期限与预算范围内，必须完成得、且要达到特定得预期效果得工作。 (-)项目得特性 工作总就是以两类不同得方式来进行得，一类就是持续与重复性得，另一类就是独特与一次性得、 任何工作均有许多共性,比如： (1)要由个人与组织机构来完成； (2)受制于有限得资源； (3)遵循某种工作程序； (4)要计划、执行、控制等； (5 )受限于一定时间内； (二)项目得属性： (1)一次性 一次性就是项U与其她重复性运行或操作工作最大得区别。项II有明确得起点与终点，没有可以完全照搬得先例，也不会有完全相同得复制。项LI得其她属性也就是从这一主要得特征衍生出来得. (2)独特性 每个项U都就是独特得。或者其提供得产品或服务有自身得特点；或者其提供得产
品或服务与其她项U类似，然而其时间与地点，内部与外部得环境，自然与社会条件有别于其她项目，因此项目得过程总就是独一无二得. (3)目标得确定性 项LI必需有确定得U标： 时间性LI标，如在规定得时段内或规定得时点之前完成； 成果性LI标，如提供某种规定得产品或服务； 约束性LI标,如不超过规定得资源限制； 其她需满足得要求,包括必须满足得要求与尽量满足得要求； □标得确定性允许有一个变动得幅度，也就就是可以修改。不过一旦项目U 标发生实质性变化，它就不再就是原来得项U 了,而将产生一个新得项U ? (4)活动得整体性 项目中得一切活动都就是相关联得，构成一个整体?多余得活动就是不必要得，缺少某些活动必将损害项目目标得实现. (5)组织得临时性与开放性(组织类型请参考评论中得项LI管理得组织) 项口班子在项H得全过程中，其人数，成员，职责就是在不断变化得。某些项訂班子得成员就是借调来得，项U终结时班子要解散,人员要转移。参与项LI 得组织往往有多个，多数为矩阵组织、甚至儿十个或更多。她们通过协议或合同以及其她得社会关系组织到一起，在项U得不同时段不同程度得介入项U活动。可以说，项LI 组织没有严格得边界，就是临时性得开放性得。这一点与一般企、事业单位与政府机构组织很不一样。 (6)成果得不可挽回性 项LI得一次性属性决定了项U不同于其她事情可以试做，作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品，合格率达9 9、99% 就是很好得了.项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项LI得机会。项口相对于运作有较大得不 确定性与风险。 2、项H管理 (-)项LI管理得概念 项口管理就是一个管理学分支得学科，指在项口活动中运用专门得知识、技能、工具与方法，使项LI能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定得需求与期望。项口管理就是对一些与成功地达成一系列LI标相关得活动(譬如任务)得整体。这包
第三章项目范围管理 本章考点 3.1项目范围管理的含义和作用 3.2项目范围管理过程 3.2.1规划范围管理 3.2.2收集需求 3.2.3范围定义 3.2.4创建工作分解结构WBS 3.2.5范围确认 3.2.6范围控制 3.3项目范围管理的技术和工具 一、项目范围管理的含义和作用 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。 项目范围管理包括以下管理过程： （1）规划范围管理：定义、确认和控制项目范围的过程。 （2）收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 （3）范围定义：制定项目和产品详细描述的过程。 （4）创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 （5）范围确认：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 （6）范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本节中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。（其他管理领域的多个过程之间也存在类似的关系，后面不再重复这一点。）在项目的环境中，"范围"这一术语有两种含义： （1）产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 （2）项目范围--为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 判断项目范围是否完成，要以项目管理计划、范围说明书、WBS和WBS词典来衡量。判断产品或服务是否完成，要根据产品或服务是否满足需求规格说明书。 管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。 在进行项目范围管理过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，08版未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。 二、项目范围管理过程 项目范围管理过程包括规划范围管理、收集需求、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制六个子过程。 1、规划范围管理（范围管理计划编制） 规划范围管理，就是定义、确认和控制项目范围的过程。该过程在整个项目中，是管理范围的指南。 (1)范围管理计划 范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。项目范围管理计划的内容包括描述如何根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法；描述从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
项目管理中范围管理浅见及对策 作者：王志平 摘要 在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。 正文 系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目管理中的范围管理。 范围，即项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思
想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 一、范围管理的重要性 系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。 在某客户的OA系统推广过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马OA系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。 对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调