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摩托罗拉1928年，保罗·加尔文和兄弟约瑟夫·加尔文在芝加哥创立了摩托罗拉公司的前身加尔文制造公司。
1947年，公司更名为摩托罗拉。
加尔文家族第三代——克里斯托夫·加尔文2003年离开董事会，公司脱离家族式管理。
1956年，保罗·加尔文之子罗伯特·加尔文任公司总裁。
上周，谷歌125亿元美元收购摩托罗拉移动的消息，震惊整个IT界。
有着83年历史的美国国宝级企业摩托罗拉被年仅13岁的谷歌收编。
“震撼！震惊！不可思议！”向来以沉稳理性著称的英国《经济学人》杂志，在报道中一开始连用三个惊叹词，以表达对这桩交易的吃惊。
曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词。
车载收音机、全晶体管彩色电视机、微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）等都曾是它的杰作。
翻看摩托罗拉的历史，从1928年创立，光荣和梦想一路伴随摩托罗拉通信，其在技术上开创了IT和通信行业无数个第一。
在其80多年的历史中，摩托罗拉屡屡出现失误，又能奇迹般的复活甚至复兴。
谷歌会不会成为摩托罗拉的救世主？摩托罗拉是否能够再次复兴？这个被称为通信业界“没落贵族”的公司，第一次把命运交到了别人手里。
“随时随地传信息”中国人通过寻呼机认识了摩托罗拉公司，中国市场把摩托罗拉推上了行业之巅，其一度占据寻呼机市场份额80%。
“我们也是看到媒体报道才知道这个消息的，之间公司内部一点风声都没有。
”一位摩托罗拉的工程师透露，“两年前，业绩不好的时候，公司内部都在传要出售给谷歌。
后来业绩复苏了大家都认为已经走出了低谷，没想到这么仓促就卖了，真是很意外。
”“看来摩托罗拉已经没有信心靠自己的能力走出目前的困境了。
”当得知摩托被收购的消息后，电信业专家飞象网CEO项立刚脱口而出这句话。
这个曾经美国历史上的十大企业，在走过了80多年的岁月后，在耄耋之年已疲态尽显。
如果说iphone代表了一种时尚，那摩托罗拉则代表了一个时代。
摩托罗拉生产第一代模拟手机时，木材加工厂起家的诺基亚尚未涉足无线通信。
摩托罗拉的发展史摩托罗拉（Motorola）是一家美国电子通信公司，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
以下是摩托罗拉的主要发展历程：1. 创立与早期发展：1928年：摩托罗拉公司成立，由保罗·伽尔文（Paul Galvin）和乔·加尔文（Joe Galvin）兄弟创立，最初主要从事电池消耗器（电池消耗式收音机）的制造。
2. 第二次世界大战时期：1940年代：摩托罗拉在第二次世界大战期间转型为军用通信设备制造商，为美国军方提供无线电通信设备。
3. 无线通信技术创新：1943年：摩托罗拉推出了世界上第一台商用可携式电台——Walkie-Talkie。
1973年：摩托罗拉工程师马丁·库珀（Martin Cooper）成功制造了第一部移动电话，这标志着移动通信的开端。
4. 手机时代：1983年：摩托罗拉推出了DynaTAC 8000X，这是世界上第一部商业上可获得的移动电话，也被认为是第一部真正的“砖头手机”。
1996年：摩托罗拉推出了MicroTAC StarTAC，这是一款小巧轻便的折叠式手机，成为一时的时尚符号。
2004年：摩托罗拉推出了RAZR V3，一款非常薄且时尚的折叠手机，成为畅销机型。
5. 挑战和分拆：2000年代末：摩托罗拉逐渐失去在手机市场的竞争优势，面临盈利困难。
2011年：摩托罗拉移动部门被谷歌收购，而摩托罗拉解决方案业务则成为独立公司摩托罗拉解决方案（Motorola Solutions）。
6. 摩托罗拉 Solutions：2011年以后：摩托罗拉Solutions 专注于提供专业通信解决方案，包括执法、应急救援、企业通信等领域。
7. 重返手机市场：2012年：谷歌将摩托罗拉移动部门出售给联想集团。
之后，摩托罗拉继续参与手机制造，推出了多款Android手机。
摩托罗拉在其近一个世纪的历史中一直是电子通信行业的关键参与者，尤其在移动通信领域具有里程碑式的贡献。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
案例分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文的父亲是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。
摩托罗拉公司简介摩托罗拉因在通信领域的不断创新而闻名世界。
公司开发和提供能够为用户带来移动体验的技术、产品和服务。
公司的产品包括通信网络设备、企业移动解决方案、数字机顶盒、电缆调制解调器、移动终端和蓝牙配件等。
摩托罗拉致力于向个人、企业和政府机构提供下一代通信解决方案。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，200 7年的销售额为366亿美元。
摩托罗拉公司有三大业务集团，分别是企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部和移动终端事业部。
企业移动解决方案部企业移动解决方案部由政府及公共安全业务以及企业移动业务组成。
我们提供模拟及数字双向对讲系统、语音及数据通讯产品及系统的设计、生产、销售、安装以及售后服务。
摩托罗拉政府与公共安全业务提供先进的整合无线通信解决方案，服务于关键任务领域，为公共安全、政府事务及全球企业用户的运作提供有力支持。
我们提供全球领先的关键任务通信解决方案，在模拟对讲机和数字对讲机领域有70多年的经验，兼顾TETRA端到端系统构建。
摩托罗拉作为一个值得信赖的技术合作伙伴，为众多关键任务客户提供了安全可靠的系统。
我们有强大的无线及网络集成专家团队，非平行的服务支持网络让客户的网络投资在后续的使用中实现效用最大化。
摩托罗拉洞悉关键任务客户的通信需求，以良好的前瞻性设计为客户提供可升级的系统平台来实现安全可靠、灵活互动的现代沟通。
宽带及移动网络事业部总体定位致力于推广家庭及个人随身媒体体验，使消费者随时、随地、随心享用个性化服务。
- 协助运营商重新定义消费者的媒体消费习惯，满足消费者对“媒体移动特性”的需求。
- 摩托罗拉“媒体移动特性”这一理念是针对目前多种消费趋势和行业未来的发展趋势提出来的。
- 通过宽带无处不在、优化网络和内容到用户的端到端解决方案，我们能够协助运营商为消费者带来个性化的、丰富的随身媒体体验，以满足消费者随时随地、以任意设备来访问所有内容的需求。
摩托罗拉宽带及移动网络事业部旨在通过各种各样有线的和无线的、端到端的解决方案，例如LTE、WiMAX、GPON和机顶盒、有线调制解调器等解决方案等帮助客户和消费者实现无缝、可靠、不间断的数字娱乐、信息和通信接入。
intel moto原理摘要：1.英特尔和摩托罗拉的背景介绍2.英特尔的核心业务及技术3.摩托罗拉的核心业务及技术4.英特尔与摩托罗拉的合作5.合作的成果与影响正文：英特尔（Intel）和摩托罗拉（Motorola）是全球知名的科技公司，分别在半导体和通信领域有着举足轻重的地位。
这两家公司在历史上有着深厚的渊源，并在多个领域展开合作，共同推动了科技行业的发展。
1.英特尔和摩托罗拉的背景介绍英特尔成立于1968年，总部位于美国加州。
公司主要业务为设计和生产半导体芯片，是全球最大的个人电脑中央处理器（CPU）供应商。
英特尔以其先进的制程技术和强大的性能而闻名于世，持续引领着计算领域的发展。
摩托罗拉成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州。
公司起先主要生产无线电设备，后发展为通信、电子消费产品和半导体领域的领导者。
摩托罗拉在无线通信技术方面具有丰富的经验，曾推出过多款经典手机型号。
2.英特尔的核心业务及技术英特尔的核心业务为CPU和芯片组的设计与生产。
凭借强大的X86架构处理器，英特尔成为了个人电脑市场的霸主。
此外，英特尔还涉足嵌入式处理器、图形处理器、闪存存储等领域，为不同市场提供丰富的产品线。
3.摩托罗拉的核心业务及技术摩托罗拉的核心业务包括通信设备和半导体产品。
在通信领域，摩托罗拉是全球最早的手机制造商之一，拥有丰富的无线通信技术积累。
此外，摩托罗拉还生产半导体芯片，如嵌入式处理器、射频芯片等。
4.英特尔与摩托罗拉的合作英特尔和摩托罗拉在多个领域有过合作。
早在1990年代，英特尔就与摩托罗拉共同开发了PowerPC架构处理器，挑战当时由IBM主导的PC市场。
此外，两家公司在手机芯片领域也有过合作，如英特尔的XScale处理器曾应用于摩托罗拉的手机产品中。
5.合作的成果与影响英特尔和摩托罗拉的合作不仅推动了双方技术的发展，还为整个科技行业带来了深远的影响。
通过共同研发和产品整合，两家公司实现了优势互补，推动了半导体和通信领域的创新。
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
案例3摩托罗拉（中国）公司：本土化及发展“以中国为家”“以中国为家”，是摩托罗拉（中国）公司的口号。
马来西亚籍华人赖炳荣5年前从Intel公司加入摩托罗拉时提出的这句口号，到现在也算不上广为人知，其知名度甚至比不上微软（中国）公司的女老板吴士宏去年上任时喊出的“将微软（中国）公司办成中国微软公司”。
就在吴士宏黯然败走，不可一世的“微软”在中国异乎寻常地遭到民族主义式的口诛笔伐时，北京一家“上行逶式信息公司”的“360度调查系统”最近发布了大众心目中“目前发展最快的十大中国企业”，“摩托罗拉”赫然名列其中，位居第六，更老资格的“上海大众”位居第九；在“在未来发展最快的十大企业”中，“摩托罗拉”被“清华同方”推至第七，其余的“海尔”、“联想”、“中国电信”等全部是彻头彻尾的“民族企业”。
对于这个结论，“360度调查系统”的解释是：大众对“中国企业”的理解有分歧，一部分人把在天津在生产基地的“摩托罗拉”看作中国公司，另一部分人则认为它是美国公司而将其排除在外。
“但这次调查也传达了这样一个信息：毫无疑问，‘摩托罗拉’是在中国最具亲和力、因此也最为成功的外资公司。
”该调查公司的负责人说。
很遗憾，“最有人望的摩托罗拉”没有注意到这个奇妙的调查结果，他们有更多值得沾沾自喜的消息。
从1987年前董事长罗伯特·高尔文到中国开设第一个办事处至今，“摩托罗拉”在中国几乎获得了它作为一个跨国公司可能得到的一切荣誉和认可，“摩托罗拉”成了它的两种重要产品――寻呼机和手机的代名词，它的中国公司下属一个天津独资生产基地和四川乐山、杭州、上海等7家合资企业、摩托罗拉（中国）公司成为摩托罗拉在海外最成功的企业。
“摩托罗拉在中国有它特殊的利益和义务。
”把办公地点设在天津厂房楼上的摩托罗拉副总裁、个人通讯产品部亚洲区总监郑伟良（E.L.Tay）说。
这家以美国为宗主国的公司属于最积极推动美国与中国发展贸易关系的跨国资本利益集团，在华盛顿专门设立了工作办公室，从事与美国政界、国会议员的接触联系。
每年四五月间，由他们与波音、福特等公司组成的游说团都要前往华盛顿正在辩论是否给中国最惠国待遇的国会山进行为期数周的院外活动。
在最近出笼的《考克斯报告》中，摩托罗拉公司也因在铱星系统低轨卫星发射和半导体芯片上同中国的合作而与休斯卫星公司一起遭到严厉的点名指责。
巨大的共同利益使“摩托罗拉”与中国人的关系水乳交融。
1999年5月8日北约袭击中国驻南斯拉夫大使馆之后，天津市政府迅速派出警察，将前往摩托罗拉天津生产基地的大学生游行队伍拦回。
摩托罗拉（中国）公司的总裁赖炳荣也适时地署名发表“致全体员工的公开信”，对事件表示“十分遗憾”和“深切哀悼和慰问”。
正在前往中国途中的摩托罗拉公司现董事长盖瑞·吐克先生不顾美国政府“美国人停止前往中国”的劝喻，决定继续原定的访问。
他随后又承诺，去年克林顿访华前夕宣布的在天津增资15亿美元兴建芯片厂的既定计划不变，尽管这一项目因全球半导体芯片市场萎缩而一直处于公司高层犹豫不决的半停滞状态。
据介绍，此期间，摩托罗拉中国公司的员工们一直旗帜鲜明地站在公司立场上，始终坚持工作。
一家报纸的报道援引生产基地一位员工的话说，“要将悲痛化为力量”，为祖国的早日富强而更加努力地工作”。
在中国最成功的跨国公司中，“摩托罗拉”即使算不上第一，也算得上第二。
或许，一个定量的排名并没有多意义，重要的是，摩托罗拉的魔力何在？“摩托罗拉公民”的教育生产线10年前，摩托罗拉公司一个选址组抵达天津，这次令人愉快的访问决定了“摩托罗拉”在中国的角色开始从单一的销售者向销售与生产比翼起飞转变。
摩托罗拉设在美国芝加哥的总部宣布了在天津投资1.2亿美元建立独资生产基地的计划。
1992年6月，摩托罗拉在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机厂。
7年过去了，当年参与选址的原摩托罗拉香港半导体部总监谭宗定累功升任亚太区总裁，在天津的基地扩大为半导体、手机、寻呼机、电池，基站5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产地。
7年来，摩托罗拉在这里的投资增加9倍，员工人数从不到100人增加到8000多人，从组装10万台寻呼机和8000台手机增加到年产值28亿美元。
位于京津塘高速公路边上的摩托罗拉天津生产基地像中式建筑一样占地宽阔，办公区和厂房集中在一栋两层的灰色大楼里，充满现代与古典相结合的钢筋混凝土味道。
据说这座建筑是由从美国本土运来的一块块加工好的板材拼装而成的，摩托罗拉在全世界所有的生产厂家都是这同一个形状、色调和风格。
在大楼四周的空地上，分两处停放着近百辆大客车，每天从45公里外的天津市来回8次接送职工。
对员工温情脉脉地周到是“摩托罗拉”一贯风格。
每一个进厂的新人都要接受为期一周的上岗培训――现在许多厂商都精于此道，但摩托罗拉的“洗礼”简单明了，因为它们希望传达的企业文化只有简短的两句话：“对人保持不变的尊重”和“坚持高尚操守”。
这符合中国传统的人本道德。
这家经营着300亿跨国资本、每年利润10多亿美元的家族企业给它的中国雇员进述的是最初创业时的仁义故事：老高尔文把摩托罗拉的所有利润分给与他一起艰苦创业的员工们。
从总部飞来的蓝眼睛的高级主管强调说，最大的利益将由员工获得，摩托罗拉在中国赚的每一分钱都不拿走，投入在中国的扩大再生产。
“摩托罗拉尊重我们的劳动。
”中国员工们说。
这不仅仅是一个待遇问题，“重要的是它承认企业的发展与每一位员工的贡献是分不开的，这使我们真的感觉像生活在一个和睦的大家庭里一样。
”“在这里，《包身工》和某些台资、日资企业里的那些悲惨故事从来没有发生过。
”摩托罗拉天津人力资源部人事总监王玉屏肯定地说。
每一个摩托罗拉的高级管理层都被要求与普通操作工形成一种介乎于同志和兄妹之间的关系――在人格上千方百计地保持平等。
所有的员工――包括像郑伟良这样的全球副总裁――在同一座餐厅排队等候同样的软烧茄子和狮子头。
除陪客之外的外出就餐在这里是一桩丑闻，即使一位资方代表花费的是他自己的钞票，因为这种行为显然使保持员工平等的和睦气氛丧失了机会。
更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“Open Door”。
“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
”王玉屏说。
当然，像王玉屏和郑伟良这种级别的领导者还没有接待过这种不速之客，但这似乎也正说明他们的中层管理者已经与员工就几乎所有问题和投诉达成共识。
至少回璇是其中一个成功的例子，现在管理着一条生产线的回璇把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊严”上，每个季度第一个月的1日到21日，她都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，“回答”你在过去三个月里受到尊重了吗？”之类的6个IDE问题。
“这种对话是一对一和随时随地的，”回璇解释说，事实上，“Open Door”在摩托罗拉决不仅仅是一种形式，“这种开放和透明的理念是维护我们这个大家庭亲和力的润滑剂。
”除IDE之外，摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“Open Door”式的表达意见和发泄抱怨的途径：·I Recommend(我建议)，书面形式提出对公司各方面的意见建议，“全面参与公司管理”。
·Speak Out(畅所欲言)，这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈本人，全过程在9天内完成。
·G.M Dialogue(总经理座谈会)，每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
·Newspaper and Magazines(报纸与杂志)，摩托罗拉公司给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫“大家庭”电视台。
DBS（每日简报），方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
·Townhall Meeting（员工大会），由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
·EducationDay(教育日)，每年重温公司文化、历史理念和有关规定。
·Notice Board(墙报)。
·Hot line(热线电话)，当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
·ESC（职工委员会），职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
·589 Mail Box(589信箱)，当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
这些工作的部署在一个独立的部门手里。
人力资源部在摩托罗拉的内部秩序中是一个极为奇特的、事无巨细的角色，它的作用类乎于国企中人事处、办公室、宣传处、党委、后勤处的总和，但中心任务似乎只有一个：调节和弥合劳资关系，最大限度地培育员工对摩托罗拉的感情。
王玉屏是天津人力资源部最高层的经理。
由于天津基地的5家工厂同一级别，王玉屏的人力资源部就在其中起到了协调和组织的作用。
在人力资源部的提议下，天津生产基地组成了它的最高领导机构――经理联席会议，由5个生产厂的总经理和人力资源部总监轮流担任主席。
“在摩托罗拉，人力资源部有绝对的权力，”王玉屏介绍说，人力资源与生产、财务一起形成了一个新的三足鼎立，各工厂的总经理只管生产环节和销售、运输，向他们的总裁负责；人事则是一个独立的直线系列，有自己的总裁，通过各种项目和规划安排员工的薪资福利、培训发展、工作环境。
生产经理没有资格开除任何一名员工，必须经由人力资源部的独立调查，在全基地范围内组织一支没有利害关系、类似于陪审团的评判小组，听取厂方、调查组和本人的证词后再做决定。
员工的工资和涨薪水平也须先由人力资源部提出，人事、生产、财务三方认可后统一实施。
王玉屏的人力资源部包括100多名雇员，每年经费800万美元，由其他5家工厂共同拨给。
“没有任何一家工厂会像摩托罗拉花这么大的人力物力为人而投资，”王玉屏骄傲的说，“因为我们知道没有工人就没有摩托罗拉的一切。
”尽管事实证明，摩托罗拉以最儒雅的方式培植感情的工作已经近乎完美，几乎所有的中方雇员都承认，摩托罗拉的企业文化是最令人温暖的，但这家跨国公司仍在不断地居安思危。
在1998年2月份的《大家庭》报上，刊登的沟通方式还只有10种，4月份就增加到现在的12种，而据新任员工关系与沟通部经理周雪介绍，两种新的方式又行将出台。
“有了这么多行之有效的渠道，可以层层保证每一个员工的每一项意见和不满得到充分和迅速的回应。
”作为最早进厂的那一批职工，回璇仍清楚地记得7年前她跑去听第一次总经理座谈会的情景。
